1970 beginnen die ersten Unternehmen mit Work from Home Policies zu experimentieren. Diese WFH- Policies geben erstmals den Mitarbeitern die Möglichkeit ihr Office in den eigenen vier Wänden, in Coworking Spaces und in anderen Community Locations wie Coffeeshops, Libriaries für einzelne Tage, in Teilzeit oder Vollzeit zu arbeiten. Die Wissenschaftler Ravi S. Gajendran und David A. betonen erstmals 2007 in ihren Forschungen, dass sich dieser WFH-Trend beschleunigen wird. Bereits 2015 eröffnen Nicolas Bloom, dass die Produktivität sich 13% steigern kann, wenn die örtliche Flexibilität der Mitarbeiter genützt wird. Ab 2012 werden die ersten WFA Programme in den Organisationen gelauncht. Vorerst für nicht mehr als 12 Tage im Jahr. Die Forschung hat viel Neues entdeckt, WFA ist zu einem Lebens- und Arbeitsstatement geworden. Hier ein Update über die aktuelle Forschungslage zum Thema Work from anywhere.
Die Work from anywhere Konzepte sind so individuell wie die Häuseransichten
Apropo knowhow
Frei, flexibel und eigenverantwortlich, das sind die Ingredienzen zum Arbeiten aus der Ferne. Die Gesundheitskrise wirkte als Brandbeschleuniger und hat viele neue Facetten des remote Working ermöglicht. Die wesentlichsten Forschungsergebnisse und die Kernaspekte sind in dem nachfolgenden Studienüberblick nachzulesen.
In unserer Geschichte gab es mehrere Disruptionen der Arbeit: die frühesten Beispiele reichen von einem Übergang vom Jäger-Sammler Organisation hin zu Agrarkulturen (circa 10.000 v. Chr.) und der Etablierung des Privateigentums über die Antike und das Mittelalter, in denen Menschen in Syndikaten zusammenarbeiteten. Mit dem Beginn der industriellen Revolution brachen diese Strukturen dann wiederum auf und viele zogen in die Städte. Mit dem zweiten Weltkrieg wurden dann auch Frauen in die Arbeitskraft mit einbezogen. In den 1990ern geschah dann ein Boom ins digitale, der bis heute anhält. Eine neue Entwicklung dieses digitalen Zeitalters bzw. eine Beschleunigung von dem, was sowieso abzusehen war, kam mit der Corona-Krise im Jahr 2020/2021: Menschen arbeiteten vermehrt im Homeoffice, und die Arbeitskultur änderte sich permanent. Die Verschiebung ins Digitale passiert allerdings nicht nur Mitarbeitenden sondern auch deren Führungskräfte. Hybrides Arbeiten und hybride Führung ist gefragt.
Wakeup Call für Führungskräfte: Radical Disconnect
Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Schluss, dass es einen Disconnect zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften gibt: 504 C-Level Führungskräfte wurden hierzu zu ihrer Meinung über den Return zum Workplace gefragt und die meisten (52 Prozent) erwarten, dass Mitarbeitende mehr als oder genau 4 Tage im Office verbringen werden, dementsprechend einen Tag oder weniger im Homeoffice. Die Befragten Mitarbeitenden sahen dies jedoch genau entgegengesetzt: so wünschte sich etwas mehr als die Hälfte der in der Studie befragten Mitarbeitenden mindestens 3 Tage pro Woche remote arbeiten zu dürfen. Hier zeichnet sich also eine Kluft zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften ab.
Mitarbeiter möchten zu 52% hybrid arbeiten
Die Zukunft der Arbeit ist hybrid
Neben 37 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, in Zukunft weiterhin on-site (dt. „vor Ort“) arbeiten zu können, haben sich in der postpandemischen Situation 52 Prozent vorstellen können, hybrid (also mindestens einen Tag im Homeoffice oder in Third Places) arbeiten zu wollen. Der Anteil an Mitarbeitenden, die in Zukunft vollkommen remote arbeiten wollen liegt hierbei bei 11 Prozent. Vor der Pandemie sahen diese Zahlen noch anders aus: so wollten da noch 62 Prozent On-Site arbeiten, 30 Prozent hybrid und 8 Prozent vollkommen remote. Wir sehen also: die Corona-Pandemie hat den Raum für tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz aufgemacht.
Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter zu 36% hybrid arbeiten möchten (GAP 16%)
Was ist mit hybrider Führung?
Es gilt also aus dem beschriebenen Disconnect und dem Outlook auf die Zukunft Strategien zu entwickeln, um hybrides Arbeiten zu ermöglichen. Dazu gehört ein Deep Listening, also ein wirkliches Zuhören von dem, was Mitarbeitende wollen, zu entwickeln. So wird es wichtig sein, in Zukunft andere Führungsverständnisse zu entwickeln und einen „Ich weiß alles“- Vorsatz abzulegen und Hybride Führung zu entwickeln. Dazu gehört eine Demokratisierung des Arbeitsplatzes und eine aktive Integration von Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen. Mitarbeitende bestimmen hierbei zu einem großen Teil mit, wie das Unternehmen aussehen und sich entwickeln soll.
Fragen, die Führungskräfte jetzt stellen sollten
Da hybrides Arbeiten bis jetzt noch ein großes aber vielversprechendes Experiment ist, geht es darum, die richtigen Fragen für eine Gestaltung des Selben zu stellen. Denn nicht nur die Komplexität erhöht sich wesentlich in hybriden Environments sondern auch die Anforderungen ans Leadership. Deswegen sollten sich Führungskräfte, die in die hybride Führung einsteigen wollen, folgende Fragen stellen:
Welche Arbeiten gehen besser von der Hand, wenn man sie remote abarbeitet?
Gibt es bei uns einen Einschätzungsgap zum Thema hybrides Arbeiten zwischen den Mitarbeiter- und Teamanliegen und den Führungskräften?
Wo sind meine Mitarbeiter produktiv und fühlen sich wohl gleichzeitig?
Welche Arbeiten sollten besser On-Site erledigt werden?
Wie funktionieren Meetings am besten? Komplett remote oder lieber teils teil oder nur in Präsenz?
Wie können Einfluss aufs Unternehmen und Erfahrungsaustausch zu gleichen Teilen auf jene im remote Office und jene On-Site verteilt werden?
Wie vermeidet man ein zwei Stufensystem, bei dem Mitarbeitende On-Site mehr Belohnung und Aufmerksamkeit für ihre Errungenschaften kriegen als jene im remote Office?
Sollten Teams physisch präsent sein für eine Zusammenarbeit oder ist es besser, sie hybrid zusammenarbeiten zu lassen? Und wenn eine physische Zusammenarbeit indiziert ist, wie oft sollte diese dann stattfinden?
Kann Führungskommunikation genauso effektiv hybrid gestaltet werden, wie sie das On-Site ist? Und wenn ja wie genau?
Welche Impulse braucht es im hybriden Arbeiten?
Wie wollen neue Mitarbeiter in Zukunft arbeiten?
Haben wir die nötigen Skills für neue Arbeitsformen?
Hybrid Workspaces sind Orte der Kollaboration und eines digital gut vernetzten Unternehmens. Dazu gehören neben Überlegungen, wie diese gestaltet werden können auch, den Menschen und die Teams nach Bedarf bestmöglich zu supporten.
Es gibt viele Arbeitsformen der Next Work, zu denen im Rahmen unserer Events und Begleitungen von Unternehmen noch 2 weitere hinzu kamen. Dieses neue Modell sei kurz vorgestellt:
Die 12+1 Next Work Modelle
Individuell & Teamzentriert
Individuell umschreibt hierbei eine individuelle Vereinbarung mit dem Mitarbeiter, über Arbeitsformen und wie diese gelebt werden kann, um die bestmögliche Vereinbarung mit dem Work-Life-Integrationwunsch des Mitarbeiters und der bestmöglich erreichbaren Performance. Dazu erheben die Organisationen Präferenzen ihrer Mitarbeitenden.
Teamzentriert bedeutet, dem kompletten Team eine gewisse Autonomie zuzugestehen, wie sie sich organisieren. Dies sorgt für mehr Teamzusammenhalt, ist aber auch ein Prozess, der Begleitung und Teamreife erfordert.
Parks und Makerspaces
Die restlichen Next Work Modelle brauchen die Inspiration von außen. Kreativität, Natur, Singularitymomente. Wie sich herausgestellt hat, hängt dieses Funktionieren stark von persönlichen Präferenzen und damit den Arbeitstypen ab, die Individuen bevorzugen. So wird wohl kaum ein Mensch, der gern alleine und ruhig arbeitet, einen lauten, hochfrequentierten Arbeitsplatz wie den Park wählen und ein Mensch, der sich zum Arbeiten gerne mit Anderen austauscht, wird wohl kaum einen Einzelarbeitsplatz im Home Office den Team- und Makerspaces vorziehen. Die Nutzungsräume sind also stark in Veränderung.
Split zwischen hybridem remote Work und Büro sorgt für neue Ortsauswahl beim Arbeiten
Das Architektur- und Designunternehmen Clive Wilkinson Architects hat sich der Challenge einer visuellen Beschreibung der 12 Building Blocks for a New Workplace angenommen. In seinem Beitrag argumentiert das Unternehmen, dass es einen Split geben wird. So werden die hybrid Workspaces, bei dem Mitarbeitende zum Teil online und von anderen Orten aus und zum anderen Teil im Büro arbeiten werden, immer gefragter. Wie diese Orte nun aussehen könnten, dafür haben Clive Wilkinson 12 Typologien entworfen:
Copyright: Clive Wilkinson Architects
Diese Typologie vermitteln uns einen Überblick darüber wie Konzentrationszonen, Teamzonen, Projektzonen, Fokus und Entspannungszonen konfiguriert werden können. Wir haben diese in unsere Arbeitsplatzanalyse eingebaut und können so Ihre Präferenz erheben.
Typologie der Arbeitsmodelle und deren -orte
Remotezentrisch: Zu einem Remotezentrischen Modell passt am besten öffentliche Orte wie der Park, die Bibliothek, ein Remote Pod oder die Avenue.
60-40: Bei einem 60-40 Arbeitsmodell sollten Unternnehme einen Querschnitt bilden. So bietet es sich beispielsweise an, in der Next Work persönliche Kontakte ins Büro über die Booth oder den Team Room zu halten. Denn Face to Face Kommunikation wird zur Vertrauensbildung weiterhin enorm wichtig sein; insbesondere bei Mitarbeitenden und ihren Führungskräften. Die andere Seite des Arbeitsmodells, die remote Seite, sollten Unternehmen auch nach persönlichem Arbeitstyp, in den öffentlichen oder privaten Raum verlagern. Hier bietet sich HomeOffice oder ein Remote Pod an.
Dezentral: Gearbeitet wird hier, wie schon im Modell angedeutet, in Sattelitenbüros (Hubs). Dazu eignet sich ein Remote Pod oder wenn die Sozialisierung und Zusammenarbeit in den Mittelpunkt rückt, das Aufsuchen einer Booth bzw. Team Room. Da es hier oft vorkommt, dass Mitarbeitende in unterschiedlichen Teilen des Landes wohnen, gilt es, die wenigen Mitarbeitenden vor Ort gut zu vernetzen und Räume für Teambuilding bereitzustellen.
Split Workforce: Bei der Split Workforce wird eine Unterscheidung zwischen administrativen Aufgaben, wie zum Beispiel der Verwaltung, und den Mitarbeitenden in Präsenz die aufgrund ihrer Aufgabenstruktur (z.B. im Kundenkontakt stehend oder materialistisch-produzierend wirken) an einen festen Arbeitsplatz gebunden sind getroffen. Die eine Gruppe kann hierbei flexibel unterwegs sein, und in Parks, Bibliotheken, in Remote Pods und Wellness Rooms, arbeiten. Desk Spaces, Recpetions und Produktionsräume zur Verfügung müssen anderen Gruppen weiterhin zur Verfügung stehen.
Bürozentrisch: Das Bürozentrische Modell, das sich insbesondere für kreative Berufe eignet, sollte sich daher auch größtenteils in Büros abspielen. Für Kreativität sind Plazas, Pitch Rooms und Team Rooms zu empfehlen. Diese stören nämlich die Kreativität und den Austausch untereinander nicht. Zudem aber auch ein Arbeitssetting schaffen, in dem auch neues entstehen kann.
Teamzentriert: Teamzentrierte Arbeitsweise dreht sich um einen Team Room, in dem sich getroffen wird, wann es dem Team beliebt. Die Organisation sollte auf das Einrichten solcher Teamrooms achten und diese zwischen Teams koordinieren und „buchbar“ machen.
Arbeitsmodelle mit unbegrenzter Raumwahl
Work from anywhere: Bietet unbegrenzte Freiheit und damit auch unbegrenzte Raumwahl. Diese sind hier wirklich keine Grenzen gesetzt. Solange es koordiniert wird, dass eine Person vielleicht auch nur zwischenzeitlich mal im Büro ist. Auch hier steht eine Buchbarkeit von festen Arbeitsplätzen und die damit einhergehende Koordinationsfähigkeit der Organisation an oberster Stelle.
Rollenzentriert: Bei einem Rollenzentrierten Modell kann man so gut wie alle Arbeitsorte in Betracht ziehen.
Individuell: Die Ausformungen der Next Work können sehr individuell auftreten und verlangen einen Abspracheprozess mit dem*der Mitarbeitenden. Die Räumlichkeiten sind hier ebenso individuell zu wählen, wie der Mensch selbst. Fragen die man sich hierzu stellen könnte sind: Wo arbeitet der*die Mitarbeitende gerne? Wo ist der*die Mitarbeitende produktiv? Welchem Arbeitstyp entspricht der*die Mitarbeitende?
Welche Art der hybrid Workspaces passt zum Unternehmen und seinen Mitarbeitenden?
Diese Frage zu stellen, haben wir in die Entwicklung einer Next Work Culture Strategie mit ein bezogen. Einen Überblick über diese Strategie finden Sie hier. Zudem haben wir einen Beitrag über die grobe Typologie der Orte sowie allgemein ein hybrid Arbeitsmodell in der Next Work entwickelt, hier.
Auf Grund der überwiegend positiven Erfahrungen mit dem mobilen Arbeiten wird es kein simples „alle kehren zurück ins Büro“ mehr geben. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.
Für die nachhaltige Entwicklung des hybriden Arbeitens braucht es eine aktive Gestaltung dieses Weges – so etwas wie eine Workplace Culture Strategy. Sie sollten sich auf mögliche Szenarien vorbereiten und Antworten auf jene Fragen der MitarbeiterInnen haben, welche diese jetzt zu „Next Work“ in Ihrem Unternehmen haben.
Dabei entscheidende Multiplikatoren einer solchen Workplace Culture Strategy sind die Führungskräfte, daher werden diese zukünftig eine noch größere Leadership Kompetenz benötigen.
Arbeitsthemen
Next Work – Wie meistern wir die Transformation?
Veränderte Arbeitswelten – Welche Auswirkungen haben diese auf die Arbeitssituation?
Unterschiedliche Arbeitstypen – Welche Arbeitsform passt für wen?
Führungsverständnis – Welches braucht es beim hybriden Arbeiten?
Liquid Youth – Welchen Einfluss hat dieser Lebensstil auf die Arbeitswelten?
Remote Teaming – Wie können wir Teamentwicklung über die Distanz fortführen?
Nutzen
Sie wissen, welche Vorteile Next Work bietet, und können diese für Ihr Unternehmen nutzen.
Sie kennen die wichtigsten Voraussetzungen die zu erfüllen sind, um diese neuen Arbeitswelten umsetzen zu können.
Sie wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen Bescheid, und können diese für Ihr Unternehmen nützen.
Sie kennen Methoden der Kommunikation und Führung, die Sie in der digitalen Arbeitswelt effizient umsetzen können.
Sie wissen, wie Sie agile und situative Führung einsetzen können, um Motivation und Engagement der MitarbeiterInnen zu fördern.
Sie können hybrides Arbeiten sowohl bei einzelnen MitarbeiterInnen, als auch beim gesamten Team unterstützen und sinnvoll einsetzen.
Welchen Methoden, Formate nützen wir ?
Persönliche Beratung, Coaching, Sparringspartner, Interviews, Workshops, Teamentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Best Practice, (Reverse) Mentoring, Re-teaming, Zukunftssalon, SIY, WOL
Wen sprechen wir an?
Vorstände, GeschäftsführerInnen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen aus allen Bereichen einer Organisation, die an einer erfolgreichen Umsetzung von Next Work interessiert sind.
Wir diskutieren mit Ihnen über die Arbeitsformen der Zukunft und geben einen Einblick in bewährte hybride Lösungen und den Weg dorthin
Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gute Zusammenarbeit in der Organisation. Ändern wir die Zusammenarbeitsmodelle, müssen wir auch die Kultur anpassen. Next Work braucht eine kulturelle Passung im Unternehmen. Hin zu einer NextWork Culture.
In der Strategiearbeit beschäftigen wir uns dementsprechend mit der Frage: Wie können wir die Kultur so umbauen, dass die Zusammenarbeit der Zukunft in den unterschiedlichen hybriden Formaten funktionieren können? Dazu stellt sich aber zunächst einmal die Frage: Wie sieht eine offene Unternehmenskultur aus, die hybrides Arbeiten unterstützen kann, wie ist die DNA, welche Werte, Normen, Überzeugungen, Denkweisen, Einstellungen brauchen wir damit neue Arbeitsformen funktionieren?. Wie müssen künftig Kommunikations- und Entscheidungsprozesse ablaufen? Gibt es vielleicht jetzt schon Bereiche, in denen es besonders gut funktioniert? Was hat sich während der Pandemie bewährt? Hat es vereinzelt Mitarbeiter gegeben, die vom Office aus zusammengearbeitet haben mit dem restlichen Team im Homeoffice.
Die Ausarbeitung einer Workplace Culture Strategy ermöglicht ein besseres Zusammenarbeiten.
Die Entwicklung einer Workplace Culture Strategie erfolgt durch Interviews, Einschätzungen und verschiedene Tests und Erhebungsverfahren, die alle gemacht werden sollten, um zu überprüfen, welche Arbeitsformate am Besten für das Unternehmen passt. Ein idealtypischer Verlauf auf dem Weg zur Next-Workplace Culture Strategie, wird hier gezeichnet:
Das Nextworkinterview
Im Nextworkinterview wird eine Momentaufnahme des Unternehmens gebildet, die überprüft, inwiefern sich Angestellte auf das Thema einlassen würden und was es dazu bräuchte.
Der Unternehmenskulturcheck
Dabei wird die aktuelle Unternehmenskultur hinsichtlich NextWork Unternehmensstrategien wie z.B. der Liquid Leadership und fluiden Strukturen untersucht. Im Anschluss kann also bewertet werden, inwiefern die Unternehmenskultur noch Schwachstellen hat und wo dementprechend Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Führungskultur
Die Führungskultur ist ebenso entscheidend. Lässt sich der Leader auf Emotionen ein? Erzeugt er Zusammenhalt im Team? Und kann er seine Führung durch Technologien unterstützen? Das sind Fragen, die bei einer Analyse der Führungskultur eine Rolle spielen.
Führungsverständnis
Die Selbsteinschätzung des Leaders wird hier abgefragt, um zu überprüfen, inwiefern dieses mit einer Next Work Unternehmenskultur harmoniert.
Moodboard Arbeitstypen
Ein Moodboard dient zur Kommunkation und Verständigung von Emotionen im Unternehmen. Dazu stellen wir verschiedene Arbeitstypen heraus und behandeln diese und stellen uns die Frage, welche Arbeitstypen existieren und wie diese in der NextWork Culture eingesetzt werden können.
Skillgap Analyse
Hier werden Skills herausgearbeitet, die für hybrides Arbeiten wichtig sind. Dazu gehören vor allem eine gute Eigenverantwortlichkeit und Kommunikationsfähigkeit.
Wir verwenden dabei unterschiedliche Methoden und Intervention neben persönlicher Beratung, Zukunftskonferenzen, Coaching, Sparring Partner, neuen Workshopformaten, stoßen Teamentwicklung an , forcieren Best Practice und arbeiten mit (Reverse) Mentoringeinheiten.
The Hybrid Working Era
Ein Report vom Research Unternehmen Verdantix hat eine Analyse durchgeführt und 5 Modelle entworfen, anhand derer sich Unternehmen orientieren können, die hybride Lösungen gern in die Betriebsabläufe integrieren wollen. Dazu werfen die Autoren der Studie einen Blick auf die Post-Corona Arbeitsmodelle von insgesamt 250 verschiedenen Unternehmen, darunter große Namen wie Nike, Siemens, Netflix, Deutsche Bank und Walmart. Aus dieser Analyse entwickelten sich 7+1 Modelle der NextWork Culture, die wir ihnen nun vorstellen wollen.
Die 12+1 Hybrid Work Modelle bilden Anhaltspunkte für eine neue Arbeitsmodellgestaltung.
1. 60-40
Das erste Modell sagt etwas über die prozentualen Anteile aus, zu denen Angestellte jeweils im Büro und woanders arbeiten. Hier ist die Ratio 60 zu 40 angesetzt, was auf eine normale Arbeitswoche bedeutet, 3 Tage im Büro und 2 Tage außerhalb zu arbeiten. Dieses Modell kann hierbei so gelegt werden, dass Bürokapazitäten optimale Nutzung erfahren. So können Angestellte, die im 3-2er (3 Tage im Büro – 2 Tage woanders) arbeiten, sich mit denen abwechseln die im 2-3er ( 2 Tage im Büro – 3 Tage woanders) Rhythmus tätig sind. Würde man also nun einmal annehmen, dass 60 Leute in einem Betrieb tätig sind, in dem es nur 30 Desks gibt, würde das unter den Bedingungen des Modells durchaus funktionieren.
2. Bürozentrisch
Das bürozentrische Modell geht von Maximal einem Tag hybrider Arbeit in der Woche aus. Es konzentriert sich dabei im wesentlichen auf Angestellte, die für die Ausführung ihrer Arbeit zum Großteil am Arbeitsplatz sein müssen, da sie dort Spezialequipment bedienen oder in direktem Kundenkontakt stehen müssen. Besonders auch Firmen in der Kreativbranche, die sehr stark auf Kollaboration und Innovation angewiesen sind, fahren mit diesem Modell sehr gut. Darunter übrigens auch Netflix. Bürozentrisch zu arbeiten bedeutet in der NextWork allerdings auch, dass das Büro mehr hin zu sozialer Interaktion und generell mehr zu einer Teamatmosphäre führt. Das heißt also, Büroräume so zu gestalten, dass die Belegschaft mehr interagieren kann und die Office Flächen flexibel für Projektteams gestaltbar sind.
3. Remotezentrisch
Für Firmen, die ihren Büroplatz verringern wollen, eignet sich dieses Modell. Es bedeutet hier vor allem von Zuhause aus zu arbeiten und nur sporadisch einige Treffen live abzuhalten. Die Angestellten sind hierbei größtenteils in Third Places und im Home Office unterwegs. Die Vorteile liegen hier auf der Hand: es müssen so gut wie keine Bürokapazitäten zur Verfügung gestellt werden und Angestellte haben maximale Flexibilität, was ihren Aufenthalts- und Arbeitsort angeht. Dazu kommt dass aus einem sehr weitreichenden Talentpool zugegriffen werden kann. Dieses Modell funktioniert vor allem bei Tech Unternehmen, welche schon im Zuge der Corona Pandemie wenige bis keine Produktivitätseinbrüche im Home Office zu verzeichnen hatten. Remotezentrisch zu arbeiten lässt jedoch nur wenige soziale Interaktion zu, die gerade in kreativen Jobs gefragt sind. Zur Einrichtung der remotezentrischen Arbeitsweise gehören agile Arbeitsweisen sowie die virtuelle Stärkung der Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Teammitglieder .
4. Split Workforce
Unternehmen, die nicht ganz so unitär sind, wie andere, bei denen also viele verschiedene Rollen und Tasks existieren, fahren mit dieser Option am besten. Das Modell besteht darin, einen Teil der Belegschaft dauerhaft an festen Arbeitsplätzen zu haben und einen anderen Teil hybrid arbeiten zu lassen. In diesen Unternehmen muss daher ein Teil der Belegschaft oft Spezialequipment bedienen, welches sich nur am Arbeitsplatz finden lässt und/oder Kundenkontakt halten. Zeitgleich muss ein anderer Teil der Belegschaft aber ausschließlich Office Tätigkeiten oder ähnliches verrichten, zum Beispiel in der Verwaltung. Nicht ungewöhnlich also, dass große Retailketten wie Walmart oder Target mit diesem Modell arbeiten, indem sie Teile ihrer Office Kräfte hybrid arbeiten lassen, währenddessen die Retail Worker weiterhin in der Filiale bleiben.
5. Dezentralisiert
Dieses Modell eignet sich vor allem für Firmen, die ihre großen Firmenhauptquartiere auflösen wollen, zugunsten eines breiteren Zugangs zu regionalen Talentpools. Die Zusammenarbeit funktioniert dabei in sog. „Hubs“, also Satellitenbüros, in denen sich Angestellte aus der Umgebung treffen, austauschen und arbeiten können. Das spart Wege und Zeit.
6. Rollenzentriert
Hier entscheidet voll und ganz die Rolle im Unternehmen und die damit einhergehenden Tasks, ob 1, 2 oder sogar 3 Tage remote gearbeitet werden können. Abhängig von der Rolle wählen Sie die Tage die Sie remote und präsent machen. Das Team stimmt dabei über die Taktung ab. Es kommt also ganz auf die Rolle im Unternehmen an.
7. Work from anywhere
Mit Work from anywhere kann weltweit und von überall gearbeitet werden. Hier sind nahezu keine Grenzen gesetzt. Dieses Modell eignet sich vor allem für digitale Nomaden, die sich unabhängig überall bewegen möchten. Große Firmen wie Apple, Dell und American Express implementieren dieses Modell bereits in ihre Kundenberatung, Human Resources und Sales und schöpfen so weltweit im Talenteteich.
Zur Bedeutung von Räumen und Orten in der NextWork Culture
Hybrides Arbeiten nützt unterschiedliche Räume und Orte. Fragen, die hierbei immer wieder auftauchen sind: Wie wohl fühlen sich Angestellte in den jeweiligen Locations? Welche Räume stehen zur Verfügung? Welche Orte sind für welche Tätigkeiten geeignet? Wie sollen diese flexibel gestalte werden? Und bieten sie für die jeweiligen Angestellten eine produktive Arbeitsatmosphäre? Diese Fragen müssen für die Gestaltung der Next Work Culture unbedingt eine Rolle spielen! Grob unterscheidet man hierbei 4 Typen von Arbeitsorten in der Hybrid Work:
In der Hybrid Work wird zwischen 4 Arbeitsorten unterschieden. Sie alle kommen mit eigenen Anforderungen an das Unternehmen und seine Angestellten.
Die Third Places
Dritte Orte können vielfältig sein, das H-office, Coworking, Colivingplaces, Landoffices, Outdoor-Office, der öffentliche Raum, Zweitwohnsitze, jedenfalls werden Sie ebenfalls von anderen frequentiert. Dazu gehören Bibliotheken, Cafes, Parks und im Zug. Der Vorteile ist hierbei, dass die Arbeitsatmosphäre gewechselt und angepasst werden kann. Die Unterstützung von lokalen Organisationen und Unternehmen sowie eine Vergrößerung des öffentlichen Raumes gehört hierbei selbstverständlich auch mit dazu.
Das Office
Das klassische Büro in abgewandelter Form: das Design der Office Spaces ist so gestaltet, dass Interaktion und Kommunikation im Vordergrund steht. Das Loungeprinzip kehrt ins Office ein. Desks gibt es dabei aber trotzdem noch. Die Vorteile liegen hierbei vor allem im Nutzen der Serendipity Momente. Die zufälligen Begegnungen schaffen Neues. Die soziale Interaktion ist und bleibt eine informelle.
Beim Customer
Beim Kunden wird, in Absprache mit ihm, in der hybrid Work auch gearbeitet. Das erfordert eine gute Kundenbeziehung und spart Wege und damit Zeit ein. Empathie und Kommunikationsbereitschaft der Angestellten sind hierfür ein muss!
Das Home Office
Ein Ort, in dem wir viel Zeit und Erfahrung während der Pandemie gesammelt haben. Wir haben uns förmlich perfektioniert, was die Arbeit von zu Hause aus anbelangt. Wir haben gelernt uns Pausen zu gönnen, soziale Begegnungen remote abzubilden, neue Formate zum Austausch auszuprobieren und die remote Meetings effizient zu gestalten. Remote von zu Hause aus hat für viele Vorteile, insbesondere für die die einen weiten Weg ins Büro haben, viel Fokus und Konzentrationsarbeit leisten und gerne das Workfromanywhereprinzip ins ihr Leben integrieren. Für das Unternehmen spart es Bürokapazität und gibt dem „Headquarter“ eine neue Bedeutung. Es braucht einen echten Mehrwert den die Mitarbeiter im Office erleben wollen. Voraussetzungen hier: ein hoher Grad an Eigenverantwortlichkeit, gutes Internet und eine gute technische Ausstattung der Angestellten!
Next Work als individueller Ansatz zur Arbeitsplatzgestaltung
Wir sehen also: Es gibt eine Mannigfaltigkeit an Impulsen für ihre NextWork Culture Strategie. Dabei ist es bei jedem Unternehmen eine äußerst individuelle Angelegenheit, ob sich welche Arbeitsmodelle passen . Drum Herum stehen dabei viele Aushandlungsprozesse zwischen Angestellten und Führungsetage, die reibungslos ablaufen müssen, um einen gekonnten Übergang in eine NextWork Culture zu ermöglichen.
