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Schlagwort: Upskilling

  • Mentale Stärke-Der unterschätzte Wachstumstreiber der Zukunft

    Mentale Stärke-Der unterschätzte Wachstumstreiber der Zukunft

    In einer Arbeitswelt, die zunehmend von Unsicherheit, Informationsflut und permanenter Erreichbarkeit geprägt ist, rückt die psychische Widerstandskraft der Mitarbeitenden in den Fokus. Mentale Gesundheit ist nicht nur ein humanistisches Ideal, sondern auch ein ökonomisch messbarer Werttreiber. Unternehmen, die das Potenzial mental starker Mitarbeiter nutzen, steigern nachweislich Produktivität, Innovationskraft und die Stabilität ihrer wirtschaftlichen Kennzahlen. Der Zusammenhang ist kein bloßer Trend – er ist wissenschaftlich fundiert und betriebswirtschaftlich relevant.

    Mentale Gesundheit als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor

    Investitionen in psychische Gesundheit sind daher nicht nur ethisch, sondern auch finanziell sinnvoll. Eine Metaanalyse von Deloitte (2020) untersuchte über 100 Initiativen zur Förderung mentaler Gesundheit am Arbeitsplatz. Ermittelt wurde ein durchschnittlichen Return on Investment (ROI) von 4:1. Jeder investierte Euro brachte vier Euro an Einsparungen durch reduzierte Fehlzeiten, geringere Fluktuation und gesteigerte Produktivität zurück. Besonders nachhaltig erwiesen sich Programme, die länger als drei Jahre bestanden.

    Ähnlich klare Ergebnisse liefert eine Untersuchung von Knapp et al. (2020) vom King’s College London. In ihrer Metaanalyse identifizierten sie in 85 % der ausgewerteten Programme signifikante Effekte auf die Gesundheit der Mitarbeitenden und auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Leistung, Bindung und Krankheitsquoten. Dies korrespondiert mit Daten der WHO, die den weltweiten wirtschaftlichen Schaden durch Depression und Angststörungen auf rund eine Billion US-Dollar pro Jahr beziffert – verursacht durch über zwölf Milliarden verlorene Arbeitstage.

    Was mentale Widerstandskraft bewirkt

    Resiliente Mitarbeitende verfügen über ein stabiles psychisches Grundgerüst, das es ihnen erlaubt, mit Unsicherheiten, Druck und Rückschlägen konstruktiv umzugehen. Laut einer globalen Aon-Studie sind 86 % der resilienten Mitarbeitenden hochmotiviert – verglichen mit nur 44 % bei Mitarbeitenden mit geringer psychischer Belastbarkeit. BMC Public Health zeigt in ihren Studien, dass Resilienz in starkem Zusammenhang mit Engagement (r = 0,356) und Arbeitszufriedenheit (r = 0,608) steht.

    Diese Unterschiede spiegeln sich unmittelbar in der Leistungsfähigkeit wider. Resiliente Beschäftigte zeigen weniger Stresssymptome, höhere Problemlösekompetenz, emotionale Intelligenz und Teamfähigkeit – allesamt Schlüsselqualifikationen für moderne, dynamische Arbeitsumfelder. Besonders in wissensintensiven Branchen entscheidet mentale Stärke zunehmend über Innovationsfähigkeit und Anpassungsgeschwindigkeit.

    Evidenzbasierte Wirkung von Mentaltrainings

    Mentaltrainings wie kognitive Verhaltenstrainings, Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion (MBSR), Resilienzschulungen oder Neurofeedback – erweisen sich als hochwirksam. Eine groß angelegte Metaanalyse von Tan et al. (2021), veröffentlicht im Journal Occupational Health Psychology, analysierte 56 Interventionsstudien mit über 10.000 Teilnehmenden.

    Das Ergebnis: Mentaltrainings führten zu einer signifikanten Reduktion von arbeitsbezogenem Stress (mittlere Effektstärke d = 0.53), einer Steigerung der emotionalen Stabilität (d = 0.45) sowie einer deutlichen Zunahme von Arbeitsengagement und Zufriedenheit.

    Besonders wirksam waren dabei Programme mit einer Laufzeit von mindestens acht Wochen, die sowohl kognitive Strategien als auch achtsamkeitsbasierte Methoden kombinierten.

    Eine umfassende Metaanalyse von Tan et al. (2021), veröffentlicht im Journal of Occupational Health Psychology, analysierte 56 Interventionsstudien mit über 10.000 Teilnehmenden.

    Das Ergebnis:

    Mentaltrainings führten zu signifikant weniger Stress (mittlere Effektstärke d = 0.53), höherer emotionaler Stabilität (d = 0.45) und messbarem Produktivitätsgewinn.

    Besonders wirksam erwiesen sich hybride Formate, die kognitive Verhaltenselemente mit achtsamkeitsbasierten Methoden kombinierten.

    Auch im Führungskontext sind diese Programme hocheffektiv:

    In einer kontrollierten Studie von Krick & Felfe (2020) zeigte ein sechswöchiges Resilienztraining für Führungskräfte messbare Verbesserungen in Selbstwirksamkeit, Stressregulation und Führungsmotivation – mit stabiler Wirkung auch drei Monate nach der Intervention. Nach nur sechs Wochen zeigten sich signifikant verbesserte Werte in Selbstwirksamkeit, Stressbewältigung und Führungsqualität. Die Effekte waren auch nach drei Monaten noch stabil nachweisbar – ein Indiz für die Nachhaltigkeit solcher Trainingsformate.

    Kulturwandel statt Einzelinterventionen

    Damit mentale Gesundheitsförderung ihre volle Wirkung entfalten kann, ist ein systemischer Ansatz entscheidend. Erfolgreiche Programme setzen auf drei Ebenen an: auf individueller Ebene (z. B. Coaching, Achtsamkeit, Beratung), auf Führungsebene (z. B. emotionale Kompetenzen, Stressfrüherkennung) und auf Organisationsebene (z. B. realistische Zielsysteme, flexible Arbeitszeiten, enttabuisierende Kommunikation).

    Ein Best-Practice-Beispiel liefert das kanadische Unternehmen Bell Canada. Mit einem mehrstufigen Mental-Health-Programm senkte das Unternehmen seine Langzeitkrankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen um über 50 % . Die angenehmen Begleiterscheinungen: gesteigerter Zufriedenheit, sinkender Fluktuation und höherem Engagement.

    Wettbewerbsvorteil durch mentale Fürsorge

    Aktives Engagement für mentale Gesundheit wirkt sich darüber hinaus positiv auf das Employer Branding aus – ein entscheidender Faktor in Zeiten von Fachkräftemangel. Unternehmen mit sichtbarer psychischer Fürsorge gelten insbesondere bei jüngeren Generationen als attraktive Arbeitgeber. Laut einer McKinsey-Studie (2022) zählt die mentale Gesundheit für über 60 % der Generation Z zu den drei wichtigsten Kriterien bei der Jobwahl. Unternehmen im „Wellbeing 100“-Index, die gezielt in das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden investieren, erzielten in den vergangenen fünf Jahren bis zu 20 % höhere Renditen als der S&P 500.

    Das ungenutzte Potenzial mental starker Mitarbeitender

    Mentale Stärke ist weit mehr als Stressresistenz – sie ist die Grundlage für unternehmerisches Wachstum und persönliche Entfaltung. Mitarbeitende mit hoher psychischer Resilienz agieren lösungsorientiert, übernehmen Verantwortung auch in komplexen Situationen und bringen kreative Impulse ein, anstatt sich von Rückschlägen lähmen zu lassen. Ihre Fähigkeit zur Selbstregulation, zur Perspektivübernahme und zum Umgang mit Unsicherheit macht sie zu natürlichen Multiplikatoren für kulturellen Wandel und unternehmerische Innovation. Mental starke Mitarbeitende zeigen deutlich häufiger proaktives Verhalten, begleiten Change-Prozesse konstruktiv und erreichen eine bis zu 25 % höhere individuelle Produktivität (Tan et al., 2021; Aon, 2020). Sie sind weniger krank. Sie sind die Menschen, die andere mitziehen, Projekte vorantreiben und Komplexität mit Klarheit begegnen. In einer Zeit, in der Innovationsgeschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit über Marktanteile entscheiden, sind sie das wertvollste Kapital einer Organisation. Wer ihr Potenzial erkennt und gezielt fördert, investiert in die strategische Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

    Konkrete Hacks zur Förderung mentaler Stärke im Unternehmensalltag

    1. Microbreaks strategisch einsetzen
      Kurze, bewusste Pausen von 2–5 Minuten alle 60–90 Minuten fördern die kognitive Leistungsfähigkeit und reduzieren mentale Erschöpfung – belegt durch Studien der Universität Illinois (Ariga & Lleras, 2011).
    2. Tägliche 3-Minuten-Achtsamkeit
      Schon wenige Minuten fokussierter Atem- oder Körperwahrnehmung am Arbeitsplatz verbessern laut JAMA Internal Medicine (2014) die Stressresistenz und erhöhen die emotionale Stabilität.
    3. Emotionale Check-ins in Meetings etablieren
      Ein kurzes „Wie geht’s mir heute?“ zu Beginn von Teammeetings stärkt psychologische Sicherheit und emotionale Selbstwahrnehmung. Dies wurde im Google Project Aristoteles als ein Schlüsselmerkmal resilienter Teams erkannt.
    4. Lösungsorientierte Feedbackkultur etablieren
      Positives, zukunftsgerichtetes Feedback („Feedforward“) fördert laut Gallup-Studien das Selbstwirksamkeitserleben und aktiviert Problemlösekompetenz anstelle von Defensivhaltung.
    5. Digital Detox-Zonen schaffen
      In Besprechungsräumen oder Ruhezonen auf Smartphone- und Laptop-Nutzung verzichten. Das hilft, mentale Reizüberflutung zu reduzieren und fördert regenerative Pausen.
    6. Stärkenprofil im Team sichtbar machen
      Tools wie das VIA-Character-Strengths-Profil helfen, individuelle Ressourcen zu identifizieren und im Team sichtbar zu machen. Menschen, die ihre Stärken bewusst einsetzen, sind laut Studien (Seligman et al., 2005) glücklicher und widerstandsfähiger.
    7. Mentale Fitness-Tage einführen
      Fokussierte Workshops, Keynotes oder Impulsformate auf mentale Themen wie Resilienz, Gelassenheit, Selbstführung oder „Growth Mindset“.
    8. Mentale Buddy-Systeme
      Mitarbeitende bilden Zweierteams, die sich wöchentlich zu Zielen, Belastungen oder Fortschritten austauschen. Soziale Verbundenheit federt messbar Stresssignale ab. (Cohen et al., 2000).
    9. 5-Minuten-Reflexion am Tagesende
      Eine einfache Journaling-Routine: „Was ist mir heute gelungen? Was habe ich gelernt? Was lasse ich los?“ – fördert Selbstregulation und stärkt nachweislich das subjektive Wohlbefinden (Pennebaker, 1997).
    10. Sprechzeit pro Person in Meetings deckeln
      Um psychologische Gleichwertigkeit zu fördern und Denkvielfalt zu stärken, kann jede*r z. B. 2–3 Minuten Redezeit pro Thema erhalten. Das stärkt Beteiligung und psychologische Sicherheit (Harvard Business Review, 2017).

  • Das St. Galler Management-Modell unterstützt den Permawandel

    In einer Welt voller Dynamik, Unsicherheit und wachsender Komplexität suchen Unternehmen nach Orientierung, um permanent Veränderungen zu meistern. Das St. Galler Management-Modell (SGMM) etabliert sich sich seit seiner Entstehung an der Universität St. Gallen in den 1960er Jahren als wissenschaftlich fundiertes Referenzmodell. Es bietet eine strukturierte Denkweise, um Organisationen in ihrer Komplexität zu verstehen, zu gestalten und erfolgreich weiterzuentwickeln.

    Der Ursprung und Entwicklung

    Das St. Galler Management-Modell (SGMM) wird in den 1960er Jahren von Hans Ulrich an der Universität St. Gallen entwickelt. In den 1980er und 1990er Jahren ergänzen Knut Bleicher, Rolf Wunderer und Fredmund Malik die strategische und kulturelle Dimensionen. Die jüngsten Überarbeitung passt das Framework an die Herausforderungen des digitalen Zeitalters an und erweitert die Perspektiven Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit.

    Die drei Grundkategorien des SGMM im Detail

    Das St. Galler Management-Modell gliedert sich in drei zentrale Kategorien und ermöglichen eine ganzheitliche Sichtweise auf Organisationen:

    1. Umweltsphären

    Organisationen stehen in einem ständigen Austausch mit ihrer Umwelt. Die Umweltsphären (Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft) zeigen den Einfluss externe Entwicklungen auf das Unternehmen.

    2. Anspruchsgruppen (Stakeholder)

    Die Analyse der relevanten Anspruchsgruppen, ihrer Erwartungen und Interessen (z. B. Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Eigentümer) wird in die Strategien integriert.

    3. Interaktionsthemen

    Zentralen Themen der Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt: Ressourcen (z. B. Kapital, Wissen), Normen und Werte (z. B. Ethik, Unternehmenskultur) sowie Anliegen und Interessen (z. B. Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung) sind hier im Veränderungsfokus.

    Die Ordnungsmomente und Prozesse

    Ergänzend zu diesen Grundkategorien bietet das SGMM sogenannte Ordnungsmomente, die die interne Struktur des Unternehmens beschreiben:

    • Strategie (Wohin wollen wir?)
    • Strukturen (Wie sind wir organisiert?)
    • Kultur (Wie leben wir zusammen?)

    Diese Ordnungsmomente bilden das Gerüst für die Steuerung des Unternehmens und müssen kontinuierlich mit der Umwelt abgeglichen werden. Die Managementprozesse (normativ, strategisch und operativ) sind das Steuerungsinstrument, um Wandel zu gestalten und die Organisation neu zu designen

    Weiterentwicklung des St. Galler Management-Modells

    Seit seiner ursprünglichen Entwicklung in den 1960er Jahren wurde das St. Galler Management-Modell mehrfach weiterentwickelt und aktualisiert. Besonders relevant ist die Neuauflage von Johannes Rüegg-Stürm (2003, 2015) und später in Zusammenarbeit mit Simon Grand und reagiert damit auf reagiert auf Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit. Im Fokus stehen dabei:

    • Dynamische Interaktion: Das Modell betont stärker die wechselseitige Beeinflussung zwischen Organisationen und ihrer Umwelt, sodass Unternehmen noch flexibler auf Veränderungen reagieren können.
    • Kultur- und Werteorientierung: Mit dem zunehmenden Fokus auf Unternehmenskultur, Ethik und Nachhaltigkeit werden kulturelle Aspekte als entscheidende Treiber für Veränderung und Innovation bearbeitet.
    • Agilität und Ambidextrie: Integrierte Konzepte wie Agilität und die Fähigkeit, gleichzeitig Stabilität und Flexibilität (Ambidextrie) zu gewährleisten, bieten eine weitere Betrachtungsebene.
    • Integration von Digitalisierung und Netzwerken: Die Bedeutung von digitalen Technologien, Ökosystemen und Netzwerken wird explizit betont und auf digitale Geschäftsmodelle im Wandel geprüft.

    Das Vorgehen

    Das St. Galler Management-Modell bietet eine strukturierte Vorgehensweise, die Organisationen dabei unterstützt, komplexe Herausforderungen systematisch anzugehen. Methodisch startet man mit einer Umfeldanalyse: Hierbei werden die vier Umweltsphären (Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft und Natur) sowie die relevanten Anspruchsgruppen identifiziert und deren Einfluss auf das Unternehmen untersucht. Im nächsten Schritt erfolgt eine Analyse der Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen), um potenzielle Spannungsfelder zu erkennen. Anschließend werden die Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen und Kultur) reflektiert, um die interne Organisation mit den externen Herausforderungen abzugleichen. Auf Basis dieser Analysen entwickelt man in einem iterativen Prozess konkrete Managementprozesse (normativ, strategisch und operativ), die als Steuerungsinstrumente für die Umsetzung dienen.

    Zunächst erfolgt eine ganzheitliche Umweltanalyse, die systematisch die vier Umweltsphären (Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft, Natur) untersucht. Relevante Trends, Risiken und Chancen werden identifiziert und auf Impact auf das Unternehmen untersucht. Parallel dazu erfolgt eine detaillierte Stakeholder-Analyse, die die relevanten Anspruchsgruppen und ihre Bedürfnisse, Erwartungen sowie potenzielle Konflikte erfasst.

    Darauf aufbauend werden die Interaktionsthemen analysiert – dazu gehören Ressourcen (z. B. finanzielle, personelle und technologische Mittel), Normen und Werte (z. B. ethische Leitlinien, Unternehmenskultur) sowie Anliegen und Interessen der Stakeholder. Durch diese Analyse wird die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt besser verstanden.

    Im Anschluss daran richtet sich der Fokus auf die Ordnungsmomente: Hier werden Strategie (Zukunftsbild und Zielsetzungen), Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) und Kultur (geteilte Werte, Führungsprinzipien) systematisch betrachtet und aufeinander abgestimmt. Ein besonderes Augenmerk liegt darauf, die Ordnungsmomente so auszurichten, dass sie die identifizierten externen Herausforderungen und internen Potenziale optimal adressieren.

    Abschließend werden die Managementprozesse operationalisiert (OKR´s):

    • Normative Prozesse schaffen einen langfristigen Orientierungsrahmen und definieren Leitlinien (Vision, Mission, Werte).
    • Strategische Prozesse gestalten den Weg zur Zielerreichung (z. B. Marktanalysen, Wettbewerbsstrategien, Ressourcenausrichtung).
    • Operative Prozesse sichern die Umsetzung im Tagesgeschäft und die kontinuierliche Steuerung (z. B. Performance Management, Controlling).

    Das iterative und vernetzte Vorgehen stellt sicher, dass der Change Teil des gesamten Organisationssystems ist und unterstützt Führungskräfte, Zusammenhänge zu erkennen, Prioritäten zu setzen und Veränderungsinitiativen nachhaltig kulturell zu verankern.

    Was ändert sich im methodischen Vorgehen durch die Weiterentwicklung?

    Durch die Weiterentwicklung wird das methodische Vorgehen dynamischer und stärker auf Komplexität und Vernetzung ausgerichtet. Während die klassische Variante oft als lineares Vorgehen mit Analyse, Planung und Umsetzung beschrieben wurde, betont die neue Version iterative Schleifen, Feedbackmechanismen und die parallele Betrachtung von Stabilität und Wandel.

    Neu hinzugekommen Betrachtungsmomente sind insbesondere:

    • Mehrfachperspektive und Vernetzung
      • Das Modell legt noch mehr Wert auf die gleichzeitige Betrachtung von Umwelt, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, was zu einer stärkeren Integration führt. Das heißt: Unternehmen werden ermutigt, verschiedene Perspektiven systematisch zusammenzuführen und nicht nur eine „Top-down“-Sicht einzunehmen.
    • Fokus auf dynamische Umwelten
      • Statt einer statischen Analyse steht jetzt die Frage im Vordergrund: Wie verändern sich die Umwelten kontinuierlich, und wie wirken diese Veränderungen auf Strategie, Strukturen und Kultur? Unternehmen werden dadurch befähigt, schneller auf neue Trends und Herausforderungen zu reagieren.
    • Iteratives, agiles Vorgehen
      • Das neue Modell fördert eine agile Denkweise. Das bedeutet: Hypothesen entwickeln, Maßnahmen pilotieren, evaluieren und anpassen. Das Vorgehen ist nicht starr sondern erlaubt eine bessere Anpassung an eine volatile Geschäftswelt.
    • Betonung von Kultur und Sinnstiftung
      • Kultur und geteilte Werte werden noch stärker als Treiber und gleichzeitig als potenzielles Hindernis für Veränderung betrachtet. Eine Kulturdiagnose ist integralen Bestandteil jeder Changebemühung.

    Insgesamt führt die Weiterentwicklung des Modells dazu, dass das methodische Vorgehen mehr zirkulär, dynamisch und vernetzt gedacht wird

    Relevanz für den permanenten Wandel

    Das SGMM bietet eine wertvolle Grundlage für Changeinitiativen und betrachtet Veränderungen nicht isoliert, sondern im gesamten Ökosystem. Es zeigt, wie interne Strukturen, Kultur und Strategie mit externen Einflüssen und Stakeholdern verzahnt sind – eine Perspektive, die laut Studien von Capgemini (2023) und McKinsey (2022) die Erfolgsquote von Changeinitiativen deutlich steigert und hilft die Komplexität von Organisationen zu verstehen.

  • Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

    Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

    Eine aktuelle Studie, veröffentlicht in Organizational Behavior and Human Decision Processes, zeigt eine Analyse der Fluktationsgründe. Auf Basis von drei methodisch unterschiedlichen Studien mit quantitativen und qualitativen Daten wird deutlich, dass Mitarbeitende nicht nur vor Problemen fliehen, sondern auch gezielt neue Chancen suchen – und das oft gleichzeitig.

    Die zentrale Fragestellung lautete:

    Überwiegen bei freiwilliger Fluktuation vermeidungsorientierte Fluktationssgründe – wie Stress oder Probleme mit der Führung – gegenüber ansatzorientierten Motiven wie Karrierechancen oder Entwicklungsmöglichkeiten?

    Der theoretische Rahmen: Annäherung und Vermeidung

    Im Zentrum der Studie steht das Konzept der Annäherungs- und Vermeidungsorientierung. Während vermeidungsorientierte Motive darauf abzielen, negative Zustände oder Erfahrungen zu reduzieren oder zu vermeiden (z. B. Stress, Konflikte mit Vorgesetzten), beziehen sich annäherungsorientierte Motive auf das Streben nach positiven Zielen (z. B. Entwicklungsmöglichkeiten, neue Herausforderungen).

    Diese Unterscheidung bietet eine fundierte Grundlage zur Analyse von Kündigungsgründen und erlaubt es, über eindimensionale Erklärungsansätze hinauszugehen.

    Drei Studien – differenziertes Bild über Fluktationsgründe

    StudieMethodeStichprobeKernergebnisse
    1Systematische Literaturrecherche78 StudienStress durch Überlastung am häufigsten genannt; Chefprobleme zentral, aber nicht dominant
    2Online-BefragungN = 197Durchschnittlich 3–4 Gründe pro Person; Annäherung und Vermeidung gleich häufig; Chefprobleme auf Platz 3
    3Analyse von Exit-InterviewsN = 312Durchschnittlich 4 Gründe; Annäherungsgründe häufiger als Vermeidungsgründe; Chefprobleme auf Platz 3

    🧠 Die wichtigsten Erkenntnisse – in Zahlen und Aussagen über die Fluktationsgründe

    • Stress durch Arbeitsüberlastung war in allen drei Studien ein zentraler Kündigungsgrund – insbesondere in anonymer Datenerhebung (Studie 1).
    • Führungsverhalten belegten in allen Studien Platz 3, oft in Kombination mit Stress und Kollegenkonflikten. In Online-Bewertungen waren sie besonders prominent.
    • Mitarbeitende gaben im Schnitt 3–4 Gründe für ihre Kündigung an (Studien 2 & 3).
    • In Studie 2 berichteten Beschäftigte, dass sie etwa 75 % ihrer tatsächlichen Gründe im Exit-Gespräch offenlegten. Probleme mit Führungskräften wurden dabei eher zurückgehalten.
    • Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wurden in allen Studien als häufige annäherungsorientierte Gründe genannt – zum Teil wichtiger als Vermeidungsgründe.
    • In Studie 3 zeigte eine latente Klassenanalyse: Es gibt „Annäherungs-Leaver“, „Vermeidungs-Leaver“ und „Family-Leaver“ mit klar unterscheidbaren Motivprofilen.

    Die Fluktationsgründe und Motive

    • Ein genauerer Blick auf die inhaltlich häufigsten Fluktuationsgründe zeigt, wie vielfältig die Motivlagen der Beschäftigten sind. Ansatzorientierte Gründe standen in vielen Fällen im Vordergrund – allen voran der Wunsch nach einem attraktiveren Jobangebot („Attraction to other jobs“) und Karriere- oder Entwicklungsmöglichkeiten. Auch bessere Aufgabeninhalte im Unternehmen und das Streben nach besserer Bezahlung wurden häufig genannt. Auf der Seite der vermeidungsorientierten Gründe rangierten insbesondere der Wunsch nach weniger Stress, Probleme mit direkten Vorgesetzten, Kollegenkonflikte sowie Unzufriedenheit mit Arbeitszeiten unter den häufigeren Motiven. Auch Beschwerden über das obere Management wurden wiederholt genannt. Interessanterweise zeigten einige Motive, wie der Wunsch nach einem Lebens- oder Karrierewandel oder familiär bedingte Umzüge, negative Korrelationen mit den zentralen Variablen, was auf sehr individuelle Entscheidungsgründe hinweist. Die Ergebnisse machen deutlich: Kündigungen sind selten monokausal – sie spiegeln ein Wechselspiel aus belastenden Faktoren und attraktiven Alternativen wider. Unternehmen sollten dieses Zusammenspiel ernst nehmen und sowohl auf der Entlastungs- als auch auf der Entwicklungsebene gezielt ansetzen.
    • Unzufriedenheit mit der Führungskraft ist zu simpel. Chefprobleme spielen eine Rolle – aber sie sind selten der einzige oder häufigste Grund für eine Kündigung.
    • Fluktuation ist meist kein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-als-auch: Stress und Führungskonflikte auf der einen Seite, Karriereaussichten und Entwicklung auf der anderen.
    • Der Erhebungskontext beeinflusst die Nennung der Gründe: In anonymen Umfragen dominieren Vermeidungsgründe, in offiziellen Exit-Interviews eher positive Narrative.

    Handlungsempfehlungen zur Fluktationsvermeidung für Unternehmen

    1. Stressprävention ernst nehmen – Arbeitsüberlastung ist ein Hauptgrund für Kündigungen.
    2. Führungskultur entwickeln, aber nicht als alleinigen Hebel betrachten.
    3. Attraktive Karrierepfade anbieten – sie wirken nicht nur bindend, sondern ziehen auch aktiv Talente an.
    4. Datensensibilität bei Exit-Gesprächen: Vertraulichkeit kann helfen, ehrlichere Einblicke zu erhalten.
    5. Unterschiedliche Datentypen kombinieren: Anonyme Feedbacks (z. B. aus Kununu, Glassdoor etc.) und strukturierte Gespräche ergänzen sich sinnvoll.

    📘 Während vermeidungsorientierte Fluktationsgründe wie chronischer Stress, Überlastung oder Konflikte mit der Führungsebene oft eine akute Belastung darstellen, die Beschäftigte „wegtreiben“, sind ansatzorientierte Motive eher zukunftsgerichtet und spiegeln das Streben nach Weiterentwicklung, Sinn oder Aufstieg wider – sie „ziehen“ Mitarbeitende zu neuen Möglichkeiten hin. Die Studien zeigen, dass diese beiden Motivlagen nicht als Gegensätze verstanden werden sollten, sondern häufig gemeinsam auftreten: Viele Mitarbeitende verlassen das Unternehmen nicht nur, weil sie unter Druck stehen oder unzufrieden sind, sondern auch, weil sie anderswo bessere Perspektiven sehen. In den Daten wird deutlich, dass insbesondere Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wiederholt als ebenso oder sogar stärker gewichtet genannt wurden wie vermeidungsbasierte Gründe. Dieses Zusammenspiel legt nahe: Eine erfolgreiche Retention-Strategie muss nicht nur auf Problemlösung setzen, sondern aktiv Potenziale aufzeigen und individuelle Entwicklungswege ermöglichen. Mitarbeitende verlassen Organisationen aus einer Vielzahl von Gründen. Wer nur auf die Führungskraft schaut, verkennt die strategische Tiefe der Kündigungsentscheidung. Für eine wirksame Mitarbeiterbindung braucht es Maßnahmen, die Belastungen verringern, aber auch echte Perspektiven bieten.

    📄 Zur vollständigen Studie auf ScienceDirect

  • Die Arbeitswelt von morgen: Ein detaillierter Blick in den „Future of Jobs Report 2025“

    Die Zukunft der Arbeit im DACH-Raum: Ein umfassender Blick auf den „Future of Jobs Report 2025“

    Der „Future of Jobs Report 2025“ des Weltwirtschaftsforums beleuchtet die bevorstehenden Herausforderungen und Chancen für den globalen Arbeitsmarkt bis 2030. Die Transformation wird stark durch technologische Innovationen, wirtschaftliche Umbrüche und ökologische Ziele geprägt. Besonders im DACH-Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) zeigt sich eine dynamische Entwicklung, die sowohl regionale Stärken als auch spezifische Herausforderungen betont.

    Technologische Disruption und Digitalisierung

    Technologische Fortschritte, vor allem in den Bereichen Künstliche Intelligenz (KI) und Big Data, gelten als Haupttreiber des Wandels. Weltweit sehen 88 % der Unternehmen diese Technologien als Schlüssel für ihre zukünftige Entwicklung. Im DACH-Raum liegt der Wert sogar höher: 90 % der deutschen Unternehmen erwarten eine verstärkte Integration von KI in ihre Geschäftsprozesse.

    Die Region, bekannt für ihre Vorreiterrolle in Industrie 4.0, verzeichnet eine stark wachsende Nachfrage nach KI-Spezialisten, Datenanalysten und Experten für Cybersicherheit. Während große Unternehmen oft technologische Vorreiter sind, zeigt der Bericht, dass viele KMUs (kleine und mittlere Unternehmen) noch Aufholbedarf bei der Digitalisierung haben.

    Fachkräftemangel und Upskilling

    Der demografische Wandel stellt den Arbeitsmarkt im DACH-Raum vor große Herausforderungen. Eine alternde Bevölkerung und der daraus resultierende Rückgang der Erwerbsbevölkerung verstärken den bereits bestehenden Fachkräftemangel. Laut Bericht benötigen bis 2030 etwa 59 % der globalen Arbeitskräfte eine Umschulung.

    Um diesen Bedarf zu decken, planen 85 % der Unternehmen weltweit, verstärkt in Weiterbildungsmaßnahmen zu investieren. Auch in Österreich und der Schweiz rückt lebenslanges Lernen stärker in den Fokus. Besonders gefragt sind Fähigkeiten in den Bereichen Technologie, Kreativität und soziale Intelligenz.

    Nachhaltigkeit und grüne Transformation

    Der DACH-Raum setzt stark auf Klimaschutz und nachhaltige Innovationen. Grüne Technologien und der Ausbau von erneuerbaren Energien spielen eine Schlüsselrolle in der wirtschaftlichen und sozialen Transformation. Deutschland gilt als Vorreiter bei der Energiewende, während die Schweiz durch strenge Umweltvorschriften und hohe Investitionen in Forschung glänzt.

    Neue Berufsfelder entstehen in den Bereichen:

    • Erneuerbare Energien (z. B. Wind- und Solartechnik),
    • Elektromobilität,
    • Nachhaltiges Bauen und Kreislaufwirtschaft.

    Rund 47 % der globalen Unternehmen und 60 % der deutschen Unternehmen erwarten, dass Nachhaltigkeit und Klimaschutzmaßnahmen ihre Geschäftsmodelle entscheidend beeinflussen werden.

    Steigende Lebenshaltungskosten

    Ein weiterer wichtiger Trend im Bericht sind die steigenden Lebenshaltungskosten, die wirtschaftliche und soziale Stabilität gefährden. Laut Bericht sehen 50 % der Unternehmen weltweit diese Entwicklung als bedeutenden Faktor für ihre Transformation.

    Steigende Kosten beeinflussen sowohl die Unternehmensstrategien als auch die Gehaltspolitik, da Firmen versuchen, durch höhere Vergütungen Fachkräfte zu halten und anzuziehen.

    Neue Arbeitsmodelle und Work-Life-Balance

    Der DACH-Raum ist bekannt für seine Bemühungen, eine ausgewogene Work-Life-Balance zu fördern. Der Bericht zeigt, dass hybride Arbeitsmodelle (eine Mischung aus Büro- und Remote-Arbeit) zunehmend zum Standard werden. Rund 70 % der Unternehmen in der Region haben hybride Modelle bereits fest etabliert.

    Zusätzlich zeichnen sich die Länder durch fortschrittliche soziale Sicherheitssysteme aus:

    • Deutschland bietet flexible Arbeitszeiten und umfangreiche Elternzeitregelungen.
    • Die Schweiz punktet mit hoher Arbeitsplatzsicherheit und exzellenten Arbeitsbedingungen.
    • Österreich ist bekannt für großzügige Familienleistungen und ein dichtes Netz an Teilzeitangeboten.

    Chancen durch Bildung und Innovationsförderung

    Berufsbildungssysteme als Vorbild

    Das duale Bildungssystem im DACH-Raum wird im Bericht als globales Vorbild hervorgehoben. Rund 85 % der Auszubildenden finden direkt nach ihrer Lehre eine Anstellung. Diese praxisorientierte Ausbildung sichert die Wettbewerbsfähigkeit der Region.

    Förderung von Startups und Innovationen

    Die Innovationskraft der Region zeigt sich in der Vielzahl von Startups im Bereich Technologie und Nachhaltigkeit:

    • Deutschland investiert stark in KI-Startups und Forschung zu grünen Technologien.
    • Die Schweiz verfügt über eine hohe Dichte an Forschungsinstituten, die Innovationen im Gesundheitswesen und der Umwelttechnik vorantreiben.
    • Österreich unterstützt aktiv die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsfelder, insbesondere im Bereich Energieeffizienz.

    Arbeitsplatzentwicklung und Beschäftigungsaussichten

    Der Bericht prognostiziert, dass bis 2030 weltweit 22 % der aktuellen Arbeitsplätze entweder neu geschaffen oder wegfallen werden. Dies entspricht einem Nettozuwachs von 78 Millionen Arbeitsplätzen. Besonders starkes Wachstum wird in den Bereichen Gesundheitswesen, Bildung und Informationstechnologie erwartet.

    Im DACH-Raum entstehen neue Chancen, insbesondere durch die grüne Transformation und die fortschreitende Digitalisierung. Gleichzeitig droht ein Rückgang traditioneller Berufsfelder wie Verwaltungsarbeit und manueller Fertigung, was den Bedarf an Umschulung und Weiterqualifizierung weiter erhöht.

    Empfehlungen aus dem Bericht

    Der „Future of Jobs Report 2025“ gibt konkrete Handlungsempfehlungen, um die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen:

    1. Investitionen in Bildung und Umschulung: Unternehmen und Regierungen sollten verstärkt in Programme für digitale und soziale Kompetenzen investieren, um die Belegschaft für neue Anforderungen zu wappnen.
    2. Förderung von Innovation und Unternehmertum: Startups und KMUs sollten gezielt unterstützt werden, um innovative Lösungen und neue Arbeitsplätze zu schaffen.
    3. Stärkung sozialer Sicherungssysteme: Angesichts des technologischen Wandels sollten soziale Sicherheit und Gerechtigkeit für alle Arbeitskräfte gewährleistet werden.
    4. Arbeitsmarktinklusion: Es ist essenziell, Frauen, ältere Menschen und Minderheiten stärker in den Arbeitsmarkt zu integrieren, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
    5. Nachhaltigkeit als Kernstrategie: Unternehmen sollten nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsmodelle integrieren, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

    Hier sind einige zentrale Zahlen und Fakten:

    • Globale Arbeitsplatzveränderungen bis 2030: Es wird erwartet, dass 22 % der aktuellen Arbeitsplätze weltweit betroffen sein werden, mit 170 Millionen neu entstehenden und 92 Millionen wegfallenden Stellen, was zu einem Nettozuwachs von 78 Millionen Arbeitsplätzen führt.
    • Fachkräftemangel: 63 % der Arbeitgeber weltweit betrachten Qualifikationslücken als größtes Hindernis für die Transformation ihrer Unternehmen.
    • Wachsende Nachfrage nach technologischen Fähigkeiten: Fähigkeiten in den Bereichen Künstliche Intelligenz, Big Data und Cybersicherheit werden bis 2030 weltweit am stärksten nachgefragt.
    • Bedeutung menschlicher Fähigkeiten: Neben technologischen Kompetenzen bleiben kreative Denkweise, Resilienz, Flexibilität und Agilität entscheidend für den zukünftigen Arbeitsmarkt.
    • Wachstum in essenziellen Sektoren: Berufe im Pflege- und Bildungsbereich sowie in der Landwirtschaft und Logistik werden bis 2030 weltweit ein signifikantes Wachstum verzeichnen.
    • Einfluss von Künstlicher Intelligenz: 50 % der Arbeitgeber weltweit planen, ihre Geschäftsmodelle neu auszurichten, um die durch KI entstehenden Chancen zu nutzen.

    Fazit: Die Transformation – Eine Zukunft voller Möglichkeiten

    Der „Future of Jobs Report 2025“ zeigt, dass der DACH-Raum trotz der Herausforderungen durch Fachkräftemangel, steigende Kosten und den demografischen Wandel gut aufgestellt ist, um die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten. Durch Investitionen in Bildung, Technologie und Nachhaltigkeit hat die Region das Potenzial, eine Vorreiterrolle in der globalen Transformation einzunehmen. Unternehmen, die frühzeitig auf diese Trends reagieren, werden ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern und zur Gestaltung einer innovativen und nachhaltigen Arbeitswelt beitragen.

  • Ein neuer Blick auf Produktivität und Führung in Europa

    Einleitung

    Europa steht vor bedeutenden Herausforderungen: von geopolitischen Verschiebungen über den Klimawandel bis hin zur digitalen Transformation. Die European Workforce Study 2025 beleuchtet, wie entscheidend Arbeitskultur und Führung für die Bewältigung dieser Herausforderungen sind. Mit Daten von knapp 25.000 Befragten aus 19 Ländern bietet die Studie eine unvergleichliche Analyse der Verknüpfung von Mitarbeiterzufriedenheit, Führung und Produktivität.

    Wichtige Erkenntnisse der Studie

    Die Studie zeigt deutlich, dass Länder mit einer positiven Arbeitskultur und starker Führung produktiver und wettbewerbsfähiger sind. Nordeuropäische Staaten wie Dänemark, Schweden und die Niederlande zeichnen sich durch hohe Mitarbeiterzufriedenheit aus, während Länder wie Italien, Griechenland und Polen Rückstand aufweisen. Nur 59 % der Befragten bezeichnen ihren Arbeitsplatz als „einen großartigen Ort zum Arbeiten“ – ein Wert, der die enge Verbindung zwischen Zufriedenheit und Produktivität unterstreicht, wie auch die Studie zeigt: in Dänemark und den Niederlanden liegt die Zufriedenheit bei über 80 %, was mit einer Produktivität von über €150 pro Arbeitsstunde korreliert.“ – ein Wert, der Raum für Verbesserung offenbart.

    Führungsqualität als Differenzierungsmerkmal

    Die Studie hebt hervor, dass „High-Trust Leadership“, also eine Führung, die auf Vertrauen, Respekt und Fairness basiert, essenziell für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist. In Organisationen mit hohem Vertrauensniveau sind die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden um bis zu 89 % höher. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass in Ländern mit starker Führung wie Norwegen 75 % der Mitarbeitenden ihren Arbeitsplatz als vertrauensvoll erleben. Die drei Schlüsseldimensionen erfolgreicher Führung sind:

    1. Glaubwürdigkeit – Führungskräfte kommunizieren offen und handeln integer.
    2. Respekt – Mitarbeitende erhalten die notwendigen Ressourcen und erfahren Anerkennung.
    3. Fairness – Entscheidungen werden transparent und gerecht getroffen.

    Besonders gut schneiden hierbei Unternehmen in der Technologie- und Finanzbranche ab, während der öffentliche Sektor Nachholbedarf hat.

    Herausforderungen in der modernen Arbeitswelt

    Die Studie identifiziert vier zentrale Herausforderungen, die die Arbeitswelt verändern:

    • Mitarbeiterbindung: Junge Mitarbeitende sind wechselbereiter als ältere Generationen. In Südeuropa gibt fast die Hälfte der Belegschaft an, in den nächsten 12 Monaten den Arbeitsplatz wechseln zu wollen.
    • Künstliche Intelligenz (KI): Nur 25 % der Unternehmen investieren aktiv in KI-Tools. Dabei zeigt die Studie, dass 73 % der Mitarbeitenden in KI-bereiten Unternehmen das Gefühl haben, in Entscheidungen eingebunden zu sein, was die Akzeptanz und Effektivität dieser Tools verdoppelt.
    • ESG (Umwelt, Soziales, Unternehmensführung): Nur 48 % der Befragten glauben, dass ihre Unternehmen einen positiven Beitrag zu Gesellschaft und Umwelt leisten. Ein klarer Handlungsbedarf.
    • Hybride Arbeitsmodelle: Obwohl hybride Arbeit die Mitarbeiterzufriedenheit steigert, bieten viele Unternehmen noch immer keine Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes.

    Psychologische Sicherheit und Innovationskraft

    Ein weiteres Schlüsselergebnis der Studie ist die Bedeutung psychologischer Sicherheit. In Norwegen empfinden 85 % der Mitarbeitenden ihren Arbeitsplatz als psychologisch sicher, während dieser Wert in Italien nur 39 % beträgt. Psychologische Sicherheit ist ein wesentlicher Faktor für die Innovationskraft, da sie Mitarbeitende befähigt, Risiken einzugehen und neue Ideen einzubringen.

    Handlungsempfehlungen für Unternehmen

    Die European Workforce Study 2025 bietet konkrete Empfehlungen, um die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern:

    1. Aufbau von High-Trust Leadership: Investieren Sie in Schulungen, die die Glaubwürdigkeit, den Respekt und die Fairness von Führungskräften fördern.
    2. Förderung hybrider Arbeitsmodelle: Geben Sie Mitarbeitenden die Flexibilität, ihren Arbeitsort zu wählen, um Zufriedenheit und Innovationskraft zu steigern.
    3. Bessere Integration von ESG-Zielen: Unternehmen sollten ihre sozialen und ökologischen Initiativen klar kommunizieren und Mitarbeitende aktiv einbinden.
    4. Fokus auf psychologische Sicherheit: Schaffen Sie ein Umfeld, in dem Mitarbeitende ohne Angst vor Konsequenzen ihre Meinung äußern und neue Ideen einbringen können.

    Fazit

    Die European Workforce Study 2025 zeigt, dass die Kombination aus starker Arbeitskultur und effektiver Führung der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft ist. Unternehmen, die diese Faktoren priorisieren, können nicht nur die Produktivität steigern, sondern auch ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessern. Es ist an der Zeit, die Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen und die Arbeitswelt neu zu gestalten.

    Ein entscheidender Hebel für die Zukunftssicherheit ist die gezielte Weiterbildung der Belegschaft. Die Studie zeigt, dass Organisationen, die systematisch in Upskilling-Programme investieren, laut Studie ihre Innovationskraft um bis zu 42 % steigern. So gaben 69 % der Befragten in hybriden Arbeitsmodellen an, häufiger neue Ansätze und Ideen einzubringen, was eine direkte Folge gezielter Schulungen und Weiterbildungen ist. Besonders in Branchen wie Technologie und Finanzen, die von raschem Wandel geprägt sind, ist die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kompetenzen unverzichtbar.

    Darüber hinaus betont die Studie die Bedeutung von Lernkulturen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, sich fortlaufend weiterzubilden. Unternehmen, die eine solche Kultur fördern, profitieren von einer motivierten Belegschaft, die nicht nur neue Technologien schnell adaptiert, sondern auch aktiv zur Problemlösung und Innovation beiträgt. Dies ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil in einer zunehmend globalisierten und technologiegetriebenen Wirtschaft. Vertrauen, Nähe und eine starke Unternehmenskultur sind wichtiger denn je, um Mitarbeitende zu binden und Organisationen zukunftssicher aufzustellen.

    Die Studie zeigt für Österreich erhebliche Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitenden auf. Während 100 % der Führungskräfte ihre Organisation als großartigen Arbeitsplatz sehen, stimmen nur 66 % der Mitarbeitenden dieser Aussage zu. Die Studie, die europaweit durchgeführt wurde, identifiziert Österreich in diesem Punkt als eines der Länder mit den größten Herausforderungen. Führungskräfte sind in österreichischen Unternehmen von den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden abgekoppelt. Diese Diskrepanz führt zu sinkendem Vertrauen, einer abnehmenden Bindung der Mitarbeitenden und damit zu Performanceverlusten, es braucht einen Fokus auf eine Führungskultur, die auf regelmäßiger, offener Kommunikation und psychologischer Sicherheit basiert, sie ist der Schlüssel, um Vertrauen zurückzugewinnen und nachweislich als Unternehmen insgesamt besser zu performen.

    Schließlich zeigt die European Workforce Study 2025, dass Investitionen in Upskilling auch die Mitarbeiterbindung stärken. Mitarbeitende, die das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen in ihre persönliche und berufliche Entwicklung investiert, sind engagierter und loyaler. In einer Arbeitswelt, die von schnellen Veränderungen geprägt ist, wird diese Bindung zum zentralen Erfolgsfaktor.