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Schlagwort: Mitarbeiterbindung

  • Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

    Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

    Eine aktuelle Studie, veröffentlicht in Organizational Behavior and Human Decision Processes, zeigt eine Analyse der Fluktationsgründe. Auf Basis von drei methodisch unterschiedlichen Studien mit quantitativen und qualitativen Daten wird deutlich, dass Mitarbeitende nicht nur vor Problemen fliehen, sondern auch gezielt neue Chancen suchen – und das oft gleichzeitig.

    Die zentrale Fragestellung lautete:

    Überwiegen bei freiwilliger Fluktuation vermeidungsorientierte Fluktationssgründe – wie Stress oder Probleme mit der Führung – gegenüber ansatzorientierten Motiven wie Karrierechancen oder Entwicklungsmöglichkeiten?

    Der theoretische Rahmen: Annäherung und Vermeidung

    Im Zentrum der Studie steht das Konzept der Annäherungs- und Vermeidungsorientierung. Während vermeidungsorientierte Motive darauf abzielen, negative Zustände oder Erfahrungen zu reduzieren oder zu vermeiden (z. B. Stress, Konflikte mit Vorgesetzten), beziehen sich annäherungsorientierte Motive auf das Streben nach positiven Zielen (z. B. Entwicklungsmöglichkeiten, neue Herausforderungen).

    Diese Unterscheidung bietet eine fundierte Grundlage zur Analyse von Kündigungsgründen und erlaubt es, über eindimensionale Erklärungsansätze hinauszugehen.

    Drei Studien – differenziertes Bild über Fluktationsgründe

    StudieMethodeStichprobeKernergebnisse
    1Systematische Literaturrecherche78 StudienStress durch Überlastung am häufigsten genannt; Chefprobleme zentral, aber nicht dominant
    2Online-BefragungN = 197Durchschnittlich 3–4 Gründe pro Person; Annäherung und Vermeidung gleich häufig; Chefprobleme auf Platz 3
    3Analyse von Exit-InterviewsN = 312Durchschnittlich 4 Gründe; Annäherungsgründe häufiger als Vermeidungsgründe; Chefprobleme auf Platz 3

    🧠 Die wichtigsten Erkenntnisse – in Zahlen und Aussagen über die Fluktationsgründe

    • Stress durch Arbeitsüberlastung war in allen drei Studien ein zentraler Kündigungsgrund – insbesondere in anonymer Datenerhebung (Studie 1).
    • Führungsverhalten belegten in allen Studien Platz 3, oft in Kombination mit Stress und Kollegenkonflikten. In Online-Bewertungen waren sie besonders prominent.
    • Mitarbeitende gaben im Schnitt 3–4 Gründe für ihre Kündigung an (Studien 2 & 3).
    • In Studie 2 berichteten Beschäftigte, dass sie etwa 75 % ihrer tatsächlichen Gründe im Exit-Gespräch offenlegten. Probleme mit Führungskräften wurden dabei eher zurückgehalten.
    • Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wurden in allen Studien als häufige annäherungsorientierte Gründe genannt – zum Teil wichtiger als Vermeidungsgründe.
    • In Studie 3 zeigte eine latente Klassenanalyse: Es gibt „Annäherungs-Leaver“, „Vermeidungs-Leaver“ und „Family-Leaver“ mit klar unterscheidbaren Motivprofilen.

    Die Fluktationsgründe und Motive

    • Ein genauerer Blick auf die inhaltlich häufigsten Fluktuationsgründe zeigt, wie vielfältig die Motivlagen der Beschäftigten sind. Ansatzorientierte Gründe standen in vielen Fällen im Vordergrund – allen voran der Wunsch nach einem attraktiveren Jobangebot („Attraction to other jobs“) und Karriere- oder Entwicklungsmöglichkeiten. Auch bessere Aufgabeninhalte im Unternehmen und das Streben nach besserer Bezahlung wurden häufig genannt. Auf der Seite der vermeidungsorientierten Gründe rangierten insbesondere der Wunsch nach weniger Stress, Probleme mit direkten Vorgesetzten, Kollegenkonflikte sowie Unzufriedenheit mit Arbeitszeiten unter den häufigeren Motiven. Auch Beschwerden über das obere Management wurden wiederholt genannt. Interessanterweise zeigten einige Motive, wie der Wunsch nach einem Lebens- oder Karrierewandel oder familiär bedingte Umzüge, negative Korrelationen mit den zentralen Variablen, was auf sehr individuelle Entscheidungsgründe hinweist. Die Ergebnisse machen deutlich: Kündigungen sind selten monokausal – sie spiegeln ein Wechselspiel aus belastenden Faktoren und attraktiven Alternativen wider. Unternehmen sollten dieses Zusammenspiel ernst nehmen und sowohl auf der Entlastungs- als auch auf der Entwicklungsebene gezielt ansetzen.
    • Unzufriedenheit mit der Führungskraft ist zu simpel. Chefprobleme spielen eine Rolle – aber sie sind selten der einzige oder häufigste Grund für eine Kündigung.
    • Fluktuation ist meist kein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-als-auch: Stress und Führungskonflikte auf der einen Seite, Karriereaussichten und Entwicklung auf der anderen.
    • Der Erhebungskontext beeinflusst die Nennung der Gründe: In anonymen Umfragen dominieren Vermeidungsgründe, in offiziellen Exit-Interviews eher positive Narrative.

    Handlungsempfehlungen zur Fluktationsvermeidung für Unternehmen

    1. Stressprävention ernst nehmen – Arbeitsüberlastung ist ein Hauptgrund für Kündigungen.
    2. Führungskultur entwickeln, aber nicht als alleinigen Hebel betrachten.
    3. Attraktive Karrierepfade anbieten – sie wirken nicht nur bindend, sondern ziehen auch aktiv Talente an.
    4. Datensensibilität bei Exit-Gesprächen: Vertraulichkeit kann helfen, ehrlichere Einblicke zu erhalten.
    5. Unterschiedliche Datentypen kombinieren: Anonyme Feedbacks (z. B. aus Kununu, Glassdoor etc.) und strukturierte Gespräche ergänzen sich sinnvoll.

    📘 Während vermeidungsorientierte Fluktationsgründe wie chronischer Stress, Überlastung oder Konflikte mit der Führungsebene oft eine akute Belastung darstellen, die Beschäftigte „wegtreiben“, sind ansatzorientierte Motive eher zukunftsgerichtet und spiegeln das Streben nach Weiterentwicklung, Sinn oder Aufstieg wider – sie „ziehen“ Mitarbeitende zu neuen Möglichkeiten hin. Die Studien zeigen, dass diese beiden Motivlagen nicht als Gegensätze verstanden werden sollten, sondern häufig gemeinsam auftreten: Viele Mitarbeitende verlassen das Unternehmen nicht nur, weil sie unter Druck stehen oder unzufrieden sind, sondern auch, weil sie anderswo bessere Perspektiven sehen. In den Daten wird deutlich, dass insbesondere Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wiederholt als ebenso oder sogar stärker gewichtet genannt wurden wie vermeidungsbasierte Gründe. Dieses Zusammenspiel legt nahe: Eine erfolgreiche Retention-Strategie muss nicht nur auf Problemlösung setzen, sondern aktiv Potenziale aufzeigen und individuelle Entwicklungswege ermöglichen. Mitarbeitende verlassen Organisationen aus einer Vielzahl von Gründen. Wer nur auf die Führungskraft schaut, verkennt die strategische Tiefe der Kündigungsentscheidung. Für eine wirksame Mitarbeiterbindung braucht es Maßnahmen, die Belastungen verringern, aber auch echte Perspektiven bieten.

    📄 Zur vollständigen Studie auf ScienceDirect

  • Empowerment: Ein Schlüssel zur Steigerung von Arbeitsleistung

    Empowerment: Ein Schlüssel zur Steigerung von Arbeitsleistung

    Die neuesten Erkenntnisse aus der Arbeitspsychologie zeigen: Empowerment ist der Schlüssel zu einer gesunden, engagierten und produktiven Arbeitsumgebung und erhöht die Arbeitsleistung. Empowerment besteht aus strukturellem und psychologischem Empowerment, welches wiederum vier fundamentale Säulen umfasst:
     

    • Kompetenzerleben: Das Gefühl, fähig und kompetent zu sein.
    •  Autonomieerleben: Die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen.
    •  Einflusserleben: Die Möglichkeit, echte Veränderungen zu bewirken.
    •  Sinnerleben: Die Gewissheit, dass die eigene Arbeit zu etwas Größerem beiträgt.

    Diese vier Elemente fördern nicht nur die Motivation der Mitarbeitenden, sondern steigern auch nachweislich die Leistung. Eine aktuelle Untersuchung von Ochoa Pacheco et al. (2023) zeigt, dass Empowerment neben der Stärkung der Selbstwirksamkeit und der affektiven Bindung an das Unternehmen auch eine signifikante Steigerung der Arbeitsleistung bewirkt.

    In Zeiten dynamischer Veränderungen und steigender Anforderungen gewinnen Konzepte wie Empowerment zunehmend an Bedeutung. Psychologisches Empowerment beschreibt die Wahrnehmung von Selbstbestimmung und Einfluss am Arbeitsplatz und gilt als ein zentraler Faktor für die Steigerung individueller und organisatorischer Ergebnisse. Forschungsergebnisse zeigen, dass Empowerment eine positive Wirkung auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern hat, indem es Selbstwirksamkeit und emotionale Bindung stärkt. Doch wie genau funktioniert dieser Mechanismus, und welche praktischen Implikationen ergeben sich daraus für Unternehmen?

    Die zentralen Dimensionen von psychologisches Empowerment

    Psychologisches Empowerment basiert auf vier zentralen Dimensionen: Sinn, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Mitarbeiter, die ihre Arbeit als bedeutungsvoll und sich selbst als kompetent wahrnehmen, zeigen oft ein höheres Maß an Selbstwirksamkeit. Diese Selbstwirksamkeit beschreibt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Gleichzeitig fördert Empowerment das affektive Engagement, also die emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Organisation, was ihre Motivation und Leistung am Arbeitsplatz steigert. Psychologisches Empowerment bezieht sich auf einen inneren Zustand, in dem Menschen das Gefühl haben, Kontrolle über ihre Arbeit und ihr Umfeld zu haben, sowie Einfluss auf wichtige Entscheidungen und Ergebnisse nehmen zu können. Es geht um das subjektive Erleben von Macht, Kompetenz und Bedeutung in der eigenen Rolle, unabhängig von der formalen Autorität oder Position.

    Die 4 Dimensionen im Detail:

    Sinnhaftigkeit (Meaning): Mitarbeitende empfinden ihre Arbeit als bedeutungsvoll und im Einklang mit ihren Werten, Zielen und Überzeugungen.
    Kompetenz (Competence): Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können.
    Selbstbestimmung (Self-determination): Das Gefühl der Autonomie und Freiheit, Entscheidungen in Bezug auf die Arbeit selbstständig zu treffen.
    Einfluss (Impact): Die Überzeugung, dass das eigene Handeln Einfluss auf wichtige Ergebnisse und Veränderungen in der Organisation hat.

    Die Wirkung von psychologischem Empowerment

    Neuere Studien haben gezeigt, dass psychologisches Empowerment nicht nur direkt, sondern auch indirekt über Selbstwirksamkeit und affektives Engagement zu einer höheren Arbeitsleistung führt. Mitarbeitende empfinden ihre Arbeit als sinnstiftend, wenn sie im Einklang mit ihren persönlichen Werten steht, was ihre Motivation erhöht. Die Wahrnehmung eigener Kompetenz stärkt das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit. Selbstbestimmung bedeutet, dass Mitarbeitende Autonomie bei Entscheidungen und der Ausführung ihrer Aufgaben haben. Schließlich erleben sie Einfluss, wenn sie das Gefühl haben, mit ihren Handlungen tatsächlich Veränderungen bewirken zu können. Diese Elemente fördern nicht nur das Wohlbefinden, sondern steigern auch die Produktivität und Zufriedenheit im Arbeitsalltag.

    Theoretische Modelle zur Erklärung

    Das Job Demand-Resources (JD-R)-Modell und die Conservation of Resources (COR)-Theorie bieten einen theoretischen Rahmen zur Erklärung dieser Zusammenhänge. Das JD-R-Modell besagt, dass Ressourcen wie Empowerment den psychologischen und emotionalen Anforderungen am Arbeitsplatz entgegenwirken und so die Leistung verbessern. Die COR-Theorie erklärt, dass Menschen bestrebt sind, vorhandene Ressourcen zu schützen und zu erweitern. In diesem Fall fungiert Empowerment als wertvolle Ressource, die neue Ressourcen wie Selbstwirksamkeit und emotionale Bindung schafft und damit eine Spirale des Ressourcengewinns in Gang setzt.

    Grenzen und Stärken der Forschung

    Trotz Einschränkungen sind die Stärken der Empowermentforschung unübersehbar. So wird die bestehende Literatur durch die Analyse der seriellen Effekte von Selbstwirksamkeit und affektivem Engagement erweitert, und es wird aufgezeigt, wie wichtig es ist, psychologische und emotionale Ressourcen der Mitarbeiter zu fördern, um die Arbeitsleistung zu steigern. Zusätzlich zeigt sich, dass psychologisches Empowerment die Arbeitszufriedenheit erhöht und die Fluktuationsrate senkt. Das heißt, empowerte Teams arbeiten nicht nur effizienter, sondern sind auch langfristig stabiler und weniger wechselwillig

    Wie kann Empowerment erreicht werden?

    Die Forschungsergebnisse bieten wertvolle Anregungen für die Praxis. Auf organisatorischer Ebene können Unternehmen Empowerment-Programme entwickeln, die darauf abzielen, die Selbstwirksamkeit und das affektive Engagement der Mitarbeiter zu stärken. Solche Programme könnten beispielsweise Schulungen zur Förderung von Autonomie und Entscheidungsfreiheit umfassen oder Maßnahmen, die die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen fördern.

    Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie gezielt in die psychologischen Ressourcen ihrer Mitarbeiter investieren sollten, um langfristige Beziehungen aufzubauen und die Arbeitsleistung zu verbessern. Empowerment ist mehr als ein bloßes Führungsinstrument – es schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen und gleichzeitig eine starke emotionale Bindung zur Organisation entwickeln können.

    Auf individueller Ebene könnten Mitarbeiter durch Empowerment-Programme eine stärkere Motivation und ein gesteigertes Gefühl von Kompetenz und Selbstbestimmung entwickeln. Dies trägt nicht nur zu einer besseren Leistung bei, sondern fördert auch die Zufriedenheit und das Engagement am Arbeitsplatz, was sich positiv auf die gesamte Organisation auswirkt. Durch bessere Metriken zur Mitarbeitererfahrung auf der Grundlage von Daten und Personalanalysen generiert werden, neue Möglichkeitsräume eröffnet werden, in denen die eigenen Fähigkeiten zur Selbstorganisation entdeckt, Vertrauen in die eigenen Kräfte gewonnen und damit neue Territorien von Unabhängigkeit erobert werden können.

    Implikationen für die Praxis

    Die Ergebnisse der Studie liefern wertvolle Erkenntnisse sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene:

    1. Organisatorische Ebene:
      • Unternehmen sollten Programme entwickeln, die das psychologische Empowerment, die Selbstwirksamkeit und das affektive Engagement ihrer Mitarbeiter gezielt fördern. Solche Initiativen könnten Schulungen, Mentoring-Programme oder Führungsentwicklungsmaßnahmen umfassen, die den Mitarbeitern mehr Autonomie und Entscheidungsfreiheit geben.
      • Es wird empfohlen, New Workinitiativen und Organisationsstrukturen zu etablieren, die die emotionalen und kognitiven Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen. Darüber hinaus braucht es regelmäßige Feedbackzyklen und in Folge darauf abgestimmte Organisationsdesigns.
      • Die Forschung zum Engagement zeigt, dass Unternehmen „Commitment-Profile“ verwenden können, um ein detaillierteres Bild über die Bindung ihrer Mitarbeiter zu erhalten und auf dieser Basis Strategien zu entwickeln, die das Engagement und die Arbeitsleistung fördern.
      • Es braucht Strategien und Führungsverhalten, um Kompetenzerleben, Autonomieerleben, Einflusserleben und Sinnerleben gezielt zu fördern. Damit kann Empowerment in der Kultur verankert und von Führungskräften im Arbeitsalltag integriert werden.
    2. Individuelle Ebene:
      • Für die Mitarbeiter können individuell zugeschnittene Entwicklungsprogramme auf Basis von Selbstwirksamkeitsanalysen erstellt werden. Diese Programme könnten die Mitarbeitermotivation und -bindung steigern, was sich positiv auf die Arbeitsleistung auswirkt.
      • Führungskräfte sollten die Bedeutung von emotionaler Unterstützung und Empowerment anerkennen, da sich gestärkte und engagierte Mitarbeiter tendenziell besser mit den Zielen des Unternehmens identifizieren und leistungsstärker sind.
      • Im Zuge von Remotearbeit und zunehmender Digitalisierung könnten Unternehmen digitale Tools einführen, die es den Mitarbeitern erleichtern, sich emotional und kognitiv an die Organisation gebunden zu fühlen, gleichzeitig dezentral arbeiten können und partizipativ an Entscheidungen teilzuhaben.

    Studienergebnisse der Metaanalysen im Detail

    Die Ergebnisse validierten die strukturellen Zusammenhänge zwischen psychologischem Empowerment, Selbstwirksamkeit, affektivem Engagement und aufgabenbasierter Arbeitsleistung. Darüber hinaus wurde auch der serielle Vermittlungseffekt von Selbstwirksamkeit und affektivem Engagement bestätigt. Diese Ergebnisse unterstreichen die Relevanz psychologischer Variablen wie psychologisches Empowerment und affektives Engagement für Individuen und Organisationen. Das Gefühl der Selbstbestimmung ist ein wichtiger Faktor für die positiven Ergebnisse der Mitarbeiter ist (z. B. Huang 2017). Insbesondere der Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und aufgabenbasierter Arbeitsleistung (z. B. Chamberlin et al. 2018; Choi 2020), die Analyse der Auswirkungen verschiedener psychologischer Variablen, wie z. B. des Arbeitsengagements (Juyumaya 2022), des Verhaltens der Organisationsbürgerschaft (Chiang und Hsieh 2012), des Intrapreneurialverhaltens (Mahmoud et al. 2022), der Arbeitszufriedenheit (Ölçer und Florescu 2015) und des psychischen Wohlbefindens (Ahmed und Malik 2019)), die in dieser Beziehung eine vermittelnde Rolle spielen.

    Umbrüche konstituieren ein neues Profil von Anforderungen 

    In immer schnellerem Tempo vollzieht sich eine Freisetzung der Menschen aus traditionsbestimmten Lebens- und Arbeitsformen, hierarchischen Organisationskonstruktionen oder Arbeitsbiografien. Es zerfällt die Bindungskraft sozialkulturell überlieferter Modelle „normaler“ Arbeits- und Lebensführung. Die Lebens- und Arbeitsgestaltung wird offen, die Subjekte werden zu Regisseuren der eigenen biografischen Karrieren. Traditionelle Erwerbsbiografien werden bunten Patchwork-Berufsbiografien weichen, in denen vielfältige Statusinkonsistenzen und Karrierebrüche, lebenslange Zwänge zu Weiter-, Um-, Neu-Lernen, das Oszillieren zwischen Branchenwechsel, Arbeitslosigkeit, Umschulungen und beruflichen Neuanfängen miteinander verwoben sind.

    Das Empowerment-Konzept

    Empowerment formuliert ein optimistisches Menschenbild. Allen Empowerment-Gedanken ist die Konstruktion einer Subjektivität gemeinsam, welche die Kraft findet, für sich und für andere „ein besseres Arbeitsleben“ zu erstreiten. Hier werden Vorstellungsbilder wie Autonomie, Mündigkeit, Emanzipation, Authentizität und Koharenz aufgegriffen.

    Auf die eigenen Vorräte von (selbstreflexiven, psychischen, sozialen) Ressourcen zurückgreifen

    Empowerment ermöglicht hier den Mut machenden Prozess der Selbstbemächtigung, in denen Menschen in Situationen des Mangels, der Benachteiligung oder in Krisen beginnen, ihre Angelegenheiten selbst in die Hand zu nehmen, in denen sie sich ihrer Fähigkeiten bewusst werden, eigene Kräfte entwickeln und ihre individuellen und kollektiven Ressourcen zum selbstbestimmten Arbeiten und ihrer individuellen Lebensführung nutzen lernen. Empowerment zielt auf die (Wieder-)Herstellung von Selbstbestimmung über die Umstände des eigenen Alltags. Ich-Stärke, Selbstwirksamkeitserfahrungen, Lebenssinn, Zukunftsorientierung und kritische Denkfähigkeit sind dabei notwendige Essenzen.

    Empowerment in nicht-hierarchischen Organisationsstrukturen

    Gemäß einer Untersuchung von Spreitzer aus dem Jahr 1995 kann in einer modernen Organisation die Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter durch psychologisches Empowerment erreicht werden. Das konkrete Konzept umfasst die vier Dimensionen Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Diese tragen zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter bei, indem sie das Gefühl von Selbstwirksamkeit bzw. persönlichem Einfluss auf die Arbeitsumgebung fördern. Diese Überlegungen sind vor allem für Organisationen mit weniger hierarchischen Strukturen relevant, weil hier Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen und Entscheidungen eigenständiger treffen können (Spreitzer, 1995).

    Fazit

    Der positive Einflusses von psychologischem Empowerment auf die Arbeitsleistung zeigt sich durch die Verbesserung persönlicher Ressourcen, wie z.B. Selbstwirksamkeit, und die Förderung der affektiven Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisationen. Empowerment erweist sich als eine der entscheidenden Strategien zur Verbesserung der Arbeitsleistung und zur Förderung von Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit. Indem Unternehmen die psychologischen und emotionalen Ressourcen ihrer Mitarbeiter stärken, schaffen sie nicht nur die Basis für höhere Leistung, sondern auch für eine langfristige und positive Beziehung zwischen Mitarbeitern und Organisation. Angesichts der Herausforderungen einer zunehmend digitalen und global vernetzten Arbeitswelt ist Empowerment ein Schlüsselfaktor, um die Anforderungen des modernen Arbeitsumfelds zu bewältigen. Ein entscheidendes Element, das zum Beispiel nicht-hierarchische Organisationsformate fördern, ist das „Psychological Empowerment“, das eine Arbeitsumgebung schafft, in der die Mitarbeitenden durch die Dimensionen Einfluss, Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung und Kompetenz gestärkt werden.

  • New Work- was kommt, was geht was bleibt

    New Work- was kommt, was geht was bleibt

    New Work ist in aller Munde. Klar ist ein Home-Office-Tag pro Woche reicht längst nicht mehr aus, es braucht viel mehr.

    Flexible Arbeitsmodelle für alle Lebenslagen, mobiles Arbeiten und ausgewogene Work-Life-Balance. Gut gelebte New Work Konzepte steigern die Arbeitgeberattraktivität und zieht Talente an und schaffen so einen Wettbewerbsvorteil am österreichischen Arbeitsmarkt. New Work bedeutet aber auch das Überdenken von klassischen Organisations- und Arbeitsstrukturen, hinterfragen von Hierarchien und Zulassen von Flexibilität und den Einbezug der Ideen und Interessen von Mitarbeitern.

    Die Gründe für New Work sind mannigfaltig

    Der Fachkräftemangel, die Digitalisierung, der Klimawandel die großen gesellschaftlichen Treiber transformieren unsere Arbeits- und Lebensräume immer schneller und radikaler. Die Grenzen zwischen Leben und Arbeiten beginnen auf produktive Weise zu verschwimmen. Die Arbeit der Zukunft wird dadurch digitaler, vielfältiger und kollaborativer. Wir können damit Facharbeiter und Talente anziehen, fördern und binden und uns gleichzeitig schneller an eine zunehmend vernetzte Welt anpassen. New Work Konzepte werden den Anforderungen von (jüngeren) Arbeitnehmern gerecht, ermöglichen schnellere Reaktionen auf Veränderungen am Markt und fördern Innovationen. Overhead und administrative Aufgaben werden reduziert und die Effizienz erhöht.

    Der Wandel des Arbeitsbegriffes

    Der New Work Begriff wird von dem Austro-Amerikanischen Philosophieprofessor Frithjof Bergmann in den 70 er Jahren geprägt. Inhaltlich geht es um den Wandel des Arbeitsbegriffes. Weg vom Taylorismus, den Menschen als Werkzeug für die Arbeit zu sehen und hin zu einem humanitären Ansatz. Das Wohlbefinden des Menschen soll fortan im Mittelpunkt stehen. Die Arbeit soll nun nicht mehr als Belastung angesehen werden, sondern viel mehr als Förderung des Individuums, an dem dieses sowohl persönlich als auch fachlich wachsen kann. New Work meint vielmehr eine neue Art der Gestaltung der Beziehung zwischen Arbeitgebern und den Menschen, die im Unternehmen arbeiten. „Mit-Unternehmer statt Mit-Arbeiter“. Es geht um Partizipation, um Teilhabe. Die Menschen wollen mitbestimmen. Und damit geht es ganz klar auch um die Übernahme von Verantwortung. New Work bedeutet für Bergmann „die Arbeit, die wir wirklich, wirklich machen wollen“

    New Work läutet das Ende von Command & Control ein und forciert neue Arbeitsformen.

    Insbesondere Technologien sollen beim Arbeitsprozess unterstützende Hilfe leisten, um diese zu vereinfachen. Im Zuge seiner Überlegungen kam Frithjof Bergmann zu dem Ergebnis, dass New Work über drei zentrale Werte definiert werden kann. Hierbei handelt es sich um:

    Freiheit: Jeder hat die Wahl, frei zu entscheiden und zu handeln.
    Selbstständigkeit: New Work sieht vor, Selbstständigkeit und Eigenverantwortung in den Fokus zu rücken.
    Teilhabe an der Gemeinschaft: Gemeinsam statt einsam. Kollektivität, Austausch, Schwarmintelligenz – all das spielt in der neuen Arbeitswelt eine zentrale Rolle.

    New Work ist ein Mindset und eine Bewegung.

    Agilität und New Work haben etwas Fraktales: Von jeder Seite sieht man was anderes, es setzt sich immer neu zusammen. New Work und Agilität transportieren die Idee struktureller Bewegung in der Wirtschaft. Bergmann installierte weltweit New Work Centren. Produktionsbedingungen und Tätigkeitstypen sowie Unternehmensgröße bestimmen Umsetzungsform und Ausmaß von New Work.

    Ebenso Vertrauen, Flexibilität, Kreativität, flache Hierarchien und Dezentralisierung sind wichtige Merkmale der neuen Arbeit. Grundsätzlich geht es darum, bisherige Arbeitsmodelle, die eingestaubt und starr sind, aufzulockern und neue, innovative Wege zu gehen.

    • New Work bedeutet dauerhaften Kulturwandel.
    • New Work fordert mehr an Selbstverantwortlichkeit von den einzelnen Mitarbeitern.
    • New Work braucht Partizipation.
    • New Work ist ein fortwährender Prozess der Umgestaltung und Reflexion.

    Wie attraktiv ist flexibles Arbeiten für Mitarbeitende, Führungskräfte und Unternehmen?
    Tatsächlich würden Mitarbeitende sogar finanzielle Abstriche in Kauf nehmen, wenn sie weiter flexibel arbeiten können. Laut Future of Work Lab in Konstanz würden 17% der Befragten sogar finanziellen Einbußen für Flexibilität akzeptieren. Noch deutlicher zeigt sich dieses Ergebnis in den aktuellen Studien der Universität von Chicago, hier stellt sich das Arbeiten im Homeoffice als der attraktivste Anreiz heraus, der umgerechnet einem 15-prozentige Lohnplus entspricht.

    Aushandeln der hybriden Kollaboration gefragt

    In den Unternehmen und Teams, in denen Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden Leitlinien für die hybride Kollaboration, mobiles Arbeiten und Flexibilität insgesamt erarbeiten, in die Umsetzung bringen und reflektieren, sind die Mitarbeitenden zufriedener, Teams produktiver und die Fluktuation geringer. Forscher der Universität Stanford herausgefunden, dass die Produktivität von Arbeitnehmern im Homeoffice um 13 Prozent höher ist und sie seltener krank sind. Zudem fühlen sich mobil Beschäftigte enger mit ihrem Betrieb verbunden. Durch aktives Zuhören, Ausprobieren von New Work Initiativen und Möglichkeiten und anschließender Selbst- und Teamreflektion, minimieren wir unbewusste Bias, vorschnelle Urteile und erhöhen die Flexibilität im Unternehmen.

    Führungskräfte erkennen schnell die Vorteile, die es mit sich bringt, ihren Mitarbeitern zu helfen, sich zu entfalten und dies ist oft der treibende Faktor hinter der Umsetzung von Strategien wie flexiblen Arbeitsregelungen. Mit der Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, sofern es die Tätigkeit zulässt – ob aus der Ferne, vor Ort oder in einer Kombination – können Einzelpersonen und Organisationen von Zeit- und Geldeinsparungen, Komfort und Flexibilität profitieren. Darüber hinaus zeigen Untersuchungen, dass die Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, für viele Arbeitnehmer eine verbesserte physische und psychische Sicherheit bietet. Weitere beliebte Anreize neben dem Homeoffice, sind aktiver Umweltschutz, gelebte Nachhaltigkeit im Unternehmen, Nutzen von grünen Technologien und Bildungsangebote, die Wissen über nachhaltige Praktiken, erneuerbare Energien und Umweltschutz vermitteln, um den ökologischen Herausforderungen der Zukunft zu begegnen.

    New Work als Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit – und bindung

    Ein weiterer Faktor, der zur hohen Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt, sind attraktive Weiterbildungsangebote der Arbeitgeber. Besonders erwünscht sind Reskillingmassnahmen in Bereich der digitalen Kompetenzen: Kurse in Datenanalyse, Coding, Cybersecurity und künstlicher Intelligenz, um mit der digitalen Transformation Schritt zu halten. Programme, die das lebenslange und effektive Anpassen an die neuen Anforderungen fördern und soft skills sind ebenso gefragt wie Seminare, die die Fähigkeiten für das effektive remote Arbeiten und das Führen in verteilten hybriden Teams vermitteln. Human Skills, die in einer komplex werdenden Arbeitswelt unerlässlich sind, werden als kritische Denkweise, Kreative Lösungskompetenz, Kommunikation im virtuellen Raum und Konfliktlösungen und virtuelle Teamarbeit.

    Flexible Arbeitszeiten und -orte, Vier-Tage-Woche, Regeln gegen ständige Erreichbarkeit, klare Antworten auf die Frage nach dem Sinn der Arbeit … das und vieles mehr setzen viele Bewerber inzwischen als selbstverständlich voraus. Die vorherrschende Inflation hat außerdem zur Folge, dass das Gehalt mehr denn je zu einem wichtigen Hebel wird – auch für die Mitarbeiterbindung. 18,4 % der Arbeitnehmenden beschäftigen sich angesichts steigender Lebenshaltungskosten mit einem Jobwechsel, um die täglichen Kosten weiterhin bestreiten zu können.

    Die beliebtesten New Work Benefits sind:

    • Mobilitätszuschüsse, wie beispielsweise das Mobilitätsbudget, Tankgutscheine, Fahrtkostenzuschuss oder Jobrad.
    • Flexibilität und Wahl der Arbeitsform und des Arbeitsortes, Workation.
    • Vorbeugung von Altersarmut.
    • Sachbezüge (Teuerungsprämie…)
    • Gesundheitsvorsorge, Fitnesscenter, mentale Programme.
    • Weiterbildung: Beschäftigten die Wahl über die Art der Weiterbildung zu überlassen.
    • Essenzuschüsse, kostenlose Getränke.
    • Ausgaben für Homeoffice (Einrichtung, Internet, Energiekosten…) zeigen Wertschätzung gegenüber. Mitarbeitenden, die sich positiv auf die Unternehmenskultur auswirken werden.
    • Bezuschussung der Betreuungskosten

    Die erfüllende Arbeit

    Jede fünfte arbeitende Person leide demnach an Symptomen, welche mit psychischen Erkrankungen assoziiert sind. Um mit den vielfältigen Belastungsfaktoren gut umgehen zu können, brauche es organisationale Ressourcen, um die Arbeitsbelastung besser zu bewältigen, breit angelegte Gesundheits- und Mental Health- Programme, gutes Führungsverhalten, gut funktionierende Abläufe und Arbeitsorganisation (inklusive adäquater Personalplanung), zufriedenstellende Gehaltsstrukturen, ausreichende Erholungszeiten, Vereinbarkeit mit dem Privatleben bzw. flexible Arbeitszeitmodelle, Ganzheitlichkeit, Sinnhaftigkeit, Unterbrechungsfreiheit, positive soziale Interaktion, organisationale Gerechtigkeit und Lern- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten.

    Es gibt kein One-Size-Fits-All Modell nicht mehr.

    In Zukunft wird es weitaus differenzierte Arbeitskonzepte brauchen, die sich auch an der Produktivität orientieren. Alle Jobs über einen Kamm zu scheren, wird der Komplexität der Arbeitswelt nicht gerecht. Die Arbeitszeiten, Arbeitsorte müssen an den Arbeitsrealität im Jetzt angepasst werden. „Flexible Arbeitswelten“ finden diesen Benefit laut Marketagent Umfrage 78% der Erwerbsfähigen ansprechend. Ansätze der örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung von Arbeit sind breiter vertreten als Veränderungen in hierarchischen Strukturen der Organisationen. New Work ist nicht nur etwas für junge Unternehmen oder der digitalen Boheme.

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