mit Studien, Quellen und Trendmaps
Arbeit ist im Umbruch – seit Jahren, aber jetzt beschleunigt
Nie zuvor hat sich Arbeit so schnell verändert wie in diesem Jahrzehnt. Das Weltwirtschaftsforum identifiziert fünf megaskopische Treiber – technologischer Wandel, geopolitische Fragmentierung, wirtschaftliche Unsicherheit, demografischer Wandel und die grüne Transformation –, die den globalen Arbeitsmarkt bis 2030 fundamental umformen werden (WEF, Future of Jobs Report 2025). Bis 2030 entstehen nach dieser größten globalen Arbeitgeberbefragung rund 170 Millionen neue Arbeitsplätze durch diese Trends – gleichzeitig entfallen etwa 92 Millionen bestehende, was eine Netto-Bilanz von +78 Millionen Beschäftigungsmöglichkeiten ergibt, aber immense Umbrüche innerhalb der Belegschaften bedeutet (WEF-Pressemitteilung, 7.1.2025).
Technologie ist der Treiber, nicht der Sinn. Zukunftsfähige Organisationen gestalten den Wandel vom Menschen her – von Teamdynamik, Führung, Kultur und Gesundheit aus. Das ist keine romantische Gegenposition zur Digitalisierung, sondern der faktische Erfolgsfaktor, wie die folgende Zusammenschau der Forschung zeigt.
KI verändert die Arbeit: Co-Worker statt Jobkiller
Was die Daten zeigen
Die Verbreitung generativer KI in der Arbeitswelt ist kein Zukunftsszenario mehr, sondern Gegenwart: Nach dem Microsoft/LinkedIn Work Trend Index 2024 nutzen 75 % der Knowledge Worker weltweit generative KI bei der Arbeit, die Nutzung hatte sich binnen sechs Monaten nahezu verdoppelt. Bemerkenswert: 78 % der KI-Nutzenden bringen eigene Tools mit („BYOAI“), während Führungskräfte in der Regel noch keine Strategie haben – die KI-Kompetenz wächst bottom-up, schneller als die Governance .
Das Weltwirtschaftsforum erwartet, dass 39 % der Kerntätigkeiten sich bis 2030 verändern und 59 % der Erwerbstätigen Weiterbildung brauchen; gleichzeitig steigen gerade jene Kompetenzen an Wert, die Menschliches betonen: Resilienz, Flexibilität, Agilität, Führung und sozialer Einfluss – neben KI- und Big-Data-Kompetenz (WEF, Future of Jobs Report 2025).
Prompt-Kompetenz und neue Berufsbilder
Mit der KI entstehen neue Berufe und neue Grundkompetenzen: Prompt-Kompetenz – die Fähigkeit, mit KI-Systemen in iterativer Schleife zu denken, Aufgaben zu zerlegen und Ergebnisse kritisch zu prüfen – wird zur Schreib- und Lesekompetenz des 21. Jahrhunderts. Das WEF listet KI- und Big-Data-Kompetenz, technologische Kompetenz und Kreativität unter den am schnellsten wachsenden Skills; gleichzeitig entstehen Rollen wie KI-Orchestrator:in, Human-AI-Interaction Designer:in oder Knowledge Curator:in. Entscheidend ist die Doppelbewegung: Je mehr Maschinen können, desto mehr steigt der Wert dessen, was sie nicht können – Urteilsvermögen, Kontextverständnis, ethische Abwägung, Beziehungsarbeit. Neue Berufsbilder entstehen selten als Ersatz, sondern als Rekombination: Fachkompetenz multipliziert mit KI-Kompetenz und Human Skills.
Aus psychotherapeutisch-organisationsberaterlicher Sicht geschieht hier mehr als Effizienzgewinn: Organisationen projektieren in die KI Hoffnungen („die löst unser Personalproblem“) und Ängste („die ersetzt mich“). Beides ist eine Übertragung, die bearbeitet werden will. Klar ist aus der Forschung: Human-in-the-Loop bleibt der Verantwortungsanker. Verantwortung, Entscheidung und Beziehung sind nicht delegierbar – sie sind das, was Arbeit menschlich macht (vgl. della Schiava-Winkler, 2019: Arbeitsmarkt im Wandel: Der Mensch im Mittelpunkt). Wer KI nutzt, ersetzt niemanden – aber wer KI nutzt, arbeitet anders.
Teamdynamik mit KI: Wenn die Gruppe ein neues Mitglied bekommt
Die Studienlage
Die wohl wichtigste aktuelle Studie zu dieser Frage ist „The Cybernetic Teammate“ von Dell’Acqua, Sadun, Lakhani u. a. (Harvard Business School/LSE/NBER): ein Feldexperiment mit hunderten Berater:innen, deren Teams in komplexen Aufgaben unterstützt wurden. Zentrale Befunde (NBER Working Paper 33641; Organization Science, Vol. 37, 2026):
- KI-gestützte Teams erledigen Aufgaben schneller und in höherer Qualität;
- die Arbeitsteilung innerhalb des Teams verändert sich: Wissens- und Erfahrungsvorsprünge einzelner Mitglieder gleichen sich aus, da die KI als gemeinsame Wissensressource wirkt;
- Teams berichten von weniger interpersonalem Konflikt und höherem Zusammenhalt – die KI wirkt als „Schock“, der die Gruppenprozesse neu ordnet;
- gleichzeitig entsteht die Gefahr von Homogenisierung: Wenn alle dieselbe KI nutzen, können Perspektiven enger statt breiter werden.
Ergänzend zeigt Forschung zu AI-Literacy und Vertrauen in Human-AI-Teams, dass sich Vertrauen in KI-Teammates nicht automatisch einstellt, sondern über Kompetenz und Erfahrung mit dem System aufgebaut wird (ScienceDirect, AI literacy and trust, 2025).
Tuckman trifft KI
Die klassischen Phasen der Teamentwicklung (Tuckman) lassen sich mit KI-Erweiterung neu lesen:
| Phase | Klassisch | Mit KI als Teammitglied |
| Forming | Orientierung, Vorsicht | Auch Orientierung an der KI: Was kann sie, was nicht? Wer darf sie nutzen? |
| Storming | Konkurrenz, Reibung | Zusätzlich: Konkurrenzgefühle gegen die Maschine, Misstrauen, Nostalgie |
| Norming | Spielregeln, Rollenklärung | Explizite Team-Vereinbarungen zum KI-Einsatz: wofür, wofür nicht, wer prüft |
| Performing | Co-Kreation | Mensch-KI-Arbeitsteilung mit klarer Verantwortung |
| Adjourning | Abschluss, Wissenssicherung | KI-gestützter Wissenstransfer beim Ausscheiden von Mitgliedern |
Die psychodynamische Beobachtung aus der Praxis: Teams delegieren gerne Urteilssicherheit „nach außen“ – an die Führung, an den Prozess, heute an die KI. Die latente Einladung lautet: „Die KI hat es gesagt.“ Führung muss diese Projektion sichtbar machen und die Verantwortungsläufe klären.
Hybride Zusammenarbeit: was die Evidenz sagt
Die Debatte ums Homeoffice wird oft ideologisch geführt. Die beste verfügbare Evidenz kommt aus einem großen Feldexperiment mit über 1.600 Mitarbeitenden eines Reiseportals (Bloom, Han & Liang, Nature, 2024): Zwei Tage Homeoffice pro Woche führten zu identischer Produktivität und identischer Beförderungsquote, aber zu 35 % geringerer Fluktuation – vor allem bei Frauen und langjährigen Beschäftigten (Bloom et al., Nature 2024; Stanford Report, 6.2024). Retention statt Rekrutierung: Hybrid ist damit eines der günstigsten Mittel gegen den Fachkräftemangel.
Eurofound zeigt für Europa, dass hybrides Arbeiten zur Normalität wurde und die Qualität der Arbeitszeitgestaltung – Autonomie, Erreichbarkeit, Grenzen – zum entscheidenden Gestaltungsfeld wird (Eurofound, The future of telework and hybrid work in Europe, ). Interessant für die Kulturarbeit: Britische Forschung deutet darauf hin, dass hybride Beschäftigte Fehler stärker verbergen als rein Büro- oder Remote-Beschäftigte – psychologische Sicherheit ist im Hybridmodell aktiver zu gestalten, nicht weniger nötig.
Gestaltungsregeln für die Praxis: Rituale statt Zufall (bewusste Präsenz-Tage mit Beziehungsarbeit statt reiner Task-Abarbeitung), psychologische Nähe durch Kurz-Check-ins, klare Erreichbarkeitsregeln, und Führung über Ergebnis statt Anwesenheit (vgl. della Schiava-Winkler, 2010: Erfolgsfaktoren virtueller Führung von Teams).
Führung & Organisationskultur: Kultur wirkt vor Struktur
Gallups State of the Global Workplace – die weltweit größte laufende Studie zur Arbeitnehmererfahrung – beziffert die Kosten geringer Engagement und Bindung auf 8,9 Billionen US-Dollar oder 9 % des globalen BIP (Gallup, State of the Global Workplace 2024). Die 2025er Ausgabe zeigt sogar den zweiten globalen Engagement-Rückgang seit 2009 – ein Alarmsignal für Führungskultur weltweit (Gallup, 22.4.2025).
Daraus folgt das Konzept einer „Management Y“ (della Schiava-Winkler, 2016): Führung im digitalen Zeitalter als Kunst der Balance zwischen Struktur und Sinn:
- Von Kontrolle zu Ownership: Verantwortung statt Anwesenheit messen.
- Empathie als Führungskompetenz: Gallup zeigt seit Jahren, dass der/die direkte Vorgesetzte den größten Einfluss auf Engagement und Wohlbefinden hat.
- Psychologische Sicherheit als Kulturfundament – erst sie macht Lern- und Innovationsfähigkeit möglich (vgl. Edmondson; della Schiava-Winkler, 2023: Organisationskultur wirkt, Springer).
Transformation scheitert selten an der Technologie, meist an der Kultur. Widerstand ist dabei nicht Störung, sondern Information: psychodynamisch gelesen ist er ein Beziehungsthema über Ambivalenz, Verlust und Loyalität (della Schiava-Winkler, 2023a, Die Zukunft der Organisation 2043 und die psychosozialen Folgen, SFU Verlag).
Aus psychotherapeutisch-organisationsberaterlicher Sicht geschieht hier mehr als Effizienzgewinn: Organisationen projektieren in die KI Hoffnungen („die löst unser Personalproblem“) und Ängste („die ersetzt mich“). Beides ist eine Übertragung, die bearbeitet werden will. Klar ist aus der Forschung: Human-in-the-Loop bleibt der Verantwortungsanker. Verantwortung, Entscheidung und Beziehung sind nicht delegierbar – sie sind das, was Arbeit menschlich macht (vgl. della Schiava-Winkler, 2019: Arbeitsmarkt im Wandel: Der Mensch im Mittelpunkt). Wer KI nutzt, ersetzt niemanden – aber wer KI nutzt, arbeitet anders.
Agile Netzwerkstrukturen statt Hierarchien:
Das Organisationsdesign folgt der Kultur. Klassische Pyramiden mit ihrer Trennung von Denken (oben) und Ausführen (unten) passen nicht zu einer Arbeitswelt, in der KI Routine und Hierarchie beschleunigt ablöst. Zukunftsfähige Organisationen arbeiten in flachen, modularen Netzwerken: cross-funktionale Teams mit hoher Selbstorganisation, klare Entscheidungs- und Verantwortungsläufe anstelle langer Berichtswege, Rollen statt Stellen. Solche Strukturen sind nicht „weicher“, sondern anspruchsvoller: Sie brauchen explizite Vereinbarungen über Ownership, psychologische Sicherheit und Konfliktkultur – genau jene Kulturarbeit, die hier beschrieben wird.
Change-Management & Transformationsresilienz:
Transformation ist kein Projekt, sondern ein Dauerzustand – entscheidend ist daher die Resilienz des Systems selbst, nicht nur die der Einzelnen. Gelingender Wandel verbindet drei Ebenen: Struktur (was ändert sich?), Prozess (wie wird geändert?) und Beziehung (wer verliert was, wer gewinnt was?). Widerstand und Ambivalenz sind dabei nicht zu beseitigen, sondern zu würdigen: Wer Verlust nicht benennen darf, kämpft auf der Ebene der Struktur weiter, obwohl die Entscheidung längst gefallen ist.
Experimentielle Kulturentwicklung – Labs, Salons, Piloträume: Kultur lässt sich nicht verordnen, aber räumlich und ritualhaft anlegen. Formate wie Innovations-Labs, Corporate-Startup-Kollaborationen oder dialogische Salons (wie der Salon Vienna) schaffen Schutzzonen, in denen neue Verhaltensweisen erst einmal ausprobiert werden dürfen, bevor sie in die Regelorganisation wandern. Kultur entsteht im Experiment, nicht im Beschluss – Organisationen brauchen deshalb architektonische wie soziale Räume für das Noch-nicht-Normale.
Mental Health am Arbeitsplatz: Resilienz ist keine Freizeitaktivität
Gallups Global Workplace Report 2024 widmet sich erstmals prominent der psychischen Gesundheit: 20 % der Erwerbstätigen weltweit erleben tägliche Einsamkeit, am stärksten vollständig Remote-Arbeitende; das Wohlbefinden jüngerer Beschäftigter ist besonders belastet (Gallup, Executive Brief 2024). Das offenbart die eigentliche Paradoxie der Debatte: Homeoffice wirkt retentionstechnisch (Bloom et al.), kann aber ohne bewusste Gestaltung Vereinsamung verstärken.
Aus burn-out-Forschung und Praxis (vgl. della Schiava-Winkler, 2009/2011/2012) lassen sich vier Regeln ableiten:
- Burn-out entsteht im System, nicht in der Person. Dauerbelastung, Rollenkonflikte und Anerkennungsdefizite sind organisational verursacht.
- Arbeitssucht ist der am wenigsten erkannte Suchtstoff – wenn Leistung zur Identität wird, hilft kein Seminar.
- Digital Stress ist gestaltbar: Dauererreichbarkeit, Multitasking und Kontrollverlust sind Folgen von Normen, nicht von Geräten.
- Gesundheitsführung ist Chefsache: Führungskräfte sind zugleich Risikofaktor und stärkste Schutzressource.
Sinn, Purpose & neue Arbeitsmodelle: Arbeit muss wieder bedeutungsvoll werden
Sinn ist zum harten Wirtschafts- und Bindungsfaktor geworden. Gerade die jüngeren Generationen wählen Arbeitgeber nach Purpose aus, und Gallup zeigt seit Jahren, dass Sinnhaftigkeit ein zentraler Treiber von Engagement und Wohlbefinden ist. Purpose wirkt aber nur, wenn er gelebt wird – als konkrete Verbindung der eigenen Tätigkeit zu einem Beitrag für Kund:innen, Gesellschaft oder Umwelt. Ein an der Wand plakatierter Purpose ohne Entscheidungsfolge ist zynischer als kein Purpose.
Work-Life-Balance vs. Work-Life-Blending:
Die Debatte verschiebt sich von der Trennung der Sphären zu ihrer bewussten Integration bzw. Abgrenzung. Wo Arbeit zeitlich und räumlich flexibel wird, verschwimmen die Grenzen – für manche als Befreiung (Arbeit in die eigene Lebenslogik integrieren), für andere als Belastung („Arbeit überall“ statt „Leben neben Arbeit“). Sustainable Performance braucht deshalb beides: individuelle Grenz-Kompetenz (selbstbestimmtes Blending statt fremdbestimmtes Overflow) und organisationale Grenz-Regeln (Erreichbarkeit, Ruhezeiten, Kantinen-Äquivalente für die digitale Welt).
Quadruple Bottom Line und nachhaltiges Arbeiten: Die klassische Triple Bottom Line (People, Planet, Profit) wird um eine vierte Dimension erweitert: Purpose – oder in anderen Lesarten die psychische Gesundheit bzw. das „Progress“-Element. Nachhaltiges Arbeiten heißt demnach, wirtschaftlichen Erfolg, ökologische Verantwortung, soziale Gerechtigkeit und menschliches Gedeihen zusammenzudenken. Das ist kein Image-Thema, sondern Führungspraxis: gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung, faire Teilhabe an Flexibilitätsgewinnen und ein Unternehmenszweck, der über Quartalszahlen hinaus trägt. Organisationen, die alle vier Dimensionen ausbalancieren, sind nachweislich attraktiver für Talente und widerstandsfähiger in Krisen.
Generationen & demografischer Wandel: Wissen wandern lassen
Für Österreich zeigt die WIFO-Beschäftigungsprognose 2023–2030 ein Wachstum fast ausschließlich im Dienstleistungssektor (+205.800 Stellen) bei gleichzeitiger akademischer und technischer Verdrängung vieler Routinetätigkeiten (WIFO, Mittelfristige Beschäftigungsprognose 2024; AMS report 185). Langfristig schrumpft das Erwerbspersonenpotenzial laut Statistik Austria im Trendszenario bis 2050 auf 4,53 Mio. – seit 2020 sterben in Österreich jährlich mehr Menschen als geboren werden (Statistik Austria, Erwerbspersonenprognose 2024–2080).
Die Folgen für Wissensmanagement und Generationenmanagement sind unmittelbar:
- Generationen übergreifend zusammenarbeiten heißt: Übersetzung statt Klischee. Boomer bringen Erfahrung und institutionelles Wissen, Gen Z digitale Selbstverständlichkeit und Sinnorientierung – der Wissenstransfer muss organisiert werden, nicht appelliert (della Schiava-Winkler, 2014: Generationenwissen).
- KI als Gedächtnis des Unternehmens: Wissenstransfer gelingt hybrid – Menschen erzählen Kontext, KI strukturiert und bewahrt Dokumente. Das Wissensberatungs-Paradox: „Wir wissen, was wir nicht wissen“ wird durch Systeme adressierbar.
- Retention statt Rekrutierung: Bei schrumpfendem Erwerbspersonenpotenzial ist Bindung (New Ways of Working, Gesundheit, Sinn) günstiger als jede Neuakquise.
Wie viel Arbeit brauchen wir? Verteilung, Tempo und die Kompetenzen der Next Gen
Die vielleicht unbequemste Frage der Future-of-Work-Debatte ist nicht, wie wir arbeiten, sondern wie viel Arbeit wir überhaupt brauchen. KI verdichtet Arbeit: Was früher eine Woche brauchte, entsteht heute in Tagen; ganze Prozessschritte – Recherche, Entwurf, Auswertung, Bericht – schrumpfen auf Minuten. Diese Verdichtung ist zunächst eine technische Tatsache. Zu einer gesellschaftlichen Frage wird sie durch die Entscheidung, was mit der gewonnenen Zeit geschieht: Sollen Menschen mehr Aufgaben übernehmen und mehr Output liefern? Oder sinkt mit steigender Produktivität die benötigte Arbeitszeit – und Arbeit wird neu verteilt?
Die Datenlage in Europa zeigt, dass es sich dabei keineswegs um eine abstrakte Zukunftsdiskussion handelt. Im EU-Durchschnitt liegt die wöchentliche Arbeitszeit bei rund 35,9 Stunden, in Österreich bei etwa 34 Stunden – Werte, die schon heute deutlich unter der klassischen Vierzigstundenwoche liegen. Der Teufel steckt jedoch im Detail der Verteilung: Frauen arbeiten rund viermal häufiger in Teilzeit als Männer. Was auf den ersten Blick wie eine Frage der Arbeitszeitmessung aussieht, entpuppt sich als Frage der Gerechtigkeit und der Ressourcennutzung: Wie viel Arbeit brauchen wir, wenn Maschinen Routine übernehmen und Menschen zunehmend genau dort arbeiten, wo sie am meisten bewirken? Die Antwort wird nicht in einer einzigen Wochenstundenzahl liegen, sondern in der Verteilung von Arbeit über die Lebensphasen. Mehr Zeit für Pflege und Familie in den mittleren Jahren, Weiterbildungssabbaticals zwischen zwei Karrierekapiteln, gleitende Übergänge in die Nacherwerbsphase statt harter Stufen – Arbeit wird zum Kontinuum, nicht mehr zur Konstante. Auch die Logik der Plattformökonomie spielt hier eine neue Rolle: Menschen werden ihre Kompetenzen nicht nur als Vollzeitkraft in ein Unternehmen einbringen, sondern lebensphasen- und projektabhängig über Plattformen anbieten – die Kompetenz wird zur Währung, nicht die Anwesenheitsstunde.
Damit verschiebt sich auch die Frage, was junge Menschen – die Next Generation – in die Arbeitswelt mitbringen. Die alte Antwort der Arbeitsmarktstatistik lautete: Abschlüsse und Fachwissen. Die realistische Antwort lautet: buchstäblich 99 Talente. Jeder Mensch bringt ein unverwechselbares Portfolio mit – Neugier, Empathie, Strukturgabe, Humor, Sprachgefühl, Improvisationstalent, Verantwortungsbereitschaft. Diversität ist in diesem Verständnis kein Quotenthema, sondern eine Wirtschaftsrationalität: Teams, die in Hintergrund, Perspektive und Denkstil verschieden sind, treffen robustere Entscheidungen und finden originellere Lösungen. Die Organisation der Zukunft ist deshalb keine Auswahlmaschine, die zwei, drei geforderte Skills prüft und den Rest ignoriert, sondern ein Resonanzraum, in dem diese Talente sichtbar werden und eingesetzt werden dürfen.
Was daraus folgt, sind die eigentlichen Zukunftskompetenzen – und sie unterscheiden sich markant vom traditionellen Weiterbildungskanon. Gefragt ist die Fähigkeit, im Progress zu denken statt in fertigen Plänen: Ergebnisse iterativ zu entwickeln, Zwischenstände auszuhalten und aus Feedback zu lernen. Gefragt ist die Fähigkeit, in Unsicherheit tragfähige Entscheidungen zu treffen – ohne vollständige Information, aber mit Verantwortungsbewusstsein. Gefragt ist die Fähigkeit, Organisationen zu verändern und neue Möglichkeiten – KI, Plattformen, Netzwerkstrukturen – konsequent zur Organisationsentwicklung zu nutzen, statt sie nur als Werkzeug auf alte Prozesse zu legen.
Denn eines macht die gegenwärtige Phase so herausfordernd: Die Arbeitswelt bewegt sich in verschiedenen Geschwindigkeiten. Plattformökonomie und KI-Entwicklung sprinten, Regulierung und Bildungssysteme gehen, kulturelle Gewohnheiten und Rollenbilder ziehen im Zügelschritt hinterher. Organisationen stehen damit unter doppeltem Druck: Die Geschwindigkeit der organisatorischen Veränderung wird selbst zum Wettbewerbsfaktor – wer in Monaten umsetzt, wofür andere Jahre brauchen, gewinnt Märkte und Talente. Aber Beschleunigung ohne Halt zerstört Vertrauen. Die entscheidende Ressource ist deshalb die Kombination aus Tempo und Vertrauen, aus Geschwindigkeit und offenen Strukturen: Transparenz über Ziele und Entscheidungswege, echte Teilhabe am Wandel, Führung, die Kontext und Sinn gibt statt Kontrolle und Anweisung. Vertrauen ist in dieser Logik kein Soft Factor, sondern die betriebliche Voraussetzung dafür, dass Menschen in Unsicherheit überhaupt entscheiden und verändern wollen.
Wo also liegen die Hebel? Der vielleicht wirksamste liegt in der Bildung – im engen Zusammenhang von Kompetenzvermittlung und Erwerbschancen. Wer Bildungswege öffnet, die nicht bei Abschlüssen enden, sondern Lebenslanges Lernen tatsächlich finanzierbar und nutzbar machen, schließt die Lücke zwischen dem Arbeitsmarkt 2040 und den Strukturen von heute. Die weiteren Hebel sind bekannt: Teilzeitbarrieren und Geschlechterklischees abbauen, Weiterbildung als gemeinsame Investition von Staat und Unternehmen begreifen, New Ways of Working als Bindungsstrategie ernst nehmen und Gesundheit als Produktivfaktor führen statt als Nebenkostenposten zu verwalten.
Bleibt das vielleicht persönlichste Spannungsfeld dieser ganzen Debatte: das Verhältnis von Beruf und Berufung. Nicht jede Arbeit kann Berufung sein – und sie muss es auch nicht. Aber die Zukunft der Arbeit entscheidet sich daran, ob es Organisationen gelingt, Menschen ihre Talente in Arbeit einbringen zu lassen, statt nur ihre Zeit zu kaufen. Wo das gelingt, gewinnen beide Seiten: die Organisation an Leistung, Loyalität und Kreativität – der Mensch an Lebenssinn, Gesundheit und Würde. Und genau das ist die eigentliche Transformation: Arbeit neu gestalten
Trendmaps: Drei Zeithorizonte im Überblick
Trendmap 1 – Technologie & Zusammenarbeit
| Trend | Heute (2026) | Mittelfristig (2027–2030) | Langfristig (bis 2043) |
| Generative KI | 75 % der Knowledge Worker nutzen sie (Microsoft WTI 2024) | Agentische KI als Standard-Teammate, eine KI pro Prozess | Organisationaler Layer: KI als Wissensgedächtnis und Schnittstelle |
| Teamdynamik | Forming an der KI, erste Team-Vereinbarungen | Norming: KI-Rollen im Team sind definiert wie Rollen von Personen | Performing: flüssige Mensch-KI-Arbeitsteilung ist Normalität |
| Hybrides Arbeiten | 2–3 Tage remote als Standard, Retentionseffekt belegt (Nature 2024) | „Structured Hybrid“: vorgeschriebene Begegnungsformate, Ritual-Design | Workforce aus Menschen + KI-Agents, Präsenz nur für Beziehung und Kreation |
| Skills | AI-Literacy als Basiskompetenz | 39 % der Kerntätigkeiten verändern sich (WEF) | Human Skills (Empathie, Urteil, Sinn) als Differenzierungsfaktor |
Trendmap 2 – Mensch, Führung & Gesundheit
| Trend | Heute | Mittelfristig | Langfristig |
| Engagement | Globaler Rückgang, 2. Mal seit 2009 (Gallup 2025) | Führungsentwicklung als zentrale Investition | Führung als Beziehungs- und Sinnarbeit im Zentrum |
| Psychische Gesundheit | 20 % tägliche Einsamkeit (Gallup) | Gesundheitsführung als Pflichtkompetenz | Mental Health als harte Standort- und Bindungswährung |
| Psychologische Sicherheit | Hybrid braucht aktive Gestaltung (BPS 2025) | Messgröße in Kultur-Audits | Kulturbedingung für Mensch-KI-Ko-Kreation |
| Demografie | Erwerbspersonen schrumpfen (Statistik Austria) | Wissenssicherung wird Kernprozess | Intergenerationale Ko-Kreation als Selbstverständnis |
Trendmap 3 – Organisation & Markt
| Trend | Heute | Mittelfristig | Langfristig |
| Beschäftigung | +78 Mio. netto bis 2030 global (WEF), Österreich +202.800 bis 2030 (WIFO) | Sektorwandel Richtung Dienstleistung/Health/Care | „Arbeit anders“: Portfolio-Karrieren, hybride Beschäftigungsformen |
| Organisationsdesign | Netzwerkstrukturen, Labs, experimentelle Kulturarbeit | Flache, KI-gestützte Entscheidungsstrukturen | Organisation 2043: lernende Systeme (vgl. della Schiava-Winkler 2023a) |
| Wissen | BYOAI und Wissenssilos | KI-gestützter intergenerationeller Transfer | Organisationales Gedächtnis als Wertschöpfungsquelle |
Der Mensch bleibt im Mittelpunkt
Die Evidenz verdichtet sich zu einer klaren Aussage: Die Gewinnerteams der nächsten Jahre sind nicht die mit der besten Technologie, sondern die, die Technologie, Teamdynamik, Führung und Gesundheit als ein System gestalten. KI verändert die Teamdynamik nachweislich – weniger Konflikt, neue Rollen, neue Homogenisierungsrisiken. Hybridarbeit funktioniert, wenn Beziehung und Grenzen gestaltet werden. Engagement und psychische Gesundheit sind die eigentlichen Knappheitsfaktoren des Arbeitsmarkts, nicht Software. Und der demografische Wandel macht Wissenstransfer und Bindung zur Chefsache.
Quellen
- World Economic Forum (2025): The Future of Jobs Report 2025. Online · Pressemitteilung
- Microsoft & LinkedIn (2024): Work Trend Index Annual Report: AI at Work Is Here. Now Comes the Hard Part. Online · DE-Pressemitteilung
- Dell’Acqua, F., Ayoubi, C., Lifshitz, H., Sadun, R., Mollick, E. u. a. (2025): The Cybernetic Teammate: A Field Experiment on Generative AI Reshaping Teamwork and Expertise. NBER Working Paper 33641. PDF · Organization Science 37(4), 2026
- Bloom, N., Han, R. & Liang, J. (2024): Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature. Artikel · Stanford Summary
- Gallup (2024): State of the Global Workplace 2024. Bericht · Executive Brief
- Gallup (2025): Global Engagement Falls for the Second Time Since 2009. Online
- Eurofound (2023): The future of telework and hybrid work. PDF · Hybrid work in Europe: Concept and practice. PDF
- WIFO (2024): Mittelfristige Beschäftigungsprognose für Österreich und die Bundesländer 2023–2030. Kurzfassung
- AMS Österreich (2025): Mittelfristige Beschäftigungsprognose bis 2030, AMS report 185. Online
- Statistik Austria (2024): Erwerbspersonenprognose 2024–2080. PDF
- British Psychological Society (2025): Study explores psychological safety in different work settings. Online
- AI literacy and trust: A multi-method study of Human-GAI team collaboration (2025). ScienceDirect. Artikel
Eigene Publikationen
- della Schiava-Winkler, U. (2010). Erfolgsfaktoren virtueller Führung von Teams. Verlag Dashöfer.
- della Schiava-Winkler, U. (2014). Generationenwissen. Trainerverlag.
- della Schiava-Winkler, U. (2016). Management Y: Die Kunst der neuen Führung im digitalAGE.
- della Schiava-Winkler, U. (2019). Arbeitsmarkt im Wandel: Der Mensch im Mittelpunkt. Arbeit anders. Watzmann Verlag.
- della Schiava-Winkler, U. (2023a). Die Zukunft der Organisation 2043 und die psychosozialen Folgen. SFU Verlag.
- della Schiava-Winkler, U. (2023b). Organisationskultur wirkt. Springer Verlag.