ArbeitAnders

Schlagwort: Vertrauen

  • Wandel braucht Narration

    Wandel braucht Narration

    – Kommunikation als Schlüssel zur Transformation- Die digitale Transformation ist weit mehr als ein technisches Projekt – sie ist ein kultureller Wandel. Wer diesen Wandel erfolgreich gestalten will, muss kommunizieren. Und zwar klar, zielgerichtet und empathisch. Kommunikation ist der Motor der Veränderung. Unternehmenskommunikation bezieht sich auf die Aufgabe von Organisationen, mit
    ihren Stakeholdern «leistungsfähige Kommunikationsbeziehungen» (Mast, 2020, S. 8) zu etablieren und zu pflegen mit dem Zweck der Verständigung und Beeinflussung (Zerfaß, Piwinger et al., 2022, S. 5). Die
    Digitalisierung, verstanden als «Integration digitaler Technologien in Prozesse und Produkte» (Pleil & Helferich, 2020, S. 2), hat diesen Austausch und seine Rahmenbedingungen stark verändert.

    Changekommunikation schafft Changebewusstsein

    Digitale Transformation ist zu 80 Prozent Kulturwandel und nur zu 20 Prozent Technologie. Der wahre Hebel liegt nicht im Code, sondern im Kopf. Deshalb gilt: Kommunikation muss einfach, wiederholt und zielgruppengerecht erfolgen. Nur so entsteht aus Informationen Verständnis – und aus Verständnis Handlung.

    Dabei steht nicht die Technologie im Vordergrund, sondern ihr konkreter Nutzen. Was verbessert sich durch den Wandel? Was bedeutet das für den Einzelnen? Nur wenn diese Fragen beantwortet werden, wird aus Skepsis Akzeptanz. Die Sprache ist dabei entscheidend: aktiv, verständlich, authentisch.

    Die Rolle der Kommunikation auf 3 Ebenen:

    • Mikroebene: Digitale Transformation innerhalb der Kommunikationsabteilungen.
    • Mesoebene: Funktion der Unternehmenskommunikation im Transformationsprozess der gesamten Organisation.
    • Makroebene: Schaffung von Akzeptanz für den Transformationsprozess in Markt und Gesellschaft.

    Kommunikationsverantwortliche übernehmen eine strategische Schlüsselfunktion
    Die Studie „Kommunikation in der digitalen Transformation“ zeigt deutlich, dass Kommunikationsverantwortliche in Transformationsprozessen nicht nur als „Übersetzer“ technischer Veränderungen auftreten, sondern zunehmend auch strategisch mitgestalten. Sie sind gefragt, die digitale Transformation nicht nur zu begleiten, sondern aktiv zu treiben – indem sie den Wandel erklären, Beteiligung fördern und Orientierung geben. Dafür braucht es eine stärkere Verzahnung von Kommunikation mit Führung und Change Management.

    Digitale Kompetenzen sind noch ungleich verteilt
    Ein weiteres zentrales Ergebnis aus den Studien ist der Nachholbedarf bei digitalen Kompetenzen in Kommunikationsabteilungen selbst. Während einzelne Mitarbeitende oder Teams bereits fortgeschrittene Tools und Methoden nutzen, fehlt oft eine durchgängige digitale Kompetenzentwicklung in der gesamten Organisation. Das wirkt sich negativ auf die Innovationsfähigkeit und Glaubwürdigkeit aus – insbesondere wenn Kommunikation selbst im digitalen Wandel hinterherhinkt.

    Vertrauen wird zum zentralen Erfolgsfaktor
    In einem zunehmend digitalen und komplexen Umfeld ist Vertrauen das Fundament wirksamer Kommunikation. Die Studienlage macht deutlich: Wer Wandel erfolgreich kommunizieren will, muss transparent, authentisch und empathisch agieren. Nur so lassen sich Unsicherheiten abbauen und die Veränderungsbereitschaft stärken. Besonders glaubwürdig ist die Kommunikation dann, wenn sie nicht nur informiert, sondern zum Dialog einlädt und konkrete Teilhabe ermöglicht.

    Transformationswiderstände verstehen – nicht bekämpfen

    Veränderung erzeugt Widerstand – und das ist normal. Angst vor dem Unbekannten, Unsicherheit über neue Prozesse oder Zweifel am Nutzen: Diese Emotionen gehören dazu. Es ist daher zu betonen, dass Widerstände ernst genommen und aktiv angesprochen werden müssen. Kommunikation wird so zum Werkzeug der Aufklärung, Beruhigung und Motivation. CommTech, als Schnittstelle zwischen Kommunikation und Technologie, wird zum Erfolgsfaktor. Der Beitrag der Kommunikation zu Mitarbeiterbindung oder «Corporate Bonding» kann auf zwei Ebenen erfolgen: Erstens über die Vermittlung eben dieser Themen über gutes Storytelling, zweitens aber auch über das Bereitstellen und Moderieren von internen Kommunikationsplattformen und das Management interner Communities. Dies schafft Verbundenheit und Zugehörigkeit.

    Drei zentrale Barrieren gilt es dabei zu adressieren:

    • Nicht-Wissen: durch Information und transparente Kommunikation überwinden
    • Nicht-Können oder -Dürfen: durch klare Zuständigkeiten, Schulungen und organisatorische Rahmenbedingungen beheben
    • Nicht-Wollen: durch Beteiligung, Perspektivwechsel und sinnstiftende Kommunikation auflösen

    Kultur ist der Nährboden für Wandel

    Technologien kann man einführen, Kultur muss man gestalten. Und genau hier liegt die eigentliche Herausforderung. Die digitale Kultur basiert auf Offenheit, Mut zum Ausprobieren, Fehlerfreundlichkeit und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Doch diese Werte widersprechen oft der traditionellen Verwaltungskultur, die auf Stabilität, Verlässlichkeit und klaren Hierarchien basiert.

    Ein digitales Mindset lässt sich nicht anordnen – aber die Rahmenbedingungen lassen sich verändern. Wer Spielräume schafft, Experimente erlaubt und Netzwerke stärkt, legt den Grundstein für eine neue Denkweise. Mit der Zeit folgt dann auch das Mindset – nicht andersherum. Wer die Kommunikationsabteilung konsequent auf die Digitalisierung ausrichtet, wird auch die Organisation anpassen müssen. Reaktionsgeschwindigkeit wird im Kommunikationsalltag zu einem neuen Wert, der Toleranz statt Perfektion verlangt. Strukturen und Prozesse müssen sicherstellen, dass die strategischen Themen des Unternehmens, aber auch die in Markt und Gesellschaft relevanten Themen aufgegriffen, bearbeitet und zum richtigen Zeitpunkt über die richtigen Kanäle in der richtigen Form kommuniziert werden – multimodal und crossmedial. Agile Strukturen erleichtern die entsprechenden Prozesse.

    Kulturwandel ist oft Voraussetzung wie auch Ergebnis der digitalen Transformation.

    Transformation braucht Menschen, die vorangehen. Führungskräfte, Changemaker, Innovatoren sind nicht nur Entscheider, sondern auch Kommunikatoren. Sie gestalten den Wandel durch ihr Verhalten – und ihre Geschichten. Persönliche Erfahrungen, individuelle Lernprozesse und eigene Zweifel machen Veränderung nachvollziehbar und nahbar.

    Zugleich werden freiwillige Netzwerke von „Digitalen Enthusiasten“ gefördert, die als interne Multiplikatoren wirken. Sie helfen dabei, den Wandel auf Augenhöhe zu verankern – von innen heraus, über Abteilungsgrenzen hinweg. Dazu zählen der konsequente Ausbau digitaler Kompetenzen in den Kommunikationsabteilungen, die stärkere Integration von Kommunikation in strategische Führungsprozesse sowie die Etablierung einer dialogorientierten, offenen Kommunikationskultur. Zudem fordert die Studie, interne Kommunikationsstrukturen agiler zu gestalten und neue digitale Formate zu nutzen, um Mitarbeitende aktiv einzubinden. Diese Agenda unterstreicht: Wer Wandel gestalten will, muss Kommunikation systematisch entwickeln – als Motor für Kultur, Zusammenarbeit und Zukunftsfähigkeit.

    Kommunikationsherausforderungen ein Spagat zwischen verändern und bewahren

    Die Digitalisierung bringt nicht nur Chancen, sondern auch kommunikative Spannungsfelder mit sich:

    • Zunächst Mehraufwand statt sofortiger Entlastung: Digitalisierung bedeutet zunächst Investitionen – Zeit, Geld und Energie. Der Nutzen wird oft erst später sichtbar.
    • Hohe Erwartungen der Beteiligten: Digitale Services sollen jederzeit, intuitiv und reibungslos funktionieren. Gleichzeitig muss die Organisation auch analoge Angebote aufrechterhalten.
    • Die Mitarbeitenden sollten aber auch wahrnehmungspsychologisch geschult werden:
      • Wie funktionieren Narrative?
      • Was ist Framing?
      • Wie funktioniert generell die menschliche Wahrnehmung?
    • Unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten und Rhytmen: schneller agieren kann, heißt auch – „fail fast.
    • Unternehmen müssen deshalb in der Lage sein, in den öffentlichen Diskursen Stellung zu nehmen zu Potenzialen und Herausforderungen des mit der Digitalisierung verbundenen gesellschaftlichen Wandels.
    • Ambivalente Haltungen: Viele nutzen digitale Tools im Alltag intensiv, andere stehen deren Einführung aber skeptisch gegenüber.

    Diese Gegensätze müssen in der Kommunikation offen benannt, erklärt und ausgeglichen werden. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo nicht nur Chancen, sondern auch Herausforderungen ehrlich vermittelt werden. Unternehmen, in denen Kommunikationsverantwortliche frühzeitig in strategische Entscheidungen eingebunden werden, haben deutlich bessere Voraussetzungen für erfolgreiche Transformationsprozesse. Diese Entwicklung verlangt eine stärkere Aufwertung der Kommunikationsfunktion – nicht als bloßes Sprachrohr, sondern als Gestalterin von Kultur und Haltung.

    Intern stark – extern wirksam

    Obwohl der Fokus auf interner Kommunikation liegt, hat der Wandel auch eine Außenwirkung. Eine transparente, verständliche und dialogorientierte Kommunikation stärkt das Bild einer modernen, kundennahen Organisation – und damit das Vertrauen in das Unternehmen. Relevant sein und Vertrauen schaffen sind Postulate für die Unternehmenskommunikation, welche die Zeiten bislang überdauert haben und wohl noch lange ihre Gültigkeit behalten. Im dramatischen Wandel, welcher Gesellschaften, Staaten und da
    mit auch Organisationen und Unternehmen in den letzten Jahren erfasst hat, werden diese zwei Postulate allerdings zu einer immer größeren Herausforderung.

    Die Botschaft ist klar: Digitale Transformation ist kein Selbstzweck. Sie dient den Menschen. Wer das glaubhaft vermitteln kann, gewinnt Mitstreiter – intern wie extern. Fehlende digitale Reife hemmt die Wirkung
    Viele Kommunikationsabteilungen sind selbst noch nicht ausreichend digital transformiert. Dies betrifft sowohl technische Infrastruktur als auch methodisches Know-how und Mindset. Dieser Rückstand erschwert nicht nur die digitale Kommunikation nach außen, sondern auch die interne Vorbildfunktion. Es braucht daher gezielte Investitionen in die digitale Reife von Kommunikationsbereichen – nicht nur in Tools, sondern vor allem in Kompetenzen und agile Arbeitsweisen. Die Menschen bewegen sich nur noch auf bestimmten Kanälen und Plattformen, tauschen sich in ihren eigenen Communities aus und sind für Unternehmen immer
    schwerer erreichbar. Communities bilden oft eigentliche Echokammern und bestätigen sich gegenseitig in ihren Narrativen.

    Die Rolle der Kommunikationsabteilung ist es, diese Themen in Narrative zu verwandeln und mediengerecht aufzubereiten. Der Einsatz von Bewegtbild, Voice-Formaten, die Nutzung von Botschafter und Netzwerken sind Stichworte, wie im digitalen Raum Aufmerksamkeit generiert werden kann. Erfolgreiches Storytelling verknüpft die unternehmensstrategischen Themen mit den Lebens- und Kommunikationswelten der Stakeholder.

    Transformation und ihre Stories

    Die digitale Transformation ist unumgänglich. Aber sie ist gestaltbar – mit Kommunikation als Kompass. Wer Veränderung verständlich macht, schafft Vertrauen. Wer Beteiligung ermöglicht, baut Motivation auf. Und wer Kultur lebt, bringt Menschen in Bewegung. Erfolg hängt von der Haltung ab – nicht nur vom Kanal
    Ein besonders interessanter Aspekt der Forschung betrifft die Haltung hinter der Kommunikation. Die Studie macht deutlich: Technologische Mittel wie Social Intranets, Collaboration-Tools oder digitale Storytelling-Formate entfalten nur dann Wirkung, wenn sie mit einer dialogischen, offenen und lernbereiten Haltung verbunden sind. Erfolgreiche Kommunikation im Wandel basiert nicht auf Senden, sondern auf Zuhören, Partizipation und dem Mut, auch über Unsicherheiten zu sprechen. Diese Haltung muss in der Organisation aktiv gefördert werden.

    Wandel braucht Worte. Und diese Worte brauchen Haltung.

    🔟 Kommunikations-Hacks für erfolgreiche digitale Transformation

    1. Wiederhole mit Absicht
      Wichtige Botschaften brauchen Wiederholung – über verschiedene Kanäle, Formate und in leicht variierten Formulierungen. Menschen merken sich Dinge nicht beim ersten Mal. Wiederholung schafft Vertrauen. Vertrauen und Wiederholung bringt Loyalität.
    2. Sprich die Sprache deiner Zielgruppe
      Verzichte auf Fachjargon. Nutze Beispiele, Bilder und Begriffe, die im Alltag der Zielgruppe verankert sind. Was man versteht, nimmt man eher an.
    3. Erzähle persönliche Geschichten
      Menschen folgen Menschen – nicht PowerPoints. Persönliche Erlebnisse, Fehler und Lernerfolge machen Veränderung greifbar und inspirierend.
    4. Nutze das Prinzip der kleinen Schritte
      Zeige Erfolge, auch wenn sie klein sind. Sichtbare Fortschritte motivieren mehr als große Visionen, die noch weit entfernt sind.
    5. Baue emotionale Brücken
      Sprich nicht nur über Zahlen, Prozesse und Tools – sondern auch über Hoffnungen, Sorgen und Werte. Emotionale Resonanz ist der Schlüssel zur Veränderungsbereitschaft.
    6. Stelle Fragen statt nur Antworten zu liefern
      Veränderung gelingt, wenn Menschen mitdenken dürfen. Fragen wie „Was würde dir helfen?“ oder „Was bremst dich aktuell?“ öffnen Räume für Beteiligung.
    7. Feiere digitale Pioniere sichtbar
      Wertschätze öffentlich diejenigen, die mutig Neues ausprobieren. Das motiviert andere und macht Vorbilder sichtbar.
    8. Fördere Peer-Kommunikation
      Lass Mitarbeitende untereinander erzählen, wie sie mit Veränderungen umgehen. Kolleg*innen glauben wir oft mehr als Vorgesetzten oder externen Experten.
    9. Kommuniziere auch das Unperfekte
      Nicht jede digitale Lösung ist sofort perfekt. Offenheit über Baustellen schafft Vertrauen – und reduziert die Erwartung an „glatte“ Kommunikation.
    10. Erlaube Humor und Leichtigkeit
      Transformation ist anstrengend – Humor wirkt entlastend, nimmt Druck raus und schafft Nähe. Auch ernste Themen dürfen leicht kommuniziert werden.

  • Paradoxien der Organisation – Ein unvermeidbares Spannungsfeld

    Paradoxien der Organisation – Ein unvermeidbares Spannungsfeld

    Organisationen zwischen Widerspruch und Notwendigkeit

    Organisationen stehen in einem permanenten Spannungsfeld zwischen widersprüchlichen Anforderungen. Sie sollen flexibel sein, aber gleichzeitig stabile Strukturen aufweisen; Innovation fördern, aber zugleich effiziente Prozesse garantieren; Individualität anerkennen, aber auch kollektive Ziele verfolgen. Diese Widersprüche sind keine Ausnahme oder ein Fehler, sondern tief in der Natur sozialer Systeme verankert. Die Fähigkeit, mit Paradoxien umzugehen, entscheidet über den langfristigen Erfolg einer Organisation.

    In der Organisationsentwicklungen gehen wir über die bloße Identifikation solcher Widersprüche hinaus und zeigen, wie Organisationen Paradoxien nicht nur „managen“, sondern aktiv für ihre Weiterentwicklung nutzen können. Wir analysieren verschiedene Typen von Paradoxien, beleuchten ihre psychologischen, strukturellen und strategischen Dimensionen und zeigen anhand von Organisationsfällen wie die Organisation durch das richtige Verständnis paradoxer Spannungen widerstandsfähiger und erfolgreicher wird.

    Die Natur organisationaler Paradoxien

    Was macht ein Paradoxon aus?

    Paradoxa zeichnen sich durch eine scheinbare Unlösbarkeit aus: Zwei widersprüchliche, aber gleichermaßen gültige Prinzipien stehen nebeneinander und fordern beide Beachtung. Im Gegensatz zu klassischen „Problemen“, die durch eine rationale Entscheidung gelöst werden können, lassen sich Paradoxien nicht „auflösen“, sondern nur austarieren.

    Paradoxa entstehen in Organisationen, weil sie sich in einem komplexen Umfeld bewegen, das mehrere Anforderungen gleichzeitig stellt. Dies wird oft in zwei Dimensionen sichtbar:

    • Zeitliche Paradoxien: Eine Entscheidung, die kurzfristig sinnvoll erscheint, kann langfristig schädlich sein (z. B. kurzfristige Gewinnmaximierung vs. langfristige Nachhaltigkeit).
    • Strukturelle Paradoxien: Unterschiedliche Bereiche innerhalb der Organisation verfolgen unterschiedliche, oft widersprüchliche Ziele (z. B. Vertrieb strebt Wachstum an, Compliance fordert Risikominimierung).

    Klassifikation organisationaler Paradoxien

    Werfen wir einen Blick in die Organisationstheorie, erkennen wir bei Ortmann als zentrale These, dass Organisationen nicht durch starre Regeln und Formalismen gesteuert werden, sondern durch eine Mischung aus formellen Strukturen und informellen Praktiken, die kreative Interpretationen und sogar Regelabweichungen beinhalten. Er betont die Bedeutung von „gebundenem Entscheiden“, also der Notwendigkeit, innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen dennoch flexibel zu agieren. In seinem Werk hebt er hervor, dass Organisationen immer mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit umgehen müssen, Laut Organisationstheoretiker Günther Ortmann lassen sich Paradoxien in verschiedene Kategorien unterteilen:

    1. Leistungsparadoxon
      Organisationen müssen effizient UND innovativ sein. Zu starke Prozessoptimierung kann die Kreativität hemmen.
    2. Identitätsparadoxon
      Unternehmen sollen ihre Kernwerte bewahren, müssen sich aber gleichzeitig an veränderte Marktbedingungen anpassen.
    3. Führungsparadoxon
      Führungskräfte sollen klare Anweisungen geben, aber auch partizipative Entscheidungsprozesse fördern.
    4. Marktparadoxon
      Unternehmen sollen kundenorientiert sein, aber auch eigene strategische Ziele verfolgen.

    Diese Paradoxa sind nicht isoliert voneinander zu betrachten – oft verstärken sie sich gegenseitig.

    Paradoxien und ihre Dynamik in der Praxis

    Ambivalenzen in Organisationen entstehen aus den oft widersprüchlichen Anforderungen, Erwartungen und Dynamiken, die sie prägen. Einerseits müssen Organisationen Stabilität gewährleisten, indem sie klare Strukturen, Regeln und Prozesse etablieren, andererseits erfordert ihre Umwelt kontinuierliche Anpassung, Flexibilität und Innovation. Diese Spannung zwischen Ordnung und Wandel führt dazu, dass Organisationen gleichzeitig standardisieren und improvisieren, kontrollieren und vertrauen sowie Effizienz und Kreativität fördern müssen. Auch in der Führung zeigt sich Ambivalenz: Führungskräfte sollen Orientierung geben, aber auch partizipative Entscheidungsprozesse ermöglichen. Solche Widersprüche sind nicht einfach auflösbar, sondern müssen produktiv genutzt werden, um Organisationen handlungsfähig und widerstandsfähig zu halten.

    Stabilität vs. Veränderung – Das Dilemma der Evolution

    Jede Organisation muss sich weiterentwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben, doch zu radikale Veränderungen destabilisieren die bestehende Struktur. Besonders deutlich zeigt sich dieses Paradoxon bei traditionellen Unternehmen, die sich in einem disruptiven Umfeld behaupten müssen.

    Fallbeispiel:
    Ein etablierter Automobilhersteller muss sich zwischen zwei widersprüchlichen Anforderungen entscheiden:

    • Die bestehenden Verbrennermotoren weiterhin optimieren und verkaufen, um kurzfristige Gewinne zu sichern.
    • Gleichzeitig massiv in Elektrofahrzeuge investieren, um langfristig nicht den Anschluss zu verlieren.

    Lösung: Unternehmen wie Volkswagen haben dieses Dilemma durch eine zweigleisige Strategie gemanagt – sie investieren parallel in beide Technologien und entwickeln flexible Produktionslinien, die den Übergang erleichtern.

    Kontrolle vs. Vertrauen – Die Ambivalenz moderner Führung

    Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist es, Kontrolle über Prozesse auszuüben, ohne die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu ersticken. Klassische Kontrollmechanismen kollidieren mit der Forderung nach agilen, selbstorganisierten Teams.

    Fallbeispiel:
    Ein großes Beratungsunternehmen führte eine „New Work“-Struktur mit dezentraler Entscheidungsfindung ein. Die Führungskräfte sahen sich jedoch mit der paradoxen Situation konfrontiert, dass Mitarbeitende einerseits selbstorganisiert arbeiten sollten, gleichzeitig aber nach KPIs und Berichtspflichten bewertet wurden.

    Lösung: Statt eines Entweder-Oder-Ansatzes wurden hybride Kontrollmechanismen eingeführt, die sich je nach Projektstatus anpassten. Frühphasen waren durch höhere Autonomie gekennzeichnet, während später formale Bewertungsroutinen stärker eingebunden wurden.

    Innovation vs. Effizienz – Kann man beides haben?

    Innovative Ideen brauchen Raum für Experimente, doch klassische Unternehmen streben nach standardisierten und effizienten Abläufen. Das Innovationsparadoxon tritt besonders in regulierten Branchen (Banken, Pharma, Gesundheitswesen) auf.

    Fallbeispiel:
    Eine deutsche Großbank musste neue digitale Services entwickeln, gleichzeitig aber strenge regulatorische Anforderungen einhalten, die Risikofreude minimierten.

    Lösung: Die Bank etablierte ein „Innovations-Sandbox“-Modell, in dem neue Produkte zunächst in isolierten Bereichen mit lockeren Regularien getestet wurden. Erst nach einer erfolgreichen Testphase erfolgte die Integration in den Gesamtbetrieb.

    Strategien zur Nutzung von Paradoxien

    Ambidextrie: Beidhändigkeit in der Organisation

    Der Begriff Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, zwei widersprüchliche Strategien gleichzeitig zu verfolgen: Exploration (Innovationsförderung) und Exploitation (Effizienzsteigerung). Unternehmen wie Google lösen dieses Paradoxon durch separate Innovationsabteilungen, die unabhängig vom Kerngeschäft agieren. Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit von Organisationen, sowohl explorative als auch exploitative Prozesse gleichzeitig zu managen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben (March, 1991). Exploitation bezieht sich dabei auf die effiziente Nutzung bestehender Ressourcen, Strukturen und Routinen, während Exploration die Suche nach neuen Möglichkeiten, Innovationen und radikalen Veränderungen umfasst. Diese Doppelstrategie stellt Unternehmen vor Herausforderungen, da Stabilität und Wandel oft gegensätzliche Anforderungen mit sich bringen. Forschungen zeigen, dass strukturelle und kontextuelle Mechanismen notwendig sind, um diese Balance zu ermöglichen (Tushman & O’Reilly, 1996). Während strukturelle Ambidextrie durch die Trennung von explorativen und exploitativen Einheiten erreicht wird, setzt kontextuelle Ambidextrie auf eine organisationsweite Kultur, die individuelles und kollektives Umdenken fördert (Gibson & Birkinshaw, 2004). Unternehmen, die Ambidextrie erfolgreich implementieren, sind besser in der Lage, kurzfristige Effizienz mit langfristiger Anpassungsfähigkeit zu verbinden.

    Dialogische Führung: Die Kunst des Sowohl-als-auch

    Anstatt Paradoxien als Probleme zu betrachten, sollten Führungskräfte sie als notwendige Spannungen anerkennen. Ein dialogischer Führungsstil ermöglicht es, widersprüchliche Perspektiven zu integrieren. Führungskräfte sollten sich als Vermittler zwischen den Polen verstehen und flexibel zwischen Stabilität und Veränderung navigieren. Dialogische Führung ist ein Führungsansatz, der auf der aktiven und gleichwertigen Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden basiert. Anstatt Führung als einseitige Anweisung oder Kontrolle zu verstehen, betont dieser Ansatz die Bedeutung des offenen Dialogs, in dem unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt und gemeinsame Lösungen entwickelt werden (Kühl, 2014). Dialogische Führung fördert eine Kultur der Partizipation und Reflexion, in der Führungskräfte nicht nur Orientierung geben, sondern auch zuhören und Impulse aus der Organisation aufnehmen. Dabei geht es nicht nur um den Austausch von Informationen, sondern auch um die Schaffung eines Raums für kritische Reflexion und kollektives Lernen (Boos et al., 2013). Studien zeigen, dass dialogische Führung zu höherem Engagement, gesteigerter Innovationsfähigkeit und einer verbesserten organisationalen Anpassungsfähigkeit führen kann (Rüegg-Stürm & Grand, 2015). Besonders in komplexen und dynamischen Umfeldern ist dieser Führungsansatz von Vorteil, da er Entscheidungsprozesse flexibilisiert und Mitarbeitende in die Verantwortung nimmt.

    3.3. Zirkuläres Denken: Das Paradox als Prozess

    Paradoxien lassen sich nicht linear lösen, sondern müssen dynamisch gemanagt werden. Zirkuläres Denken ist ein Denkansatz, der sich von linearen Ursache-Wirkungs-Mechanismen abwendet und stattdessen die wechselseitigen Abhängigkeiten und Rückkopplungseffekte in komplexen Systemen betont. Besonders in der Systemtheorie und der kybernetischen Forschung wird dieser Ansatz genutzt, um Organisationen, soziale Systeme und Entscheidungsprozesse besser zu verstehen (Luhmann, 1984). Zirkuläres Denken erkennt an, dass Entscheidungen und Handlungen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern in einem Netzwerk aus Wechselwirkungen stehen, in dem Ursachen zugleich Wirkungen sind und vice versa (Varela, 1981). In der Praxis bedeutet dies, dass Probleme und Herausforderungen nicht durch einfache Lösungen behoben werden können, sondern iterative Reflexion und Anpassung erfordern. Studien zeigen, dass zirkuläres Denken besonders in Führung und Organisationsentwicklung von Vorteil ist, da es hilft, Dynamiken in Teams und Unternehmen besser zu steuern und nachhaltige Lösungen zu entwickeln (Argyris & Schön, 1996). Eine bewährte Methode ist das Prinzip der zirkulären Entscheidung:

    • Statt einen finalen Kompromiss zu suchen, sollten Organisationen regelmäßig zwischen den Polen wechseln.
    • Dieses Oszillieren ermöglicht es, das Beste aus beiden Welten zu nutzen, ohne sich auf eine endgültige Lösung festlegen zu müssen.

    4. Vom Paradox zum Potenzial

    Paradoxien sind nicht das Problem – sondern die Lösung. Organisationen, die lernen, mit widersprüchlichen Anforderungen umzugehen, entwickeln größere Resilienz und Innovationsfähigkeit. Statt einer „Entweder-oder“-Mentalität braucht es eine „Sowohl-als-auch“-Kultur, in der Spannungen produktiv genutzt werden. Die Fähigkeit, Paradoxien strategisch zu managen, entscheidet über langfristigen Erfolg und nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

    Fragen zur Reflexion

    1. Welche Paradoxien erleben Sie in Ihrem Unternehmen am häufigsten?
    2. Welche Strategien nutzen Sie derzeit, um mit diesen Spannungen umzugehen?
    3. Wie könnte Ihr Unternehmen bewusstere Strukturen schaffen, um Paradoxien produktiv zu nutzen?

    Quellen & Literatur

    • Von Ameln, F. & Krejci, G. (2024). Paradoxien der Organisation.
    • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung.
    • Simon, F. B. (2007). Paradoxiemanagement – Genie und Wahnsinn der Organisation.
    • Watzlawick, P. et al. (1990). Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien.
    • March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
    • Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8–30.
    • Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226.
    • Boos, M., Müller, C., & Sonnet, M. (2013). Kommunikation und Führung: Die Bedeutung des Dialogs in Organisationen. Springer.
    • Kühl, S. (2014). Organisation und Führung: Zur Dialektik von Form und Freiheit. VS Verlag.
    • Rüegg-Stürm, J., & Grand, S. (2015). Theorie und Praxis der dialogischen Führung. Schäffer-Poeschel.
    • Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp.
    • Varela, F. J. (1981). Principles of Biological Autonomy. Elsevier/North Holland.
    • Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley.

  • 20 Perspektiven einer neuen Arbeits- und Organisationskultur für 2020

    Die Arbeitswelt dreht sich immer schneller: Technologische Disruption, turbulente Märkte und eine Arbeitskultur, die im radikalen Wandel begriffen ist.  Digitale Transformation, die Arbeitnehmer und Organisationen unabhängig von Büroplätzen und Anwesenheitszeiten verankert. Sharingkultur, die traditionelles Besitzdenken in Frage stellt und Wertehaltungen, die nach mehr gesunder Arbeit rufen, sind nur einige Aspekte.

    Das Jahresende gibt uns die Möglichkeit, innezuhalten – und auf das große Ganze zu blicken.  

    Welche Arbeitstrends, welche Themen und Entwicklungen, welche Ideen werden uns im kommenden Jahr beschäftigen? Gemeinsam mit Experten aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln haben wir einige Thesen und Umsetzungsvorschläge erarbeitet, die uns die Neuerfindung der Arbeitswelt 2020 erleichtern.

    Die Keyfacts unter dem Motto Arbeitanders, die wir in unterschiedlichen Diskussionsformaten nach der Veröffentlichung unseres Buches Der Wandel des Arbeitsmarktes- der Mensch im Mittelpunkt und Erarbeitung unserer Interventionen gesammelt haben, als Impulse für 2020 hier im Überblick:

    1. Große Veränderungen beginnen oft im Kleinen
    2. Neue Technologien kommen und gehen, doch jede beeinflusst die Art und Weise, wie wir heute und in Zukunft arbeiten werden.
    3. Es wird ernst in Sachen SDG Ziele (globale Ziele nachhaltiger Entwicklung) für die Unternehmen
    4. Sie können ihre Aufgaben erledigen, wo Sie oder ihr Kunde möchte
    5. Permanent Beta – Arbeit als permanente Metamorphose – Fehler machen und daraus Lernen zulassen
    6. Diverse Teams sind nachgewiesenermaßen wirtschaftlich erfolgreicher und innovativer und wir brauchen sie daher
    7. Transformation beginnt im Inneren und deswegen bei jedem Einzelnen
    8. Die Unternehmenskultur zu verändern, heißt Verhalten verändern
    9. 2020 wird das Jahr sein, in dem sich auch die konservativsten Unternehmen offener mit ihren eigenen flexibles Arbeitsmodellen positionieren
    10. Auch das WHO Motto „Wir investieren in die Gesundheit, in das Wirtschaftswachstum und in die Gleichberechtigung von Frauen“ zeigt uns den Zug zur gesunden Arbeit auf
    11. Die Zebras sind im Vormarsch. Zebras sind Startups, die sich auf die Lösung bestehender Probleme konzentrieren und statt auf exponentielles Wachstum und auf Nachhaltigkeit und langfristige Profitabilität setzen
    12. Einhörner und Zebras. Im Kern geht es um den Wert für den Kunden und danach um Geschäftsmodelle, die diesen Wert rentabel und profitabel transportieren können
    13. Die Geschwindigkeit steigt, das macht uns gleichzeitig erfolgreicher, wenn wir uns der Organisationsresilienz und der persönlichen Resilienz widmen
    14. Bildung wird zentral. Die Arbeitsweltveränderung bekommt einen Fokus, das lebenslange Lernen, um unsere Arbeitsgesellschaft für den technologischen Fortschritt zu wappnen, auch. Für die MitarbeiterInnen erhöht sich dadurch schließlich auch ihr Wert am Arbeitsmarkt
    15. Immer mehr Unternehmen lassen sich auf das Konzept der 4-Tage-Woche ein, resultierend weniger Stress und gestiegene Produktivität
    16. Digitalisierung trifft Empathie
    17. Shareholder value und Stakeholder value gehen Hand in Hand
    18. Ob und wie Gesichtserkennung auch in Unternehmen (Mitarbeiter, Marketing) künftig eingesetzt wird, ist eines der bestimmenden Themen im Jahr 2020.
    19. Die Geschwindigkeit erhöht sich weiter. Speed lohnt sich nicht nur kurz- und langfristig für die Leistung von Unternehmen, sondern fördert auch das Wohlergeben der Mitarbeitenden und wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.
    20. Der Trend geht ganz klar hin zu einer agilen aber vor allem zu einer am Menschen orientierten Arbeitswelt

    Alle Diskussionen waren von einer Grundforderung getragen: Für die meisten Punkte erfordert es eine tiefgreifende Veränderung von inneren Überzeugungen, Werten, Gewohnheiten, Meinungen, und Interventionen, um diesen Change und die Angst vor dem Neuen und Unbekannten zu meistern,  das viel Vertrauen benötigt.  

    Ein hohes Niveau an Vertrauen im Team, Flow und digital Flow im Team bereiten den Boden dafür auf. Alle Teammitglieder können ihre Fähigkeiten zum Ausdruck bringen und erkennen den Wert ihres Beitrages. Im Zustand des Flows – hier unterstützen Fokuszeiten und Speed hacks – steigen Konzentration und Fokus, herausragende Ergebnisse entstehen, ohne dass es sich nach harter Arbeit anfühlt.

    Dabei ist Führung immer noch wichtig, mit dem richtigen Mix aus Fördern und Fordern.

    Gelernt wird in eigenen Führungslernsprints eine neue Art des Führens. Psychologische Sicherheit zu geben, ist dabei das oberste Prinzip der Führungsarbeit, um Arbeit anders zu gestalten.

    Fehlerkultur statt Fehlervermeidung, das Team versteht sich als safe place to fail. Auch darauf achtet der Teamleiter mit Vehemenz. Ist das Entstehen von Flow in Präsenzteams schon eine Herausforderung, geht es auch in virtuellen Teams um Präsenz. Das Erstellen einer Team-Charta, in der die Spielregeln für die virtuelle Zusammenarbeit festgelegt werden, und eine hohe Disziplin, diese dann auch einzuhalten, erhöhen die Chancen auf Flow und liefern die gewünschte Innovationskraft und Produktivität.

    Für völlig neu zusammengestellte Teams – präsenten und umso mehr virtuellen – ist der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Selbstvertrauen zentral.

    Und bildet die Voraussetzungen für Kreativität und Lösungsfindung im Team, sowie der transparente Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsstilen. Sie befähigen das Team im Voraus, bevor es noch um die sachlichen Projektziele geht. Die werden dann mehr oder weniger von selbst nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen. Beim Start stellen wir immer wieder Widerstand fest, vor allem Fachexperten und Führungskräfte halten das für eine „Habt Euch alle lieb“-Vereinbarung, einen Nichtangriffspakt.

    Das Gegenteil ist der Fall.

    Mit dem gestärkten Vertrauen im Team werden konstruktive Kritik, auch Selbstkritik, und die schon angesprochene Fehlerkultur erst möglich, nur ohne die üblichen Verletzungen und Kränkungen, Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen. Das überrascht die anfänglichen Kritiker immer am meisten.

    Um eine neue Arbeitskultur und Organisationskultur zu schaffen, braucht es gezielte Interventionen, um die bisherigen Routinen zu brechen.

    Dazu kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht.

    Dass optimieren analoger und digitaler Mitarbeitertouchpoints und implementieren sukzessiver neuer Arbeitsformate stärkt die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen damit die Geschwindigkeit und arbeiten anders.

    Autoren: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer

    Share |