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  • Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

    Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

    Eine aktuelle Studie, veröffentlicht in Organizational Behavior and Human Decision Processes, zeigt eine Analyse der Fluktationsgründe. Auf Basis von drei methodisch unterschiedlichen Studien mit quantitativen und qualitativen Daten wird deutlich, dass Mitarbeitende nicht nur vor Problemen fliehen, sondern auch gezielt neue Chancen suchen – und das oft gleichzeitig.

    Die zentrale Fragestellung lautete:

    Überwiegen bei freiwilliger Fluktuation vermeidungsorientierte Fluktationssgründe – wie Stress oder Probleme mit der Führung – gegenüber ansatzorientierten Motiven wie Karrierechancen oder Entwicklungsmöglichkeiten?

    Der theoretische Rahmen: Annäherung und Vermeidung

    Im Zentrum der Studie steht das Konzept der Annäherungs- und Vermeidungsorientierung. Während vermeidungsorientierte Motive darauf abzielen, negative Zustände oder Erfahrungen zu reduzieren oder zu vermeiden (z. B. Stress, Konflikte mit Vorgesetzten), beziehen sich annäherungsorientierte Motive auf das Streben nach positiven Zielen (z. B. Entwicklungsmöglichkeiten, neue Herausforderungen).

    Diese Unterscheidung bietet eine fundierte Grundlage zur Analyse von Kündigungsgründen und erlaubt es, über eindimensionale Erklärungsansätze hinauszugehen.

    Drei Studien – differenziertes Bild über Fluktationsgründe

    StudieMethodeStichprobeKernergebnisse
    1Systematische Literaturrecherche78 StudienStress durch Überlastung am häufigsten genannt; Chefprobleme zentral, aber nicht dominant
    2Online-BefragungN = 197Durchschnittlich 3–4 Gründe pro Person; Annäherung und Vermeidung gleich häufig; Chefprobleme auf Platz 3
    3Analyse von Exit-InterviewsN = 312Durchschnittlich 4 Gründe; Annäherungsgründe häufiger als Vermeidungsgründe; Chefprobleme auf Platz 3

    🧠 Die wichtigsten Erkenntnisse – in Zahlen und Aussagen über die Fluktationsgründe

    • Stress durch Arbeitsüberlastung war in allen drei Studien ein zentraler Kündigungsgrund – insbesondere in anonymer Datenerhebung (Studie 1).
    • Führungsverhalten belegten in allen Studien Platz 3, oft in Kombination mit Stress und Kollegenkonflikten. In Online-Bewertungen waren sie besonders prominent.
    • Mitarbeitende gaben im Schnitt 3–4 Gründe für ihre Kündigung an (Studien 2 & 3).
    • In Studie 2 berichteten Beschäftigte, dass sie etwa 75 % ihrer tatsächlichen Gründe im Exit-Gespräch offenlegten. Probleme mit Führungskräften wurden dabei eher zurückgehalten.
    • Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wurden in allen Studien als häufige annäherungsorientierte Gründe genannt – zum Teil wichtiger als Vermeidungsgründe.
    • In Studie 3 zeigte eine latente Klassenanalyse: Es gibt „Annäherungs-Leaver“, „Vermeidungs-Leaver“ und „Family-Leaver“ mit klar unterscheidbaren Motivprofilen.

    Die Fluktationsgründe und Motive

    • Ein genauerer Blick auf die inhaltlich häufigsten Fluktuationsgründe zeigt, wie vielfältig die Motivlagen der Beschäftigten sind. Ansatzorientierte Gründe standen in vielen Fällen im Vordergrund – allen voran der Wunsch nach einem attraktiveren Jobangebot („Attraction to other jobs“) und Karriere- oder Entwicklungsmöglichkeiten. Auch bessere Aufgabeninhalte im Unternehmen und das Streben nach besserer Bezahlung wurden häufig genannt. Auf der Seite der vermeidungsorientierten Gründe rangierten insbesondere der Wunsch nach weniger Stress, Probleme mit direkten Vorgesetzten, Kollegenkonflikte sowie Unzufriedenheit mit Arbeitszeiten unter den häufigeren Motiven. Auch Beschwerden über das obere Management wurden wiederholt genannt. Interessanterweise zeigten einige Motive, wie der Wunsch nach einem Lebens- oder Karrierewandel oder familiär bedingte Umzüge, negative Korrelationen mit den zentralen Variablen, was auf sehr individuelle Entscheidungsgründe hinweist. Die Ergebnisse machen deutlich: Kündigungen sind selten monokausal – sie spiegeln ein Wechselspiel aus belastenden Faktoren und attraktiven Alternativen wider. Unternehmen sollten dieses Zusammenspiel ernst nehmen und sowohl auf der Entlastungs- als auch auf der Entwicklungsebene gezielt ansetzen.
    • Unzufriedenheit mit der Führungskraft ist zu simpel. Chefprobleme spielen eine Rolle – aber sie sind selten der einzige oder häufigste Grund für eine Kündigung.
    • Fluktuation ist meist kein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-als-auch: Stress und Führungskonflikte auf der einen Seite, Karriereaussichten und Entwicklung auf der anderen.
    • Der Erhebungskontext beeinflusst die Nennung der Gründe: In anonymen Umfragen dominieren Vermeidungsgründe, in offiziellen Exit-Interviews eher positive Narrative.

    Handlungsempfehlungen zur Fluktationsvermeidung für Unternehmen

    1. Stressprävention ernst nehmen – Arbeitsüberlastung ist ein Hauptgrund für Kündigungen.
    2. Führungskultur entwickeln, aber nicht als alleinigen Hebel betrachten.
    3. Attraktive Karrierepfade anbieten – sie wirken nicht nur bindend, sondern ziehen auch aktiv Talente an.
    4. Datensensibilität bei Exit-Gesprächen: Vertraulichkeit kann helfen, ehrlichere Einblicke zu erhalten.
    5. Unterschiedliche Datentypen kombinieren: Anonyme Feedbacks (z. B. aus Kununu, Glassdoor etc.) und strukturierte Gespräche ergänzen sich sinnvoll.

    📘 Während vermeidungsorientierte Fluktationsgründe wie chronischer Stress, Überlastung oder Konflikte mit der Führungsebene oft eine akute Belastung darstellen, die Beschäftigte „wegtreiben“, sind ansatzorientierte Motive eher zukunftsgerichtet und spiegeln das Streben nach Weiterentwicklung, Sinn oder Aufstieg wider – sie „ziehen“ Mitarbeitende zu neuen Möglichkeiten hin. Die Studien zeigen, dass diese beiden Motivlagen nicht als Gegensätze verstanden werden sollten, sondern häufig gemeinsam auftreten: Viele Mitarbeitende verlassen das Unternehmen nicht nur, weil sie unter Druck stehen oder unzufrieden sind, sondern auch, weil sie anderswo bessere Perspektiven sehen. In den Daten wird deutlich, dass insbesondere Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wiederholt als ebenso oder sogar stärker gewichtet genannt wurden wie vermeidungsbasierte Gründe. Dieses Zusammenspiel legt nahe: Eine erfolgreiche Retention-Strategie muss nicht nur auf Problemlösung setzen, sondern aktiv Potenziale aufzeigen und individuelle Entwicklungswege ermöglichen. Mitarbeitende verlassen Organisationen aus einer Vielzahl von Gründen. Wer nur auf die Führungskraft schaut, verkennt die strategische Tiefe der Kündigungsentscheidung. Für eine wirksame Mitarbeiterbindung braucht es Maßnahmen, die Belastungen verringern, aber auch echte Perspektiven bieten.

    📄 Zur vollständigen Studie auf ScienceDirect

  • Die Organisation der Zukunft – 14 Prinzipien für nachhaltigen Organisationserfolg

    In einer Welt, die von Unsicherheit, technologischen Durchbrüchen und gesellschaftlichen Umbrüchen geprägt ist, stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellen können. In Interviews mit führenden Experten kristallisieren sich 14 zentrale Prinzipien heraus, die die Organisation der Zukunft prägen werden.

    Prinzipien der Organisationszukunft

    In einer sich stetig wandelnden Welt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich anzupassen und neu zu erfinden. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen innovative Wege finden, den dynamischen Anforderungen des Marktes und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden. Die Prinzipien der Organisationszukunft bieten hierbei wertvolle Orientierung. Sie basieren auf sinnzentriertem Handeln, Transparenz, Vernetzung und Ko-Kreativität. Unternehmen, die diese Prinzipien verinnerlichen, schaffen nicht nur wirtschaftlichen Mehrwert, sondern leisten einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft und fördern das Wohl ihrer Mitarbeiter.

    14 Keyfindings und Prinzipien der Organisationszukunft

    Diese Prinzipien der Organisationszukunft bieten einen tiefen Einblick in die kommenden Herausforderungen und Möglichkeiten, mit denen Organisationen konfrontiert sein werden.

    1. Die sinnzentrierte Organisation

    Unternehmen werden zunehmend nach ihrem Purpose, ihrem zentralen Unternehmenssinn, bewertet. Die Organisationen der Zukunft basieren auf einem authentischen Kern, der sowohl Mitarbeiter als auch Kunden inspiriert und gesellschaftliche Relevanz aufweist. Dieser Purpose dient als Leitstern für alle Aktivitäten und erzeugt eine emotionale Bindung, die weit über wirtschaftliche Kennzahlen hinausgeht.

    2. Die transparente Organisation

    Transparenz ist ein Schlüssel für Vertrauen, Effizienz und Entscheidungsfindung. Die Organisation der Zukunft balanciert die Polarität von Offenheit und Verschlossenheit geschickt aus. Nach dem Prinzip von Ashby’s Law werden Systeme mit größerer Vielfalt in der Lage sein, Komplexität besser zu steuern und auf Marktschwankungen zu reagieren. Transparenz sorgt hierbei für Klarheit und schafft die Grundlage für eine Fehlerkultur, in der Innovation gefördert wird.

    3. Die vernetzte Organisation

    Vernetzung auf allen Ebenen – von partnerschaftlichen bis zu technischen Beziehungen – wird der zentrale Hebel für Effizienz und Innovation sein. Organisationen der Zukunft lagern Sekundäraktivitäten aus und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Lernende, authentische Persönlichkeiten stehen im Mittelpunkt, um Wissen und Expertise zu teilen und gemeinsam zu wachsen.

    4. Kokreativität als Erfolgsfaktor

    Die Organisation der Zukunft wird als Kooperationsarena verstanden, in der Mitarbeiter, Partner und Kunden gemeinsam an Lösungen arbeiten. Indirekte und direkte Führung schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen für die Entfaltung von Talenten und kreativen Prozessen. Dieser ko-kreative Ansatz führt zu innovativen, marktorientierten Lösungen, die tief in den Bedürfnissen des Marktes verwurzelt sind.

    5. Hybrid – Arbeiten von überall

    Work from anywhere wird zur neuen Norm. Das Büro der Zukunft entwickelt sich zu einem Kommunikationsknotenpunkt, während die Virtualität verstärkt Auswirkungen auf zwischenmenschliche Beziehungen haben wird. Vertrauen, Empathie und eine positive Arbeitsatmosphäre werden entscheidend sein, um die Bindung und das Engagement der Mitarbeiter zu sichern.

    6. Iterative Zyklen für schnelle Lösungen

    Iterative Prozesse, wie der Build-Measure-Learn-Ansatz, fördern eine schnelle Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft. Führungskräfte agieren dabei als Servant Leaders, die durch gezielte Kommunikation die Entscheidungsfindung und Aufmerksamkeit auf die wichtigen Themen lenken.

    7. KI-Power – Assistent und Optimierer

    Künstliche Intelligenz (KI) wird eine entscheidende Rolle in der zukünftigen Arbeitswelt spielen. Durch ihre Fähigkeit, unangenehme und repetitive Aufgaben zu übernehmen, können sich Mitarbeiter auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren. KI wird zudem zur Optimierung von Prozessen und zur Verbesserung von Design und Sicherheit beitragen.

    8. Nachhaltig Gutes tun

    Die Organisation der Zukunft wird nicht nur ökonomische, sondern auch soziale und ökologische Verantwortung übernehmen. Unternehmen, die in Krisenzeiten tolerant und empathisch handeln und langfristige Lösungen bieten, werden nicht nur erfolgreich sein, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

    9. Organisationale Ambidextrie – Effizienz und Flexibilität

    Unternehmen der Zukunft müssen den Spagat zwischen Effizienz und Flexibilität meistern. Die Fähigkeit, einerseits stabile Prozesse zu gewährleisten und andererseits agil auf Veränderungen zu reagieren, wird eine entscheidende Kompetenz sein.

    10. Die beseelte Organisation als Antwort auf Krisen

    Empathie, Zusammenhalt und ein starkes Wir-Gefühl werden in den Organisationen der Zukunft an Bedeutung gewinnen. Durch emotionale Bindungen entsteht eine beseelte Organisation, die auch in Krisenzeiten Stabilität und Sicherheit bietet.

    11. Das Corporate Office als sozialer Ort

    Das Büro wird sich zu einem sozialen Hub entwickeln, in dem informelle Begegnungen und spontane Gespräche im Vordergrund stehen. Diese Begegnungen fördern Kreativität, Vertrauen und Innovation. Die Gestaltung des Büros muss flexibel sein, um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.

    12. Flexibel und stabil zugleich

    Eine Balance zwischen Flexibilität und Stabilität ist der Schlüssel für die Organisation der Zukunft. Selbstorganisation, Mitsprache und Verantwortungsübernahme werden wichtiger als hierarchische Führungsmodelle. Mitarbeiter suchen nach spannenden Aufgaben, die ihnen Erfüllung bringen, anstatt sich auf klassische Karrierewege zu konzentrieren.

    13. Zukunftsgewandte Organisationsgestaltung und individuelle Organisationsdesigns

    Aktive Zukunftsgestaltung, Szenarioplanung, oder Organisationsdesignsprints, wird Unternehmen helfen, sich auf unsichere Rahmenbedingungen vorzubereiten. Diese kreativen Ansätze fördern Innovation und Produktivität, indem sie neue Perspektiven auf komplexe Herausforderungen eröffnen.

    14. Psychische Gesundheit im Fokus

    In der Organisation der Zukunft werden Mitarbeiter sich wohlfühlen, wenn sie autonom arbeiten können und ihre Ergebnisse anerkannt werden. Die Zugehörigkeit und der Platz in der Organisation sind entscheidende Faktoren für das Wohlbefinden. Psychische Gesundheit wird zu einem zentralen Element der Organisationsgestaltung.

    Fazit

    Die Organisation der Zukunft wird sich durch Sinn, Vernetzung, Flexibilität und Transparenz auszeichnen. Mit einem klaren Purpose, ko-kreativen Ansätzen und der Integration moderner Technologien wie KI schaffen Unternehmen nicht nur einen Mehrwert für ihre Kunden, sondern auch für die Gesellschaft. Organisationen, die diese Prinzipien verinnerlichen, werden nicht nur überleben, sondern in einer volatilen Welt florieren.

    #Buchempfehlung: Die Organisation der Zukunft in 2043, Ursula della Schiava-Winkler

  • Resiliente Unternehmenskultur

    Resiliente Unternehmenskultur

    In einer zunehmend dynamischen und unvorhersehbaren Geschäftswelt wird die Resilienz von Organisationen und ihrer Unternehmenskultur immer wichtiger. Die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen, sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen und gestärkt aus Herausforderungen hervorzugehen, macht den Unterschied zwischen erfolgreichen Unternehmen und solchen, die ins Wanken geraten. Doch was genau zeichnet eine resiliente Organisation und resiliente Unternehmenskultur aus? Resiliente Organisationen erhöhen den Druck auf Unternehmen, schnell und effektiv mit Anpassung zu reagieren. Resilienz ist nicht nur eine Überlebensstrategie, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Wir beleuchten die Schlüsselfaktoren und Mechanismen, die zur Resilienz von Unternehmen beitragen.

    Unternehmen sind mit Polykrisen und Metakrisen konfrontiert

    Edgar Morin (1999) prägte den Begriff der Polykrise und hob hervor, dass Krisen nicht isoliert nebeneinander bestehen, sondern sich gegenseitig beeinflussen und dadurch an Intensität gewinnen. Der Begriff der Metakrise (Rowson 2023) geht noch einen Schritt weiter: Er postuliert, dass hinter der Verflechtung der Krisen eine gemeinsame, grundlegende Ursache liegt. Diese Ursache sieht in einer gestörten Beziehung zwischen den Menschen, ihren Handlungsweisen und Glaubenssätzen sowie der Komplexität und den Herausforderungen unserer Zeit, die es erschwert, sich auf eine gemeinsame Wirklichkeit zu beziehen und zu einigen (Haidt 2022). Krisen prägen unser gegenwärtiges Leben und Wirtschaften.

    Es braucht daher Resilienz als Antwort.

    Organisationale Resilienz bedeutet aber nicht mehr nur Widerstand gegen Krisen, verstanden als einfaches Abprallen und Zurückkehren zum ursprünglichen Zustand, wie es bei Materialien sinnvoll ist. Stattdessen geht es um flexible Anpassung an Krisen und um vorausschauende Krisenprävention, wie es in sozialen Kontexten erforderlich ist. Je schneller das von Belastungen betroffene System seine
    normale Funktionsweise zurückerlangt, desto resilienter ist es. (Roth et al.
    2021). Es gilt rasch aus Erfahrungen zu lernen und Systemeigenschaften in Reaktion auf Störungen und Krisen, wenn nötig auch grundlegend zu verändern. (ebd., 7; Hynes et al. 2020)

    Verständnis von Resilienz und resilienten Unternehmenskultur

    Dabei sind verschiedene Aspekte nötig:
    » …auf Resilienz als eine Fähigkeit, die entwickelt, trainiert, gestärkt, aber auch wieder verloren werden kann und damit grundsätzlich veränderbar ist (Fletcher/Sarkar 2013).
    » …auf eine Vielfalt von Rückschlägen: Bestimmte Systeme können in Bezug auf bestimmte Krisen und Kontexte resilienter sein als in Bezug auf andere. So werden in der Literatur teilweise spezifische Resilienzen
    unterschieden (Müller/Petzold 2003), oder es wird von »Multiresilienz« gesprochen, wenn ein souveräner Umgang mit vielfältigen Krisen gemeint ist (Fathi 2019).
    » …auf Entwicklungsprozesse, die neue Perspektiven und Praktiken durch Lernen ermöglichen. Betont werden Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft sowie die Selbsterneuerung im Sinne eines bewussten
    und vorausschauenden Wandels, der Krisen nicht nur als Einschnitte, sondern auch als Katalysatoren versteht. Resilienz weist dann ein transformatives Potenzial auf (Doppelt 2023, Großklaus 2022).

    Ebenen der Resilienz

    Betrachtet man Individuen, so lassen sich Krisen als eine „massive Verunsicherung in Kombination mit eingeschränkter Handlungsfähigkeit“ (Hoffmann 2017, 54) definieren. Überträgt man diesen Gedanken auf Organisationen, beschreibt der Organisationsforscher Gregor Paul Hoffmann dies als eine „Gefährdung der organisationalen Identität“ (ebd., 91). Dies bedeutet eine existenzielle Bedrohung für das, was eine Organisation im Wesentlichen ausmacht und ihren grundlegenden Zweck bestimmt.

    Was genau bedeutet resiliente Unternehmenskultur?

    »Organisationale Resilienz ist die erlernbare Fähigkeit einer Organisation, einen Umfang mit Krisen zu finden, um langfristig handlungsfähig zu bleiben. Eine resiliente Organisation ist auf Basis ihrer jeweiligen Ressourcen auf den Ebenen der einzelnen Personen (individuell), deren Zusammenwirken (intersubjektiv) sowie der Organisation selbst (strukturell) imstande, kontextspezifische Handlungsstrategien auszuwählen, um mit der jeweiligen Krise umzugehen.« (Peters et al. 2024)

    Die Flexibilität von Organisationen wird oft als die Fähigkeit beschrieben, sich kurzfristig an veränderte Bedingungen anzupassen und alternative Entscheidungen zu treffen, um mit neuen Entwicklungen Schritt zu halten. Anpassungsfähigkeit, auch als Adaptabilität bezeichnet, wird in diesem Zusammenhang häufig synonym verwendet, wobei der Aspekt der Selbstbestimmung besonders betont wird. Um dies zu ermöglichen, kann es erforderlich sein, Regeln und Strukturen innerhalb der Organisation zu lockern (Values Academy 2018).

    Erhöhte Dynamik gefordert.

    Der Begriff der Agilität geht über die Flexibilität hinaus und erhöht deren Dynamik. Im Fokus stehen hier insbesondere Teams sowie Entwicklungs- und Steuerungsprozesse in Organisationen, die iterativ arbeiten können, um jederzeit und unmittelbar auf Veränderungen zu reagieren. In den letzten Jahren hat Agilität in vielen Organisationen an Bedeutung gewonnen und wird als Grundhaltung und Arbeitsweise verankert und trainiert – mit dem Ziel, die Flexibilität und Innovationskraft der Organisation zu steigern (ebd.).

    Eine resiliente Organisation ist also nicht allein über eine Veränderung von Strukturen und Leitbildern zu erreichen, sondern auf die tiefe Verankerung einer resilienten Organisationskultur angewiesen. Resiliente Organisationskulturen erkennen wir bereits am Organisationsdesign, das Flexibilität zulässt.

    Resilienz hingegen umfasst eine breitere Palette an Fähigkeiten und Praktiken, die entscheidend für den Umgang mit unerwarteten Disruptionen und Krisen sind. Flexibilität und Agilität sind wichtige Bestandteile davon, bilden jedoch nur einen Teil des gesamten Resilienzkonzepts ab.

    Welche Fähigkeiten braucht eine resiliente Organisation?

    Ein Blick auf hochzuverlässige Organisationen kann hilfreiche Erkenntnisse liefern. Merkmale und Strukturen, die eine Organisation widerstandsfähig machen, sind :

    Flexibilität und Agilität: Die Fähigkeit, Geschäftsmodelle und Strategien, Organisationsdesigns schnell anzupassen.

    Geschwindigkeit: In resilienten Organisationen spielt Geschwindigkeit eine zentrale Rolle, da sie es ermöglicht, schnell auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren und Chancen in einem dynamischen Umfeld zu nutzen. Diese Schnelligkeit äußert sich nicht nur in der Fähigkeit, rasch Entscheidungen zu treffen, sondern auch in der effektiven Umsetzung und Anpassung von Maßnahmen. Resiliente Organisationen schaffen Strukturen, die schnelle Informationsflüsse und kurze Entscheidungswege fördern, was es ihnen erlaubt, in Krisensituationen agil zu handeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Geschwindigkeit in diesem Kontext bedeutet jedoch nicht Hektik, sondern eine durchdachte und koordinierte Reaktionsfähigkeit, die auf klaren Prioritäten und einer tief verankerten Lern- und Anpassungskultur basiert. Sie ist der Schlüssel, um den Vorsprung zu behalten und gestärkt aus schwierigen Situationen hervorzugehen.
    Lernkultur: Eine Kultur, die kontinuierliches Lernen und Innovation fördert.
    Robuste Kommunikationsstrukturen: Offene und effektive Kommunikationskanäle, die Transparenz und schnelle Informationsverbreitung ermöglichen.
    Diversität und Inklusion: Vielfältige Perspektiven und Teams mit einem beweglichen zukunftsorientierten Mindset, die kreative Lösungen und Anpassungsfähigkeit fördern. Unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven bringen auch unterschiedliche Wahrnehmungen und Umgangsweisen mit Krisen mit sich, sodass eine gegenseitige Unterstützung und bestmögliche Lösungen entstehen können (Lamprechter
    2022)

    Welche Fähigkeiten und Routinen zeichnen eine resiliente Unternehmenskultur aus?

    Um eine Veränderung in Richtung einer resilienten Organisation zu schaffen, braucht es also » eine Sensibilität dafür, wie Ressourcen wie Wissen und Werte bei den Organisationsmitgliedern verankert sind, sowie » Strategien, um auf der Prozessebene eine starke Konsistenz zwischen dem Resilienzverständnis der Organisation und der Einzelnen zu erreichen.

    Wie gelingt es Unternehmen ihre Resilienzressourcen zu stärken?

    Lernen ist nicht lernen. Um Resilienz als Fähigkeit in eine Organisation einzuschreiben, braucht es den tieferen Modus des Double-Loop-Lernens, da so ein grundsätzlich anderer, proaktiver Umgang mit
    Krisen verschiedener Art möglich wird, anstatt eine akute Krise dauerhaft nur reaktiv zu bearbeiten, ohne daraus für nachfolgende Krisen zu lernen. Beim Double-Loop-Lernen werden Erfahrungen und Annahmen bewusst hinterfragt und im Kontext des sich verändernden Organisationsumfelds reflektiert. Dabei wird Ursachenforschung betrieben, die zu einer Anpassung der Werte- und Wissensbasis der Organisation und damit zur Kulturarbeit führt und langfristig veränderte Handlungsweisen zur Folge hat. Krisenfolgen, die Unternehmen positiv bewerten, umfassen die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Kundengruppen sowie die Digitalisierung von Prozessen, veränderte Geschäftsmodelle verändert und ihre internen Arbeitsabläufe in 57 Prozent der Fälle digitalisiert (Schubert et al. 2023b). Die Krise hat somit in den Organisationen die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gestärkt. Diese positiven Aspekte zeigen, dass Krisen nicht nur zerstörerisch, sondern auch transformativ wirken können.

    Wie stärkt man die eigene seelische Widerstandskraft?

    Die Resilienzforscherin Charlotte Förster weiß: In Krisen wird auf das zurückgegriffen, was routiniert
    ist. Daher ist es wichtig, dass in solchen Situationen möglichst wenig hinterfragt werden muss, sondern ein Repertoire an Verhaltensweisen erprobt ist, das zur Anwendung kommt.

    Ein Team um den Psychologen Rick Hoyle von der Duke University in Durham (USA) hat sich genauer angesehen, wie wir unsere seelische Widerstandskraft fördern können. Mit Wärme, Verständnis und wohlwollender Haltung sich selbst gegenüber in Krisen und Stressmomenten zu reagieren, ist ein wesentlicher Faktor. Diese freundliche und unterstützende Haltung sich selbst gegenüber, dient als Stressimpfung. Der Befund: Eine Zunahme des Stresserlebens steht mit einer Zunahme des Selbstmitgefühls zu einem späteren Zeitpunkt in Zusammenhang. Steigen Stressniveau und Selbstmitgefühl parallel an, ergibt sich laut Testreihen mit einem Jahr Verzögerung eine höhere seelische Widerstandsfähigkeit.

    #resiliente Unternehmenskultur #Resilienz #Resilienzforschung

    Literatur zum Weitervertiefen:

    Amo-Agyemang, Charles (2021): „Decolonising the Discourse on Resilience”:
    Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er setzt sich stattdessen für eine emanzipatorische Transformation der Welt ein, die aus der Stärke lokaler Gemeinschaften schöpft.
    Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er argumentiert, dass dieses Konzept die strukturellen Ungleichheiten ignoriert, die viele Gemeinschaften besonders verwundbar machen. Stattdessen plädiert Amo-Agyemang für eine emanzipatorische Transformation, die auf der kollektiven Kraft und den traditionellen Wissenssystemen lokaler Gemeinschaften beruht. Diese Perspektive betont die Notwendigkeit, Resilienz nicht als Anpassung an bestehende Verhältnisse, sondern als aktive Gestaltung einer gerechteren Welt zu verstehen.

    Brunnermeier, Markus Konrad (2021): „Die resiliente Gesellschaft. Wie wir künftige Krisen besser meistern können.“
    Brunnermeier beleuchtet die Idee eines resilienten Gesellschaftsvertrags aus ökonomischer Sicht. Obwohl das Buch stark auf wirtschaftliche Aspekte fokussiert, liefert es eine fundierte Basis zur Differenzierung des Resilienzbegriffs. Besonders bemerkenswert ist die detaillierte Analyse der Resilienzungleichheit, die in dieser Form selten zu finden ist.
    Verfügbar beim aufbau Verlag (kostenpflichtig).

    Chehata, Yasmine et al. (2023): „Empowerment, Resilienz und Powersharing in der Migrationsgesellschaft.“
    Chehata und ihre Mitautor*innen untersuchen gemeinschaftliche Resilienzstrategien als Überlebensmechanismen für Menschen, die Rassismus und Diskriminierung erfahren. Das Werk bietet nicht nur theoretische Einblicke in den Resilienzbegriff, sondern auch praxisorientierte Ansätze zur Stärkung und Bildung von Allianzen. Ein unverzichtbares Buch!
    Weinheim: Beltz Juventa. Verfügbar als kostenloses E-Book.

    Haidt, Jonathan (2022): „Why the past 10 years of American life have been uniquely stupid.“
    Haidt analysiert, warum die Gesellschaft – insbesondere in den USA – immer wieder in Krisen stürzt. Er zeigt auf, wie der Verlust der Fähigkeit zum Dialog und die Rolle der sozialen Medien zu den aktuellen gesellschaftlichen Problemen beitragen. Das Buch bietet wertvolle Einblicke, wie die Resilienz der Gesellschaft gestärkt werden kann.
    Verfügbar bei The Atlantic.

    Hoffmann, Gregor Paul (2017): „Organisationale Resilienz.“
    Hoffmann zerlegt die Merkmale von Organisationen und Resilienz akribisch und führt sie zu einem praxisorientierten Konzept organisationaler Resilienz zusammen. Dieses Werk gilt als Standardwerk zum Thema und ist unverzichtbar für alle, die sich mit organisationaler Resilienz befassen.
    Verfügbar über Springer (kostenpflichtig).

    Luthmann, Timo (2019):
    „Politisch aktiv sein und bleiben.“
    Luthmann bietet konkrete Überlegungen und Werkzeuge zur Stärkung der Resilienz in sozialen Bewegungen. Dabei verbindet er klug individuelle, kollektive und strategische Ebenen. Ein wertvolles Handbuch für nachhaltigen Aktivismus.
    Handbuch Nachhaltiger Aktivismus. Münster. Verfügbar beim Unrast Verlag (kostenpflichtig).

    Rowson, Jonathan (2023):
    „Prefixing the World.“
    Rowson’s interaktiver Text beleuchtet die Ursprünge der aktuellen Krisen und vergleicht Poly- und Metakrisen. Er bietet greifbare Erklärungen für komplexe und schwer fassbare Phänomene.
    Verfügbar über Perspecteeva (kostenlos).

    Silbernagl, Carolin (2021): „Das neue Normal. Was die Zivilgesellschaft aus der Corona-Krise mitnimmt.“
    Silbernagl analysiert, wie die Corona-Krise die finanzielle Lage und die Anforderungen an die Führung zivilgesellschaftlicher Organisationen verändert hat. Sie bringt prägnant auf den Punkt, warum es wichtig ist, die Resilienz der Zivilgesellschaft zu stärken.
    Verfügbar über so-geht-digital.de (kostenlos).

    Van der Vegt, Gerben S. et al. (2015): „Managing Risk and Resilience.“
    Van der Vegt und seine Mitautor*innen zeigen die Verbindungen zwischen individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Resilienz auf. Besonders wichtig ist ihre Erkenntnis, dass ein System sich selbst heilen muss, bevor es anderen bei der Heilung helfen kann.
    In: AMJ 58 (4), S. 971-980. Verfügbar über Researchgate (kostenlos).

  • New Work Coaching

    New Work Coaching

    • Durch New Work Coaching reflektiert in einer rasant sich wandelnden Arbeitswelt
    • Reflexionsräume schaffen Raum für vertieftes Nachdenken über die eigene Situation
    • Der Actionlearningmodus erleichtert die Integration in den Arbeitsalltag

    New Work Coaching für eine sich rasant wandelnden Arbeitswelt

    Die laufende Veränderung wird zur Erlebenseinheit. Agiles Arbeiten braucht die Bereitschaft zur Reflexion, Eigenverantwortung und Kritikfähigkeit sowohl zur Selbstreflexion, als auch zur Fremd- und Metareflexion. Im New Work Modus benötigen wir eine höhere persönliche Reife, um im Team und der Organisation gut zu Recht zu kommen.

    zunächst werden Affekte gespiegelt

    Kinder bis drei Jahre begegnen der Welt unhinterfragt, erst danach können sie zwischen Innen und Außen unterscheiden und eine Sichtweise ihrer Gedanken und Gefühlswelt entwickeln. Dies passiert nicht als Entwicklungs- und Reifungslogik, sondern im Kontext der elterlichen Beziehung. Das differenzierte emotionale Erleben wird einer frühen Affektspiegelung zugeschrieben. Durch die Reaktion der Eltern auf das kindliche Verhalten wird bereits als Säugling dieser spiegelnde Emotionsausdruck geübt, trainiert und erlebt. Zwischen neun und achtzehn Monaten interpretiert das Kind eigene und fremde Handlungen, kann allerdings noch nicht die Motive dahinter lesen. Gedanken, Wünsche werden bereits im Spiel als real gezeigt und erfahren. Der reflexive Modus integriert sich ab dem vierten oder fünften Lebensjahr und ermöglicht so dem Kind das eigene und das andere Innenleben zu unterscheiden.

    dann beginnt der reflexive Modus

    Der reflexive Modus (ca. ab 4. bis 5. Lebensjahr) integriert die vorher nebeneinander existierenden Realitäten. Er ermöglicht ein Nachdenken über das eigene Selbst und über das vermutete Innenleben anderer Menschen. In der kindlichen Gedankenwelt werden unterschiedliche Perspektiven und falsche Überzeugungen erkannt und bevorzugt im Spiel dargestellt, modifiziert und verarbeitet. Destruktive oder ängstigende Inhalte werden spielerisch durchgearbeitet und durch einen mitspielenden Erwachsenen oder ein älteres Kind vermittelnd organisiert. An dieses spielerische Probehandeln kann im Erwachsenenalter im Rahmen einer Reflexionschallenge oder eines Coachings zurückgegriffen werden und so im Als-ob Modus die Reflexionsfähigkeit erweitert werden. Auftretende Gedanken, Gegenübertragungsgefühle und Ideen werden so erforscht und neue Erfahrungen dadurch ermöglicht und die reflexive Kompetenz verbessert.

    durch laufenden Reflexionsschleifen stärken wir unsere Resilienz

    Die moderne Arbeitswelt ermöglicht dem Einzelnen, die eigene Arbeit losgelöst von Raum und Zeit zu organisieren. New Work fordert und ermöglicht uns dabei Freiheit, Selbstverantwortlich und partizipativ uns in der Arbeit einzubringen. Zugleich besteht die Erwartung, „just in time“ auf dynamische äußere Anforderungen zu reagieren. Dies erfordert von jedem Einzelnen, Prioritäten zu setzen, flexibel das eigene Handeln zu steuern und veränderungsfähig zu bleiben. Diese geforderte Agilität braucht laufendes Reflektieren und Lernen, um das gewünschte Tempo zu gewährleisten. Ohne Reflexion könnte nur routiniertes konservatives Handeln das Arbeitsfeld dominieren. Unbewusst wird auf abgespeicherte lebensgeschichtliche Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgegriffen.

    durch Reflexion schaffen wir Neues

    Interatives Prioriäten setzen, Paradoxien durch neue Marktteilnehmer und hohe Marktbeweglichkeit brauchen aber neues frisches und bewegliches Mindset. Dabei spielt die Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen (Mitarbeiter/Teammember und Kunden-Lieferantensichtweisen) und die Resonanz der eigenen Innenwelt eine wichtige Rolle. Die Reflexionsfähigkeit ermöglicht also, neue Handlungsoptionen zu erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der variablen Arbeitsherausforderung anzupassen.

    manchmal braucht es auch reflexive Distanz zu Situationen

    Damit ist Reflexion auch der Schlüssel, um bisher gewohnte Verhaltensstrategien in der Arbeitswelt zu überdenken, alte weiterzuentwickeln, neue zu suchen und auszuprobieren, um so das Verhaltens- und Reaktionsrepertoire zu erweitern. In reflexive Distanz zu sich selbst treten können, braucht außerdem noch eine Metakompetenz, die sich durch eine Beobachtungsgabe des Kontextes und des Moments und einer Projektion in die Zukunft ergänzt. Das erreichbare Ziel mit New Work Coaching ist dabei, vorschnelle, emotionale und subjektive Bewertungen zu reduzieren und anderen erweiterten Betrachtungs- und Einschätzungsvarianten mehr Raum zu geben. Statt Aktionistisches auf Anforderungen zu reagieren, gilt es evaluiert und priorisiert Handlungsoptionen zu szenarisch reflektierend zu prüfen. Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist die Basis zur Regulierung des eigenen Energiehaushalts und gleichzeitig die Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu bleiben.

    für Reflexion Zeit geben und Reflexionräume schaffen

    Um eine Reflexion zu üben, müssen Räume der Selbstreflexion geschaffen werden, sowohl physisch als auch organisatorisch und zeitlich. In der Reflexionschallenge wird das Auseinandersetzen mit den eigenen Grenzen unterstützt, der Blick über den eigenen Tellerrand geschärft. Verstärkt werden Formate genützt, die Silos aufbrechen, Hierarchien einstürzen lassen und so neue Szenarien der aktuellen und künftigen Organisationsbedingungen entworfen und dafür tragfähige Lösungen und Antworten entwickelt. Im Reflexionsraum wird so der Umgang mit Paradoxien zwischen individuellen und strategischen Perspektiven geübt und sich in einem neuen Umgang mit Reibungsflächen, Widersprüchen, Irritationen und Störungen des Gewöhnten und Bewährten initiiert.

    Im Actionlearningmodus die Integration in den Arbeitsalltag erleichtern

    Die persönliche und organisatorische Reflexion zu erhöhen, verbindet Problemlösung und Offenheit für die Veränderung mit iterativem Lernen. In moderierten Feedback-Schleifen wird das Erlebte besprochen und so nachhaltig und rasch verändert. In Reflexionssequenzen wird die Wahrnehmungsfokussierung geschärft und die Wahrnehmungsfilter des subjektiven Filters gelüftet. Auf Neues, Fremdes, Unbehagliches, Unterschiedliches, Ängstigendes und Anderes gelingt es uns so sich einzulassen. In selbstreflexiven Annäherungsschleifen wird ein behutsamer, toleranterer Umgang mit Blickwickeln eingeübt, das Aussteigen aus den eigenen Denkspiralen erleichtert und so der persönliche Horizont erweitert. Action Learner entwickeln sich in dieser Weise und verstärken Ihre Performance und die Neugestaltung des Arbeitsumfeldes (Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen). Durch das neue Handeln und veränderte Verhalten wird die Reflexionsdynamik erhöht.

    und eine reflexive Reife entwickelt

    Reflexion zählt zur Professionalität und stellt eine unverzichtbare Grundlage für die Problemlösungskapazität im Kontext des agilen Arbeitens dar. Es zeigt sich durch ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit, durch starke intuitive Fähigkeiten, durch die Kenntnis der eigenen emotionalen Neigungen und durch das Einlassen auf unterschiedliche Betrachtungsstandpunkte unabhängig vom persönlich eigenen und bevorzugten Denkstandpunkt und durch die Wertschätzung und Würdigung von unterschiedlichen Sichtweisen und Ansätzen.

    #New Work Coaching #Reflexion

  • Human Deal- Werteversprechen für MitarbeiterInnen

    Human Deal- Werteversprechen für MitarbeiterInnen

    Zukunftsfähige Organisationen zeichnen sich durch sechs Dinge aus: radikale und Mitarbeiter- und  Kundenorientierung (Human Deal), ständiges Reflektieren und Lernen, zukunftsorientierte, reife Wertegerüste und hohes Tempo bei Dienstleistungen, im Service oder bei der Produktlieferung.

    New Leadership

    New Leadership was meint das? Im Zentrum steht das neue Führungs-Paradigma: „be adaptive“. Führung heißt verstärkt psychologische Sicherheit geben und das psychologische Kapital (Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus, Resilienz) näheren. Im Kern geht es um psychologisches Empowerment. Befähigen statt Befehlen, die richtigen Fragen stellen statt alle Antworten zu haben. Zentral ist also der Purpose statt alter Routinen, Empathie, Vertrauen und echte Verbundenheit.  Growth und agiles Mindset statt reaktiver Muster hilft der Organisation und allen Mitwirkenden mit Unsicherheit zurechtkommen. Kontinuierliches und zeitnahes Feedback stärken das hybride Arbeiten und auch das digitale Wellbeeing und den darin mündenden kollegialen Austausch. Als Führungskraft dem Menschen empathisch zu begegnen, ihn mit seiner ganzen Persönlichkeit wahrzunehmen, ihn zu fordern und zu fördern, mindert die Herausforderungen und lässt uns daran wachsen. Der Mensch steht im Mittelpunkt, wir befeuern damit die humanzentrierte Unternehmenskultur, die Anpassungsfähigkeit und Resilienz. Durch die Reifung werden wir zukunftsfit.  

    Copyright Abbildung New Leadership, Ursula della Schiava-Winkler

    Neue Formen der Zusammenarbeit

    Es braucht neue Formate, die den Teamgedanken stärken und Raum für Begegnung, Beziehung und Austausch schaffen. Neue Rahmenbedingungen erzeugen eine starke Heterogenität in der Belegschaft. Um dies für alle Aushaltbar zu machen, braucht es eine offene, stark austauschgeprägte Unternehmenskultur und das laufende Reflektieren von etablierten Strukturen. Neues Lernen, bekanntes hinterfragen und laufendes Adaptieren wird zum Tagesgeschäft. Empathie, Resilienz, Achtsamkeit und soziale Kompetenz sind die zentralen Schlüssel, um die laufenden Veränderungen gut zu meistern.  Soziales Eingebundensein, Autonomie und Kompetenz wird entwickelt und gestärkt. Hochleistungsteams bei psychologischer Sicherheit und vertrauensbasierter Arbeitskultur führen automatisch zu hoher Bindung an. Je mehr psychologisches Engagement und psychologische Sicherheit , desto einfacher ist es für die Beteiligten Unsicherheit auszuhalten und gleichzeitig Veränderung zuzulassen. Mehr Flexibilität und Freiheit bei gleichzeitiger Orientierung bringen Beteiligung und Mitverantwortung und stärken den Human Deal.

    Copyright Abbildung Human Deal Ursula della Schiava-Winkler

    #Human Deal, #modern work #rethinknewwork

    Weiterlesen: https://www.gartner.com/en/articles/the-secret-to-productive-employees-a-radical-shift-in-work-flexibility

  • Work from anywhere – Ein Überblick

    1970 beginnen die ersten Unternehmen mit Work from Home Policies zu experimentieren. Diese WFH- Policies geben erstmals den Mitarbeitern die Möglichkeit ihr Office in den eigenen vier Wänden, in Coworking Spaces und in anderen Community Locations wie Coffeeshops, Libriaries für einzelne Tage, in Teilzeit oder Vollzeit zu arbeiten. Die Wissenschaftler Ravi S. Gajendran und David A. betonen erstmals 2007 in ihren Forschungen, dass sich dieser WFH-Trend beschleunigen wird. Bereits 2015 eröffnen Nicolas Bloom, dass die Produktivität sich 13% steigern kann, wenn die örtliche Flexibilität der Mitarbeiter genützt wird. Ab 2012 werden die ersten WFA Programme in den Organisationen gelauncht. Vorerst für nicht mehr als 12 Tage im Jahr. Die Forschung hat viel Neues entdeckt, WFA ist zu einem Lebens- und Arbeitsstatement geworden. Hier ein Update über die aktuelle Forschungslage zum Thema Work from anywhere.

    Die Work from anywhere Konzepte sind so individuell wie die Häuseransichten

    Apropo knowhow

    Frei, flexibel und eigenverantwortlich, das sind die Ingredienzen zum Arbeiten aus der Ferne. Die Gesundheitskrise wirkte als Brandbeschleuniger und hat viele neue Facetten des remote Working ermöglicht. Die wesentlichsten Forschungsergebnisse und die Kernaspekte sind in dem nachfolgenden Studienüberblick nachzulesen.

    Studien

    The Future of Remote Work: An Analysis of 2000 Tasks, 800 Jobs, and nine countries – MicKinsey (2020)

    From Remote Work to working from anywhere – Mari Sako (2021)

    Why Working from Home will Stick – Barrer et al. (2021)

    The productivity effects of geographic Flexibility – Choudhury et al. (2020)

    The freedom trap: digital nomads and the use of disciplining practices to manage work/leisure boundaries – Cook (2020)

    Working Anytime, Anywhere: The Evolution of Telecommuting and its Effects on the World of Work – Messenger (2017)

    Telecommuting: The Work Anywhere, Anyplace, Anytime Organization in the 21st Century – Plaisent et al. (2017)

    Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment – Bloom et al. (2013)

    Artikel

    Work from Home to lift Productivity by 5% in Post-Pandemic U.S. – Curran (2021)

    New Study Shows how much more productive a hybrid Workforce can be – World Economic Forum (2021)

    Moving From Work From Home To Work From Anywhere: Setting Up The Future Of Work For Success – Forbes Magazin (2021)

    Is Nomadic Work the Future of Remote Work? – LinkedIn (2021)

    Literatur

    Janene-Nelson & Sutherland: Work Together Anywhere: A Handbook on Working Remotely -Successfully- for Individuals, Teams and Managers (2020)

  • Hybride Führung endlich implementieren

    In unserer Geschichte gab es mehrere Disruptionen der Arbeit: die frühesten Beispiele reichen von einem Übergang vom Jäger-Sammler Organisation hin zu Agrarkulturen (circa 10.000 v. Chr.) und der Etablierung des Privateigentums über die Antike und das Mittelalter, in denen Menschen in Syndikaten zusammenarbeiteten. Mit dem Beginn der industriellen Revolution brachen diese Strukturen dann wiederum auf und viele zogen in die Städte. Mit dem zweiten Weltkrieg wurden dann auch Frauen in die Arbeitskraft mit einbezogen. In den 1990ern geschah dann ein Boom ins digitale, der bis heute anhält. Eine neue Entwicklung dieses digitalen Zeitalters bzw. eine Beschleunigung von dem, was sowieso abzusehen war, kam mit der Corona-Krise im Jahr 2020/2021: Menschen arbeiteten vermehrt im Homeoffice, und die Arbeitskultur änderte sich permanent. Die Verschiebung ins Digitale passiert allerdings nicht nur Mitarbeitenden sondern auch deren Führungskräfte. Hybrides Arbeiten und hybride Führung ist gefragt.

    Wakeup Call für Führungskräfte: Radical Disconnect

    Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Schluss, dass es einen Disconnect zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften gibt: 504 C-Level Führungskräfte wurden hierzu zu ihrer Meinung über den Return zum Workplace gefragt und die meisten (52 Prozent) erwarten, dass Mitarbeitende mehr als oder genau 4 Tage im Office verbringen werden, dementsprechend einen Tag oder weniger im Homeoffice. Die Befragten Mitarbeitenden sahen dies jedoch genau entgegengesetzt: so wünschte sich etwas mehr als die Hälfte der in der Studie befragten Mitarbeitenden mindestens 3 Tage pro Woche remote arbeiten zu dürfen. Hier zeichnet sich also eine Kluft zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften ab.

    Mitarbeiter möchten zu 52% hybrid arbeiten

    Die Zukunft der Arbeit ist hybrid

    Neben 37 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, in Zukunft weiterhin on-site (dt. „vor Ort“) arbeiten zu können, haben sich in der postpandemischen Situation 52 Prozent vorstellen können, hybrid (also mindestens einen Tag im Homeoffice oder in Third Places) arbeiten zu wollen. Der Anteil an Mitarbeitenden, die in Zukunft vollkommen remote arbeiten wollen liegt hierbei bei 11 Prozent. Vor der Pandemie sahen diese Zahlen noch anders aus: so wollten da noch 62 Prozent On-Site arbeiten, 30 Prozent hybrid und 8 Prozent vollkommen remote. Wir sehen also: die Corona-Pandemie hat den Raum für tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz aufgemacht.

    Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter zu 36% hybrid arbeiten möchten (GAP 16%)

    Was ist mit hybrider Führung?

    Es gilt also aus dem beschriebenen Disconnect und dem Outlook auf die Zukunft Strategien zu entwickeln, um hybrides Arbeiten zu ermöglichen. Dazu gehört ein Deep Listening, also ein wirkliches Zuhören von dem, was Mitarbeitende wollen, zu entwickeln. So wird es wichtig sein, in Zukunft andere Führungsverständnisse zu entwickeln und einen „Ich weiß alles“- Vorsatz abzulegen und Hybride Führung zu entwickeln. Dazu gehört eine Demokratisierung des Arbeitsplatzes und eine aktive Integration von Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen. Mitarbeitende bestimmen hierbei zu einem großen Teil mit, wie das Unternehmen aussehen und sich entwickeln soll.

    Fragen, die Führungskräfte jetzt stellen sollten

    Da hybrides Arbeiten bis jetzt noch ein großes aber vielversprechendes Experiment ist, geht es darum, die richtigen Fragen für eine Gestaltung des Selben zu stellen. Denn nicht nur die Komplexität erhöht sich wesentlich in hybriden Environments sondern auch die Anforderungen ans Leadership. Deswegen sollten sich Führungskräfte, die in die hybride Führung einsteigen wollen, folgende Fragen stellen:

    • Welche Arbeiten gehen besser von der Hand, wenn man sie remote abarbeitet?
    • Gibt es bei uns einen Einschätzungsgap zum Thema hybrides Arbeiten zwischen den Mitarbeiter- und Teamanliegen und den Führungskräften?
    • Wo sind meine Mitarbeiter produktiv und fühlen sich wohl gleichzeitig?
    • Welche Arbeiten sollten besser On-Site erledigt werden?
    • Wie funktionieren Meetings am besten? Komplett remote oder lieber teils teil oder nur in Präsenz?
    • Wie können Einfluss aufs Unternehmen und Erfahrungsaustausch zu gleichen Teilen auf jene im remote Office und jene On-Site verteilt werden?
    • Wie vermeidet man ein zwei Stufensystem, bei dem Mitarbeitende On-Site mehr Belohnung und Aufmerksamkeit für ihre Errungenschaften kriegen als jene im remote Office?
    • Sollten Teams physisch präsent sein für eine Zusammenarbeit oder ist es besser, sie hybrid zusammenarbeiten zu lassen? Und wenn eine physische Zusammenarbeit indiziert ist, wie oft sollte diese dann stattfinden?
    • Kann Führungskommunikation genauso effektiv hybrid gestaltet werden, wie sie das On-Site ist? Und wenn ja wie genau?
    • Welche Impulse braucht es im hybriden Arbeiten?
    • Wie wollen neue Mitarbeiter in Zukunft arbeiten?
    • Haben wir die nötigen Skills für neue Arbeitsformen?
    • Welche Konzepte funktionieren wann und gut?
    • Welche Kosten/Nutzenrelation ergibt sich durch hybrides Arbeiten (Büro, Infrastruktur, Recruiting…)
    • Wie sieht eine gute Workplaceculturestrategie aus?
    • Wie planen wir den Arbeitsplatz für 2022?

    Geschichte der Arbeit

    McKinsey Studie

  • Hybrid Workspaces und die 12 + 1 Next Work Modelle

    Hybrid Workspaces sind Orte der Kollaboration und eines digital gut vernetzten Unternehmens. Dazu gehören neben Überlegungen, wie diese gestaltet werden können auch, den Menschen und die Teams nach Bedarf bestmöglich zu supporten.

    Es gibt viele Arbeitsformen der Next Work, zu denen im Rahmen unserer Events und Begleitungen von Unternehmen noch 2 weitere hinzu kamen. Dieses neue Modell sei kurz vorgestellt:

    Die 12+1 Next Work Modelle

    Individuell & Teamzentriert

    Individuell umschreibt hierbei eine individuelle Vereinbarung mit dem Mitarbeiter, über Arbeitsformen und wie diese gelebt werden kann, um die bestmögliche Vereinbarung mit dem Work-Life-Integrationwunsch des Mitarbeiters und der bestmöglich erreichbaren Performance. Dazu erheben die Organisationen Präferenzen ihrer Mitarbeitenden.

    Teamzentriert bedeutet, dem kompletten Team eine gewisse Autonomie zuzugestehen, wie sie sich organisieren. Dies sorgt für mehr Teamzusammenhalt, ist aber auch ein Prozess, der Begleitung und Teamreife erfordert.

    Parks und Makerspaces

    Die restlichen Next Work Modelle brauchen die Inspiration von außen. Kreativität, Natur, Singularitymomente. Wie sich herausgestellt hat, hängt dieses Funktionieren stark von persönlichen Präferenzen und damit den Arbeitstypen ab, die Individuen bevorzugen. So wird wohl kaum ein Mensch, der gern alleine und ruhig arbeitet, einen lauten, hochfrequentierten Arbeitsplatz wie den Park wählen und ein Mensch, der sich zum Arbeiten gerne mit Anderen austauscht, wird wohl kaum einen Einzelarbeitsplatz im Home Office den Team- und Makerspaces vorziehen. Die Nutzungsräume sind also stark in Veränderung.

    Split zwischen hybridem remote Work und Büro sorgt für neue Ortsauswahl beim Arbeiten

    Das Architektur- und Designunternehmen Clive Wilkinson Architects hat sich der Challenge einer visuellen Beschreibung der 12 Building Blocks for a New Workplace angenommen. In seinem Beitrag argumentiert das Unternehmen, dass es einen Split geben wird. So werden die hybrid Workspaces, bei dem Mitarbeitende zum Teil online und von anderen Orten aus und zum anderen Teil im Büro arbeiten werden, immer gefragter. Wie diese Orte nun aussehen könnten, dafür haben Clive Wilkinson 12 Typologien entworfen:

    Copyright: Clive Wilkinson Architects

    Diese Typologie vermitteln uns einen Überblick darüber wie Konzentrationszonen, Teamzonen, Projektzonen, Fokus und Entspannungszonen konfiguriert werden können. Wir haben diese in unsere Arbeitsplatzanalyse eingebaut und können so Ihre Präferenz erheben.

    Typologie der Arbeitsmodelle und deren -orte

    Remotezentrisch: Zu einem Remotezentrischen Modell passt am besten öffentliche Orte wie der Park, die Bibliothek, ein Remote Pod oder die Avenue.

    60-40: Bei einem 60-40 Arbeitsmodell sollten Unternnehme einen Querschnitt bilden. So bietet es sich beispielsweise an, in der Next Work persönliche Kontakte ins Büro über die Booth oder den Team Room zu halten. Denn Face to Face Kommunikation wird zur Vertrauensbildung weiterhin enorm wichtig sein; insbesondere bei Mitarbeitenden und ihren Führungskräften. Die andere Seite des Arbeitsmodells, die remote Seite, sollten Unternehmen auch nach persönlichem Arbeitstyp, in den öffentlichen oder privaten Raum verlagern. Hier bietet sich HomeOffice oder ein Remote Pod an.

    Dezentral: Gearbeitet wird hier, wie schon im Modell angedeutet, in Sattelitenbüros (Hubs). Dazu eignet sich ein Remote Pod oder wenn die Sozialisierung und Zusammenarbeit in den Mittelpunkt rückt, das Aufsuchen einer Booth bzw. Team Room. Da es hier oft vorkommt, dass Mitarbeitende in unterschiedlichen Teilen des Landes wohnen, gilt es, die wenigen Mitarbeitenden vor Ort gut zu vernetzen und Räume für Teambuilding bereitzustellen.

    Split Workforce: Bei der Split Workforce wird eine Unterscheidung zwischen administrativen Aufgaben, wie zum Beispiel der Verwaltung, und den Mitarbeitenden in Präsenz die aufgrund ihrer Aufgabenstruktur (z.B. im Kundenkontakt stehend oder materialistisch-produzierend wirken) an einen festen Arbeitsplatz gebunden sind getroffen. Die eine Gruppe kann hierbei flexibel unterwegs sein, und in Parks, Bibliotheken, in Remote Pods und Wellness Rooms, arbeiten. Desk Spaces, Recpetions und Produktionsräume zur Verfügung müssen anderen Gruppen weiterhin zur Verfügung stehen.

    Bürozentrisch: Das Bürozentrische Modell, das sich insbesondere für kreative Berufe eignet, sollte sich daher auch größtenteils in Büros abspielen. Für Kreativität sind Plazas, Pitch Rooms und Team Rooms zu empfehlen. Diese stören nämlich die Kreativität und den Austausch untereinander nicht. Zudem aber auch ein Arbeitssetting schaffen, in dem auch neues entstehen kann.

    Teamzentriert: Teamzentrierte Arbeitsweise dreht sich um einen Team Room, in dem sich getroffen wird, wann es dem Team beliebt. Die Organisation sollte auf das Einrichten solcher Teamrooms achten und diese zwischen Teams koordinieren und „buchbar“ machen.

    Arbeitsmodelle mit unbegrenzter Raumwahl

    Work from anywhere: Bietet unbegrenzte Freiheit und damit auch unbegrenzte Raumwahl. Diese sind hier wirklich keine Grenzen gesetzt. Solange es koordiniert wird, dass eine Person vielleicht auch nur zwischenzeitlich mal im Büro ist. Auch hier steht eine Buchbarkeit von festen Arbeitsplätzen und die damit einhergehende Koordinationsfähigkeit der Organisation an oberster Stelle.

    Rollenzentriert: Bei einem Rollenzentrierten Modell kann man so gut wie alle Arbeitsorte in Betracht ziehen.

    Individuell: Die Ausformungen der Next Work können sehr individuell auftreten und verlangen einen Abspracheprozess mit dem*der Mitarbeitenden. Die Räumlichkeiten sind hier ebenso individuell zu wählen, wie der Mensch selbst. Fragen die man sich hierzu stellen könnte sind: Wo arbeitet der*die Mitarbeitende gerne? Wo ist der*die Mitarbeitende produktiv? Welchem Arbeitstyp entspricht der*die Mitarbeitende?

    Welche Art der hybrid Workspaces passt zum Unternehmen und seinen Mitarbeitenden?

    Diese Frage zu stellen, haben wir in die Entwicklung einer Next Work Culture Strategie mit ein bezogen. Einen Überblick über diese Strategie finden Sie hier. Zudem haben wir einen Beitrag über die grobe Typologie der Orte sowie allgemein ein hybrid Arbeitsmodell in der Next Work entwickelt, hier.

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  • Next WORK-Arbeitsformen der Zukunft

    Auf Grund der überwiegend positiven Erfahrungen mit dem mobilen Arbeiten wird es kein simples „alle kehren zurück ins Büro“ mehr geben. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.

    Für die nachhaltige Entwicklung des hybriden Arbeitens braucht es eine aktive Gestaltung dieses Weges – so etwas wie eine Workplace Culture Strategy. Sie sollten sich auf mögliche Szenarien vorbereiten und Antworten auf jene Fragen der MitarbeiterInnen haben, welche diese jetzt zu „Next Work“ in Ihrem Unternehmen haben.

    Dabei entscheidende Multiplikatoren einer solchen Workplace Culture Strategy sind die Führungskräfte, daher werden diese zukünftig eine noch größere Leadership Kompetenz benötigen.

    Arbeitsthemen

    • Next Work – Wie meistern wir die Transformation?
    • Veränderte Arbeitswelten – Welche Auswirkungen haben diese auf die Arbeitssituation?
    • Unterschiedliche Arbeitstypen – Welche Arbeitsform passt für wen?
    • Führungsverständnis – Welches braucht es beim hybriden Arbeiten?
    • Liquid Youth – Welchen Einfluss hat dieser Lebensstil auf die Arbeitswelten?
    • Remote Teaming – Wie können wir Teamentwicklung über die Distanz fortführen?

    Nutzen

    • Sie wissen, welche Vorteile Next Work bietet, und können diese für Ihr Unternehmen nutzen.
    • Sie kennen die wichtigsten Voraussetzungen die zu erfüllen sind, um diese neuen Arbeitswelten umsetzen zu können.
    • Sie wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen Bescheid, und können diese für Ihr Unternehmen nützen.
    • Sie kennen Methoden der Kommunikation und Führung, die Sie in der digitalen Arbeitswelt effizient umsetzen können.
    • Sie wissen, wie Sie agile und situative Führung einsetzen können, um Motivation und Engagement der MitarbeiterInnen zu fördern.
    • Sie können hybrides Arbeiten sowohl bei einzelnen MitarbeiterInnen, als auch beim gesamten Team unterstützen und sinnvoll einsetzen.

    Welchen Methoden, Formate nützen wir ?

    Persönliche Beratung, Coaching, Sparringspartner, Interviews, Workshops, Teamentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Best Practice, (Reverse) Mentoring, Re-teaming, Zukunftssalon, SIY, WOL

    Wen sprechen wir an?

    Vorstände, GeschäftsführerInnen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen aus allen Bereichen einer Organisation, die an einer erfolgreichen Umsetzung von Next Work interessiert sind.

    Wir diskutieren mit Ihnen über die Arbeitsformen der Zukunft und geben einen Einblick in bewährte hybride Lösungen und den Weg dorthin

    17.8.2021 um 10-11 Uhr

    u.A.w.g udsw@arbeitanders.com

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  • NextWORK Culture Strategie

    Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gute Zusammenarbeit in der Organisation. Ändern wir die Zusammenarbeitsmodelle, müssen wir auch die Kultur anpassen. Next Work braucht eine kulturelle Passung im Unternehmen. Hin zu einer NextWork Culture.

    In der Strategiearbeit beschäftigen wir uns dementsprechend mit der Frage: Wie können wir die Kultur so umbauen, dass die Zusammenarbeit der Zukunft in den unterschiedlichen hybriden Formaten funktionieren können? Dazu stellt sich aber zunächst einmal die Frage: Wie sieht eine offene Unternehmenskultur aus, die hybrides Arbeiten unterstützen kann, wie ist die DNA, welche Werte, Normen, Überzeugungen, Denkweisen, Einstellungen brauchen wir damit neue Arbeitsformen funktionieren?. Wie müssen künftig Kommunikations- und Entscheidungsprozesse ablaufen? Gibt es vielleicht jetzt schon Bereiche, in denen es besonders gut funktioniert? Was hat sich während der Pandemie bewährt? Hat es vereinzelt Mitarbeiter gegeben, die vom Office aus zusammengearbeitet haben mit dem restlichen Team im Homeoffice.

    Die Ausarbeitung einer Workplace Culture Strategy ermöglicht ein besseres Zusammenarbeiten.

    Die Entwicklung einer Workplace Culture Strategie erfolgt durch Interviews, Einschätzungen und verschiedene Tests und Erhebungsverfahren, die alle gemacht werden sollten, um zu überprüfen, welche Arbeitsformate am Besten für das Unternehmen passt. Ein idealtypischer Verlauf auf dem Weg zur Next-Workplace Culture Strategie, wird hier gezeichnet:

    Das Nextworkinterview

    Im Nextworkinterview wird eine Momentaufnahme des Unternehmens gebildet, die überprüft, inwiefern sich Angestellte auf das Thema einlassen würden und was es dazu bräuchte.

    Der Unternehmenskulturcheck

    Dabei wird die aktuelle Unternehmenskultur hinsichtlich NextWork Unternehmensstrategien wie z.B. der Liquid Leadership und fluiden Strukturen untersucht. Im Anschluss kann also bewertet werden, inwiefern die Unternehmenskultur noch Schwachstellen hat und wo dementprechend Verbesserungsmöglichkeiten liegen.

    Führungskultur

    Die Führungskultur ist ebenso entscheidend. Lässt sich der Leader auf Emotionen ein? Erzeugt er Zusammenhalt im Team? Und kann er seine Führung durch Technologien unterstützen? Das sind Fragen, die bei einer Analyse der Führungskultur eine Rolle spielen.

    Führungsverständnis

    Die Selbsteinschätzung des Leaders wird hier abgefragt, um zu überprüfen, inwiefern dieses mit einer Next Work Unternehmenskultur harmoniert.

    Moodboard Arbeitstypen

    Ein Moodboard dient zur Kommunkation und Verständigung von Emotionen im Unternehmen. Dazu stellen wir verschiedene Arbeitstypen heraus und behandeln diese und stellen uns die Frage, welche Arbeitstypen existieren und wie diese in der NextWork Culture eingesetzt werden können.

    Skillgap Analyse

    Hier werden Skills herausgearbeitet, die für hybrides Arbeiten wichtig sind. Dazu gehören vor allem eine gute Eigenverantwortlichkeit und Kommunikationsfähigkeit.

    Wir verwenden dabei unterschiedliche Methoden und Intervention neben persönlicher Beratung, Zukunftskonferenzen, Coaching, Sparring Partner, neuen Workshopformaten, stoßen Teamentwicklung an , forcieren Best Practice und arbeiten mit (Reverse) Mentoringeinheiten.

    The Hybrid Working Era

    Ein Report vom Research Unternehmen Verdantix hat eine Analyse durchgeführt und 5 Modelle entworfen, anhand derer sich Unternehmen orientieren können, die hybride Lösungen gern in die Betriebsabläufe integrieren wollen. Dazu werfen die Autoren der Studie einen Blick auf die Post-Corona Arbeitsmodelle von insgesamt 250 verschiedenen Unternehmen, darunter große Namen wie Nike, Siemens, Netflix, Deutsche Bank und Walmart. Aus dieser Analyse entwickelten sich 7+1 Modelle der NextWork Culture, die wir ihnen nun vorstellen wollen.

    Die 12+1 Hybrid Work Modelle bilden Anhaltspunkte für eine neue Arbeitsmodellgestaltung.

    1. 60-40

    Das erste Modell sagt etwas über die prozentualen Anteile aus, zu denen Angestellte jeweils im Büro und woanders arbeiten. Hier ist die Ratio 60 zu 40 angesetzt, was auf eine normale Arbeitswoche bedeutet, 3 Tage im Büro und 2 Tage außerhalb zu arbeiten. Dieses Modell kann hierbei so gelegt werden, dass Bürokapazitäten optimale Nutzung erfahren. So können Angestellte, die im 3-2er (3 Tage im Büro – 2 Tage woanders) arbeiten, sich mit denen abwechseln die im 2-3er ( 2 Tage im Büro – 3 Tage woanders) Rhythmus tätig sind. Würde man also nun einmal annehmen, dass 60 Leute in einem Betrieb tätig sind, in dem es nur 30 Desks gibt, würde das unter den Bedingungen des Modells durchaus funktionieren.

    2. Bürozentrisch

    Das bürozentrische Modell geht von Maximal einem Tag hybrider Arbeit in der Woche aus. Es konzentriert sich dabei im wesentlichen auf Angestellte, die für die Ausführung ihrer Arbeit zum Großteil am Arbeitsplatz sein müssen, da sie dort Spezialequipment bedienen oder in direktem Kundenkontakt stehen müssen. Besonders auch Firmen in der Kreativbranche, die sehr stark auf Kollaboration und Innovation angewiesen sind, fahren mit diesem Modell sehr gut. Darunter übrigens auch Netflix. Bürozentrisch zu arbeiten bedeutet in der NextWork allerdings auch, dass das Büro mehr hin zu sozialer Interaktion und generell mehr zu einer Teamatmosphäre führt. Das heißt also, Büroräume so zu gestalten, dass die Belegschaft mehr interagieren kann und die Office Flächen flexibel für Projektteams gestaltbar sind.

    3. Remotezentrisch

    Für Firmen, die ihren Büroplatz verringern wollen, eignet sich dieses Modell. Es bedeutet hier vor allem von Zuhause aus zu arbeiten und nur sporadisch einige Treffen live abzuhalten. Die Angestellten sind hierbei größtenteils in Third Places und im Home Office unterwegs. Die Vorteile liegen hier auf der Hand: es müssen so gut wie keine Bürokapazitäten zur Verfügung gestellt werden und Angestellte haben maximale Flexibilität, was ihren Aufenthalts- und Arbeitsort angeht. Dazu kommt dass aus einem sehr weitreichenden Talentpool zugegriffen werden kann. Dieses Modell funktioniert vor allem bei Tech Unternehmen, welche schon im Zuge der Corona Pandemie wenige bis keine Produktivitätseinbrüche im Home Office zu verzeichnen hatten. Remotezentrisch zu arbeiten lässt jedoch nur wenige soziale Interaktion zu, die gerade in kreativen Jobs gefragt sind. Zur Einrichtung der remotezentrischen Arbeitsweise gehören agile Arbeitsweisen sowie die virtuelle Stärkung der Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Teammitglieder .

    4. Split Workforce

    Unternehmen, die nicht ganz so unitär sind, wie andere, bei denen also viele verschiedene Rollen und Tasks existieren, fahren mit dieser Option am besten. Das Modell besteht darin, einen Teil der Belegschaft dauerhaft an festen Arbeitsplätzen zu haben und einen anderen Teil hybrid arbeiten zu lassen. In diesen Unternehmen muss daher ein Teil der Belegschaft oft Spezialequipment bedienen, welches sich nur am Arbeitsplatz finden lässt und/oder Kundenkontakt halten. Zeitgleich muss ein anderer Teil der Belegschaft aber ausschließlich Office Tätigkeiten oder ähnliches verrichten, zum Beispiel in der Verwaltung. Nicht ungewöhnlich also, dass große Retailketten wie Walmart oder Target mit diesem Modell arbeiten, indem sie Teile ihrer Office Kräfte hybrid arbeiten lassen, währenddessen die Retail Worker weiterhin in der Filiale bleiben.

    5. Dezentralisiert

    Dieses Modell eignet sich vor allem für Firmen, die ihre großen Firmenhauptquartiere auflösen wollen, zugunsten eines breiteren Zugangs zu regionalen Talentpools. Die Zusammenarbeit funktioniert dabei in sog. „Hubs“, also Satellitenbüros, in denen sich Angestellte aus der Umgebung treffen, austauschen und arbeiten können. Das spart Wege und Zeit.

    6. Rollenzentriert

    Hier entscheidet voll und ganz die Rolle im Unternehmen und die damit einhergehenden Tasks, ob 1, 2 oder sogar 3 Tage remote gearbeitet werden können. Abhängig von der Rolle wählen Sie die Tage die Sie remote und präsent machen. Das Team stimmt dabei über die Taktung ab. Es kommt also ganz auf die Rolle im Unternehmen an.

    7. Work from anywhere

    Mit Work from anywhere kann weltweit und von überall gearbeitet werden. Hier sind nahezu keine Grenzen gesetzt. Dieses Modell eignet sich vor allem für digitale Nomaden, die sich unabhängig überall bewegen möchten. Große Firmen wie Apple, Dell und American Express implementieren dieses Modell bereits in ihre Kundenberatung, Human Resources und Sales und schöpfen so weltweit im Talenteteich.

    Zur Bedeutung von Räumen und Orten in der NextWork Culture

    Hybrides Arbeiten nützt unterschiedliche Räume und Orte. Fragen, die hierbei immer wieder auftauchen sind: Wie wohl fühlen sich Angestellte in den jeweiligen Locations? Welche Räume stehen zur Verfügung? Welche Orte sind für welche Tätigkeiten geeignet? Wie sollen diese flexibel gestalte werden? Und bieten sie für die jeweiligen Angestellten eine produktive Arbeitsatmosphäre? Diese Fragen müssen für die Gestaltung der Next Work Culture unbedingt eine Rolle spielen! Grob unterscheidet man hierbei 4 Typen von Arbeitsorten in der Hybrid Work:

    In der Hybrid Work wird zwischen 4 Arbeitsorten unterschieden. Sie alle kommen mit eigenen Anforderungen an das Unternehmen und seine Angestellten.

    Die Third Places

    Dritte Orte können vielfältig sein, das H-office, Coworking, Colivingplaces, Landoffices, Outdoor-Office, der öffentliche Raum, Zweitwohnsitze, jedenfalls werden Sie ebenfalls von anderen frequentiert. Dazu gehören Bibliotheken, Cafes, Parks und im Zug. Der Vorteile ist hierbei, dass die Arbeitsatmosphäre gewechselt und angepasst werden kann. Die Unterstützung von lokalen Organisationen und Unternehmen sowie eine Vergrößerung des öffentlichen Raumes gehört hierbei selbstverständlich auch mit dazu.

    Das Office

    Das klassische Büro in abgewandelter Form: das Design der Office Spaces ist so gestaltet, dass Interaktion und Kommunikation im Vordergrund steht. Das Loungeprinzip kehrt ins Office ein. Desks gibt es dabei aber trotzdem noch. Die Vorteile liegen hierbei vor allem im Nutzen der Serendipity Momente. Die zufälligen Begegnungen schaffen Neues. Die soziale Interaktion ist und bleibt eine informelle.

    Beim Customer

    Beim Kunden wird, in Absprache mit ihm, in der hybrid Work auch gearbeitet. Das erfordert eine gute Kundenbeziehung und spart Wege und damit Zeit ein. Empathie und Kommunikationsbereitschaft der Angestellten sind hierfür ein muss!

    Das Home Office

    Ein Ort, in dem wir viel Zeit und Erfahrung während der Pandemie gesammelt haben. Wir haben uns förmlich perfektioniert, was die Arbeit von zu Hause aus anbelangt. Wir haben gelernt uns Pausen zu gönnen, soziale Begegnungen remote abzubilden, neue Formate zum Austausch auszuprobieren und die remote Meetings effizient zu gestalten. Remote von zu Hause aus hat für viele Vorteile, insbesondere für die die einen weiten Weg ins Büro haben, viel Fokus und Konzentrationsarbeit leisten und gerne das Workfromanywhereprinzip ins ihr Leben integrieren. Für das Unternehmen spart es Bürokapazität und gibt dem „Headquarter“ eine neue Bedeutung. Es braucht einen echten Mehrwert den die Mitarbeiter im Office erleben wollen. Voraussetzungen hier: ein hoher Grad an Eigenverantwortlichkeit, gutes Internet und eine gute technische Ausstattung der Angestellten!

    Next Work als individueller Ansatz zur Arbeitsplatzgestaltung

    Wir sehen also: Es gibt eine Mannigfaltigkeit an Impulsen für ihre NextWork Culture Strategie. Dabei ist es bei jedem Unternehmen eine äußerst individuelle Angelegenheit, ob sich welche Arbeitsmodelle passen . Drum Herum stehen dabei viele Aushandlungsprozesse zwischen Angestellten und Führungsetage, die reibungslos ablaufen müssen, um einen gekonnten Übergang in eine NextWork Culture zu ermöglichen.

    Planon | Showpad

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