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  • Die Organisation der Zukunft – 14 Prinzipien für nachhaltigen Organisationserfolg

    In einer Welt, die von Unsicherheit, technologischen Durchbrüchen und gesellschaftlichen Umbrüchen geprägt ist, stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellen können. In Interviews mit führenden Experten kristallisieren sich 14 zentrale Prinzipien heraus, die die Organisation der Zukunft prägen werden.

    Prinzipien der Organisationszukunft

    In einer sich stetig wandelnden Welt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich anzupassen und neu zu erfinden. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen innovative Wege finden, den dynamischen Anforderungen des Marktes und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden. Die Prinzipien der Organisationszukunft bieten hierbei wertvolle Orientierung. Sie basieren auf sinnzentriertem Handeln, Transparenz, Vernetzung und Ko-Kreativität. Unternehmen, die diese Prinzipien verinnerlichen, schaffen nicht nur wirtschaftlichen Mehrwert, sondern leisten einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft und fördern das Wohl ihrer Mitarbeiter.

    14 Keyfindings und Prinzipien der Organisationszukunft

    Diese Prinzipien der Organisationszukunft bieten einen tiefen Einblick in die kommenden Herausforderungen und Möglichkeiten, mit denen Organisationen konfrontiert sein werden.

    1. Die sinnzentrierte Organisation

    Unternehmen werden zunehmend nach ihrem Purpose, ihrem zentralen Unternehmenssinn, bewertet. Die Organisationen der Zukunft basieren auf einem authentischen Kern, der sowohl Mitarbeiter als auch Kunden inspiriert und gesellschaftliche Relevanz aufweist. Dieser Purpose dient als Leitstern für alle Aktivitäten und erzeugt eine emotionale Bindung, die weit über wirtschaftliche Kennzahlen hinausgeht.

    2. Die transparente Organisation

    Transparenz ist ein Schlüssel für Vertrauen, Effizienz und Entscheidungsfindung. Die Organisation der Zukunft balanciert die Polarität von Offenheit und Verschlossenheit geschickt aus. Nach dem Prinzip von Ashby’s Law werden Systeme mit größerer Vielfalt in der Lage sein, Komplexität besser zu steuern und auf Marktschwankungen zu reagieren. Transparenz sorgt hierbei für Klarheit und schafft die Grundlage für eine Fehlerkultur, in der Innovation gefördert wird.

    3. Die vernetzte Organisation

    Vernetzung auf allen Ebenen – von partnerschaftlichen bis zu technischen Beziehungen – wird der zentrale Hebel für Effizienz und Innovation sein. Organisationen der Zukunft lagern Sekundäraktivitäten aus und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Lernende, authentische Persönlichkeiten stehen im Mittelpunkt, um Wissen und Expertise zu teilen und gemeinsam zu wachsen.

    4. Kokreativität als Erfolgsfaktor

    Die Organisation der Zukunft wird als Kooperationsarena verstanden, in der Mitarbeiter, Partner und Kunden gemeinsam an Lösungen arbeiten. Indirekte und direkte Führung schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen für die Entfaltung von Talenten und kreativen Prozessen. Dieser ko-kreative Ansatz führt zu innovativen, marktorientierten Lösungen, die tief in den Bedürfnissen des Marktes verwurzelt sind.

    5. Hybrid – Arbeiten von überall

    Work from anywhere wird zur neuen Norm. Das Büro der Zukunft entwickelt sich zu einem Kommunikationsknotenpunkt, während die Virtualität verstärkt Auswirkungen auf zwischenmenschliche Beziehungen haben wird. Vertrauen, Empathie und eine positive Arbeitsatmosphäre werden entscheidend sein, um die Bindung und das Engagement der Mitarbeiter zu sichern.

    6. Iterative Zyklen für schnelle Lösungen

    Iterative Prozesse, wie der Build-Measure-Learn-Ansatz, fördern eine schnelle Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft. Führungskräfte agieren dabei als Servant Leaders, die durch gezielte Kommunikation die Entscheidungsfindung und Aufmerksamkeit auf die wichtigen Themen lenken.

    7. KI-Power – Assistent und Optimierer

    Künstliche Intelligenz (KI) wird eine entscheidende Rolle in der zukünftigen Arbeitswelt spielen. Durch ihre Fähigkeit, unangenehme und repetitive Aufgaben zu übernehmen, können sich Mitarbeiter auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren. KI wird zudem zur Optimierung von Prozessen und zur Verbesserung von Design und Sicherheit beitragen.

    8. Nachhaltig Gutes tun

    Die Organisation der Zukunft wird nicht nur ökonomische, sondern auch soziale und ökologische Verantwortung übernehmen. Unternehmen, die in Krisenzeiten tolerant und empathisch handeln und langfristige Lösungen bieten, werden nicht nur erfolgreich sein, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

    9. Organisationale Ambidextrie – Effizienz und Flexibilität

    Unternehmen der Zukunft müssen den Spagat zwischen Effizienz und Flexibilität meistern. Die Fähigkeit, einerseits stabile Prozesse zu gewährleisten und andererseits agil auf Veränderungen zu reagieren, wird eine entscheidende Kompetenz sein.

    10. Die beseelte Organisation als Antwort auf Krisen

    Empathie, Zusammenhalt und ein starkes Wir-Gefühl werden in den Organisationen der Zukunft an Bedeutung gewinnen. Durch emotionale Bindungen entsteht eine beseelte Organisation, die auch in Krisenzeiten Stabilität und Sicherheit bietet.

    11. Das Corporate Office als sozialer Ort

    Das Büro wird sich zu einem sozialen Hub entwickeln, in dem informelle Begegnungen und spontane Gespräche im Vordergrund stehen. Diese Begegnungen fördern Kreativität, Vertrauen und Innovation. Die Gestaltung des Büros muss flexibel sein, um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.

    12. Flexibel und stabil zugleich

    Eine Balance zwischen Flexibilität und Stabilität ist der Schlüssel für die Organisation der Zukunft. Selbstorganisation, Mitsprache und Verantwortungsübernahme werden wichtiger als hierarchische Führungsmodelle. Mitarbeiter suchen nach spannenden Aufgaben, die ihnen Erfüllung bringen, anstatt sich auf klassische Karrierewege zu konzentrieren.

    13. Zukunftsgewandte Organisationsgestaltung und individuelle Organisationsdesigns

    Aktive Zukunftsgestaltung, Szenarioplanung, oder Organisationsdesignsprints, wird Unternehmen helfen, sich auf unsichere Rahmenbedingungen vorzubereiten. Diese kreativen Ansätze fördern Innovation und Produktivität, indem sie neue Perspektiven auf komplexe Herausforderungen eröffnen.

    14. Psychische Gesundheit im Fokus

    In der Organisation der Zukunft werden Mitarbeiter sich wohlfühlen, wenn sie autonom arbeiten können und ihre Ergebnisse anerkannt werden. Die Zugehörigkeit und der Platz in der Organisation sind entscheidende Faktoren für das Wohlbefinden. Psychische Gesundheit wird zu einem zentralen Element der Organisationsgestaltung.

    Fazit

    Die Organisation der Zukunft wird sich durch Sinn, Vernetzung, Flexibilität und Transparenz auszeichnen. Mit einem klaren Purpose, ko-kreativen Ansätzen und der Integration moderner Technologien wie KI schaffen Unternehmen nicht nur einen Mehrwert für ihre Kunden, sondern auch für die Gesellschaft. Organisationen, die diese Prinzipien verinnerlichen, werden nicht nur überleben, sondern in einer volatilen Welt florieren.

    #Buchempfehlung: Die Organisation der Zukunft in 2043, Ursula della Schiava-Winkler

  • New Work- was kommt, was geht was bleibt

    New Work- was kommt, was geht was bleibt

    New Work ist in aller Munde. Klar ist ein Home-Office-Tag pro Woche reicht längst nicht mehr aus, es braucht viel mehr.

    Flexible Arbeitsmodelle für alle Lebenslagen, mobiles Arbeiten und ausgewogene Work-Life-Balance. Gut gelebte New Work Konzepte steigern die Arbeitgeberattraktivität und zieht Talente an und schaffen so einen Wettbewerbsvorteil am österreichischen Arbeitsmarkt. New Work bedeutet aber auch das Überdenken von klassischen Organisations- und Arbeitsstrukturen, hinterfragen von Hierarchien und Zulassen von Flexibilität und den Einbezug der Ideen und Interessen von Mitarbeitern.

    Die Gründe für New Work sind mannigfaltig

    Der Fachkräftemangel, die Digitalisierung, der Klimawandel die großen gesellschaftlichen Treiber transformieren unsere Arbeits- und Lebensräume immer schneller und radikaler. Die Grenzen zwischen Leben und Arbeiten beginnen auf produktive Weise zu verschwimmen. Die Arbeit der Zukunft wird dadurch digitaler, vielfältiger und kollaborativer. Wir können damit Facharbeiter und Talente anziehen, fördern und binden und uns gleichzeitig schneller an eine zunehmend vernetzte Welt anpassen. New Work Konzepte werden den Anforderungen von (jüngeren) Arbeitnehmern gerecht, ermöglichen schnellere Reaktionen auf Veränderungen am Markt und fördern Innovationen. Overhead und administrative Aufgaben werden reduziert und die Effizienz erhöht.

    Der Wandel des Arbeitsbegriffes

    Der New Work Begriff wird von dem Austro-Amerikanischen Philosophieprofessor Frithjof Bergmann in den 70 er Jahren geprägt. Inhaltlich geht es um den Wandel des Arbeitsbegriffes. Weg vom Taylorismus, den Menschen als Werkzeug für die Arbeit zu sehen und hin zu einem humanitären Ansatz. Das Wohlbefinden des Menschen soll fortan im Mittelpunkt stehen. Die Arbeit soll nun nicht mehr als Belastung angesehen werden, sondern viel mehr als Förderung des Individuums, an dem dieses sowohl persönlich als auch fachlich wachsen kann. New Work meint vielmehr eine neue Art der Gestaltung der Beziehung zwischen Arbeitgebern und den Menschen, die im Unternehmen arbeiten. „Mit-Unternehmer statt Mit-Arbeiter“. Es geht um Partizipation, um Teilhabe. Die Menschen wollen mitbestimmen. Und damit geht es ganz klar auch um die Übernahme von Verantwortung. New Work bedeutet für Bergmann „die Arbeit, die wir wirklich, wirklich machen wollen“

    New Work läutet das Ende von Command & Control ein und forciert neue Arbeitsformen.

    Insbesondere Technologien sollen beim Arbeitsprozess unterstützende Hilfe leisten, um diese zu vereinfachen. Im Zuge seiner Überlegungen kam Frithjof Bergmann zu dem Ergebnis, dass New Work über drei zentrale Werte definiert werden kann. Hierbei handelt es sich um:

    Freiheit: Jeder hat die Wahl, frei zu entscheiden und zu handeln.
    Selbstständigkeit: New Work sieht vor, Selbstständigkeit und Eigenverantwortung in den Fokus zu rücken.
    Teilhabe an der Gemeinschaft: Gemeinsam statt einsam. Kollektivität, Austausch, Schwarmintelligenz – all das spielt in der neuen Arbeitswelt eine zentrale Rolle.

    New Work ist ein Mindset und eine Bewegung.

    Agilität und New Work haben etwas Fraktales: Von jeder Seite sieht man was anderes, es setzt sich immer neu zusammen. New Work und Agilität transportieren die Idee struktureller Bewegung in der Wirtschaft. Bergmann installierte weltweit New Work Centren. Produktionsbedingungen und Tätigkeitstypen sowie Unternehmensgröße bestimmen Umsetzungsform und Ausmaß von New Work.

    Ebenso Vertrauen, Flexibilität, Kreativität, flache Hierarchien und Dezentralisierung sind wichtige Merkmale der neuen Arbeit. Grundsätzlich geht es darum, bisherige Arbeitsmodelle, die eingestaubt und starr sind, aufzulockern und neue, innovative Wege zu gehen.

    • New Work bedeutet dauerhaften Kulturwandel.
    • New Work fordert mehr an Selbstverantwortlichkeit von den einzelnen Mitarbeitern.
    • New Work braucht Partizipation.
    • New Work ist ein fortwährender Prozess der Umgestaltung und Reflexion.

    Wie attraktiv ist flexibles Arbeiten für Mitarbeitende, Führungskräfte und Unternehmen?
    Tatsächlich würden Mitarbeitende sogar finanzielle Abstriche in Kauf nehmen, wenn sie weiter flexibel arbeiten können. Laut Future of Work Lab in Konstanz würden 17% der Befragten sogar finanziellen Einbußen für Flexibilität akzeptieren. Noch deutlicher zeigt sich dieses Ergebnis in den aktuellen Studien der Universität von Chicago, hier stellt sich das Arbeiten im Homeoffice als der attraktivste Anreiz heraus, der umgerechnet einem 15-prozentige Lohnplus entspricht.

    Aushandeln der hybriden Kollaboration gefragt

    In den Unternehmen und Teams, in denen Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden Leitlinien für die hybride Kollaboration, mobiles Arbeiten und Flexibilität insgesamt erarbeiten, in die Umsetzung bringen und reflektieren, sind die Mitarbeitenden zufriedener, Teams produktiver und die Fluktuation geringer. Forscher der Universität Stanford herausgefunden, dass die Produktivität von Arbeitnehmern im Homeoffice um 13 Prozent höher ist und sie seltener krank sind. Zudem fühlen sich mobil Beschäftigte enger mit ihrem Betrieb verbunden. Durch aktives Zuhören, Ausprobieren von New Work Initiativen und Möglichkeiten und anschließender Selbst- und Teamreflektion, minimieren wir unbewusste Bias, vorschnelle Urteile und erhöhen die Flexibilität im Unternehmen.

    Führungskräfte erkennen schnell die Vorteile, die es mit sich bringt, ihren Mitarbeitern zu helfen, sich zu entfalten und dies ist oft der treibende Faktor hinter der Umsetzung von Strategien wie flexiblen Arbeitsregelungen. Mit der Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, sofern es die Tätigkeit zulässt – ob aus der Ferne, vor Ort oder in einer Kombination – können Einzelpersonen und Organisationen von Zeit- und Geldeinsparungen, Komfort und Flexibilität profitieren. Darüber hinaus zeigen Untersuchungen, dass die Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, für viele Arbeitnehmer eine verbesserte physische und psychische Sicherheit bietet. Weitere beliebte Anreize neben dem Homeoffice, sind aktiver Umweltschutz, gelebte Nachhaltigkeit im Unternehmen, Nutzen von grünen Technologien und Bildungsangebote, die Wissen über nachhaltige Praktiken, erneuerbare Energien und Umweltschutz vermitteln, um den ökologischen Herausforderungen der Zukunft zu begegnen.

    New Work als Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit – und bindung

    Ein weiterer Faktor, der zur hohen Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt, sind attraktive Weiterbildungsangebote der Arbeitgeber. Besonders erwünscht sind Reskillingmassnahmen in Bereich der digitalen Kompetenzen: Kurse in Datenanalyse, Coding, Cybersecurity und künstlicher Intelligenz, um mit der digitalen Transformation Schritt zu halten. Programme, die das lebenslange und effektive Anpassen an die neuen Anforderungen fördern und soft skills sind ebenso gefragt wie Seminare, die die Fähigkeiten für das effektive remote Arbeiten und das Führen in verteilten hybriden Teams vermitteln. Human Skills, die in einer komplex werdenden Arbeitswelt unerlässlich sind, werden als kritische Denkweise, Kreative Lösungskompetenz, Kommunikation im virtuellen Raum und Konfliktlösungen und virtuelle Teamarbeit.

    Flexible Arbeitszeiten und -orte, Vier-Tage-Woche, Regeln gegen ständige Erreichbarkeit, klare Antworten auf die Frage nach dem Sinn der Arbeit … das und vieles mehr setzen viele Bewerber inzwischen als selbstverständlich voraus. Die vorherrschende Inflation hat außerdem zur Folge, dass das Gehalt mehr denn je zu einem wichtigen Hebel wird – auch für die Mitarbeiterbindung. 18,4 % der Arbeitnehmenden beschäftigen sich angesichts steigender Lebenshaltungskosten mit einem Jobwechsel, um die täglichen Kosten weiterhin bestreiten zu können.

    Die beliebtesten New Work Benefits sind:

    • Mobilitätszuschüsse, wie beispielsweise das Mobilitätsbudget, Tankgutscheine, Fahrtkostenzuschuss oder Jobrad.
    • Flexibilität und Wahl der Arbeitsform und des Arbeitsortes, Workation.
    • Vorbeugung von Altersarmut.
    • Sachbezüge (Teuerungsprämie…)
    • Gesundheitsvorsorge, Fitnesscenter, mentale Programme.
    • Weiterbildung: Beschäftigten die Wahl über die Art der Weiterbildung zu überlassen.
    • Essenzuschüsse, kostenlose Getränke.
    • Ausgaben für Homeoffice (Einrichtung, Internet, Energiekosten…) zeigen Wertschätzung gegenüber. Mitarbeitenden, die sich positiv auf die Unternehmenskultur auswirken werden.
    • Bezuschussung der Betreuungskosten

    Die erfüllende Arbeit

    Jede fünfte arbeitende Person leide demnach an Symptomen, welche mit psychischen Erkrankungen assoziiert sind. Um mit den vielfältigen Belastungsfaktoren gut umgehen zu können, brauche es organisationale Ressourcen, um die Arbeitsbelastung besser zu bewältigen, breit angelegte Gesundheits- und Mental Health- Programme, gutes Führungsverhalten, gut funktionierende Abläufe und Arbeitsorganisation (inklusive adäquater Personalplanung), zufriedenstellende Gehaltsstrukturen, ausreichende Erholungszeiten, Vereinbarkeit mit dem Privatleben bzw. flexible Arbeitszeitmodelle, Ganzheitlichkeit, Sinnhaftigkeit, Unterbrechungsfreiheit, positive soziale Interaktion, organisationale Gerechtigkeit und Lern- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten.

    Es gibt kein One-Size-Fits-All Modell nicht mehr.

    In Zukunft wird es weitaus differenzierte Arbeitskonzepte brauchen, die sich auch an der Produktivität orientieren. Alle Jobs über einen Kamm zu scheren, wird der Komplexität der Arbeitswelt nicht gerecht. Die Arbeitszeiten, Arbeitsorte müssen an den Arbeitsrealität im Jetzt angepasst werden. „Flexible Arbeitswelten“ finden diesen Benefit laut Marketagent Umfrage 78% der Erwerbsfähigen ansprechend. Ansätze der örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung von Arbeit sind breiter vertreten als Veränderungen in hierarchischen Strukturen der Organisationen. New Work ist nicht nur etwas für junge Unternehmen oder der digitalen Boheme.

    #Bergmann #NewWork #Mitarbeiterbindung #Mitarbeiterzufriedenheit #Teilhabe

  • Hybride Führung endlich implementieren

    In unserer Geschichte gab es mehrere Disruptionen der Arbeit: die frühesten Beispiele reichen von einem Übergang vom Jäger-Sammler Organisation hin zu Agrarkulturen (circa 10.000 v. Chr.) und der Etablierung des Privateigentums über die Antike und das Mittelalter, in denen Menschen in Syndikaten zusammenarbeiteten. Mit dem Beginn der industriellen Revolution brachen diese Strukturen dann wiederum auf und viele zogen in die Städte. Mit dem zweiten Weltkrieg wurden dann auch Frauen in die Arbeitskraft mit einbezogen. In den 1990ern geschah dann ein Boom ins digitale, der bis heute anhält. Eine neue Entwicklung dieses digitalen Zeitalters bzw. eine Beschleunigung von dem, was sowieso abzusehen war, kam mit der Corona-Krise im Jahr 2020/2021: Menschen arbeiteten vermehrt im Homeoffice, und die Arbeitskultur änderte sich permanent. Die Verschiebung ins Digitale passiert allerdings nicht nur Mitarbeitenden sondern auch deren Führungskräfte. Hybrides Arbeiten und hybride Führung ist gefragt.

    Wakeup Call für Führungskräfte: Radical Disconnect

    Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Schluss, dass es einen Disconnect zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften gibt: 504 C-Level Führungskräfte wurden hierzu zu ihrer Meinung über den Return zum Workplace gefragt und die meisten (52 Prozent) erwarten, dass Mitarbeitende mehr als oder genau 4 Tage im Office verbringen werden, dementsprechend einen Tag oder weniger im Homeoffice. Die Befragten Mitarbeitenden sahen dies jedoch genau entgegengesetzt: so wünschte sich etwas mehr als die Hälfte der in der Studie befragten Mitarbeitenden mindestens 3 Tage pro Woche remote arbeiten zu dürfen. Hier zeichnet sich also eine Kluft zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften ab.

    Mitarbeiter möchten zu 52% hybrid arbeiten

    Die Zukunft der Arbeit ist hybrid

    Neben 37 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, in Zukunft weiterhin on-site (dt. „vor Ort“) arbeiten zu können, haben sich in der postpandemischen Situation 52 Prozent vorstellen können, hybrid (also mindestens einen Tag im Homeoffice oder in Third Places) arbeiten zu wollen. Der Anteil an Mitarbeitenden, die in Zukunft vollkommen remote arbeiten wollen liegt hierbei bei 11 Prozent. Vor der Pandemie sahen diese Zahlen noch anders aus: so wollten da noch 62 Prozent On-Site arbeiten, 30 Prozent hybrid und 8 Prozent vollkommen remote. Wir sehen also: die Corona-Pandemie hat den Raum für tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz aufgemacht.

    Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter zu 36% hybrid arbeiten möchten (GAP 16%)

    Was ist mit hybrider Führung?

    Es gilt also aus dem beschriebenen Disconnect und dem Outlook auf die Zukunft Strategien zu entwickeln, um hybrides Arbeiten zu ermöglichen. Dazu gehört ein Deep Listening, also ein wirkliches Zuhören von dem, was Mitarbeitende wollen, zu entwickeln. So wird es wichtig sein, in Zukunft andere Führungsverständnisse zu entwickeln und einen „Ich weiß alles“- Vorsatz abzulegen und Hybride Führung zu entwickeln. Dazu gehört eine Demokratisierung des Arbeitsplatzes und eine aktive Integration von Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen. Mitarbeitende bestimmen hierbei zu einem großen Teil mit, wie das Unternehmen aussehen und sich entwickeln soll.

    Fragen, die Führungskräfte jetzt stellen sollten

    Da hybrides Arbeiten bis jetzt noch ein großes aber vielversprechendes Experiment ist, geht es darum, die richtigen Fragen für eine Gestaltung des Selben zu stellen. Denn nicht nur die Komplexität erhöht sich wesentlich in hybriden Environments sondern auch die Anforderungen ans Leadership. Deswegen sollten sich Führungskräfte, die in die hybride Führung einsteigen wollen, folgende Fragen stellen:

    • Welche Arbeiten gehen besser von der Hand, wenn man sie remote abarbeitet?
    • Gibt es bei uns einen Einschätzungsgap zum Thema hybrides Arbeiten zwischen den Mitarbeiter- und Teamanliegen und den Führungskräften?
    • Wo sind meine Mitarbeiter produktiv und fühlen sich wohl gleichzeitig?
    • Welche Arbeiten sollten besser On-Site erledigt werden?
    • Wie funktionieren Meetings am besten? Komplett remote oder lieber teils teil oder nur in Präsenz?
    • Wie können Einfluss aufs Unternehmen und Erfahrungsaustausch zu gleichen Teilen auf jene im remote Office und jene On-Site verteilt werden?
    • Wie vermeidet man ein zwei Stufensystem, bei dem Mitarbeitende On-Site mehr Belohnung und Aufmerksamkeit für ihre Errungenschaften kriegen als jene im remote Office?
    • Sollten Teams physisch präsent sein für eine Zusammenarbeit oder ist es besser, sie hybrid zusammenarbeiten zu lassen? Und wenn eine physische Zusammenarbeit indiziert ist, wie oft sollte diese dann stattfinden?
    • Kann Führungskommunikation genauso effektiv hybrid gestaltet werden, wie sie das On-Site ist? Und wenn ja wie genau?
    • Welche Impulse braucht es im hybriden Arbeiten?
    • Wie wollen neue Mitarbeiter in Zukunft arbeiten?
    • Haben wir die nötigen Skills für neue Arbeitsformen?
    • Welche Konzepte funktionieren wann und gut?
    • Welche Kosten/Nutzenrelation ergibt sich durch hybrides Arbeiten (Büro, Infrastruktur, Recruiting…)
    • Wie sieht eine gute Workplaceculturestrategie aus?
    • Wie planen wir den Arbeitsplatz für 2022?

    Geschichte der Arbeit

    McKinsey Studie

  • Hybride Teams entwickeln

    Das Bauen von digitalen Communities wird für hybride Teams zunehmend wichtiger. So fand Cap Gemini heraus, dass sich 80 Prozent der Mitarbeiter, die sich in einem „eng verknüpften Team“ sahen, sich besser mit den Zielen der Organisation verbunden fühlten, als solche, die nicht Teil eines solchen waren. 81 Prozent im eng verknüpften Team fühlten sich glücklicher und 82 Prozent motivierter remote zu arbeiten.

    Dies ist aber nicht die einzige Challenge, der sich hybride Teams stellen müssen. Wir haben ein paar Überlegungen angestellt, wie diese bearbeitet werden können. Dabei wollen wir von allen drei Konzepten hybrid, remote und präsent die Vorteile nutzen und mögliche Nachteile ausgleichen.

    Einige Vorgehensvorschläge, wie man hybrides Arbeiten gut in der Organisation einbetten kann

    Präsenzräume gezielt nutzen

    Imma Catala, Head of HR des spanische Finanzunternehmen BBVA sieht 3 Aspekte, unter denen sie Präsenzräume betrachtet:

    1. Als einen Ort an dem sich Angestellte treffen können um Zusammenhalt zu entwickeln.
    2. Einen Platz zu bieten, an dem sich Teamdynamiken entfalten und zur Produktivität beitragen können.
    3. Einen Platz für die Angestellten zu bieten, die nicht von Zuhause arbeiten können.

    Was sind also die Challenges, denen sich Teams gerade stellen?

    Challenge 1: Neue Mitarbeiter werden digital ins Team integriert.

    Viele Angestellte (38 Prozent) haben Probleme, mit neuen Angestellten digital zusammen zu arbeiten, besonders wenn sie keine vorherige gemeinsame Arbeitserfahrung haben. Unternehmen müssen also Prozesse formalisieren, die zu einem häufigen Austausch zwischen z.B. Vorgesetzten und ihren neuen Angestellten beitragen. Hier könnten neue Mitarbeitern in hybriden Teams von Onboarding Buddys begleitet werden. Diese könnten zunächst das bigpicture der Teamaufgaben vermittelt und laufende Reflexionsrunden initiieren. Als Starthelfer sind sie besonders für die emotionale Begleitung ein guter Sparringpartner.

    Challenge 2: Den Gruppenzusammenhalt aufrecht zu erhalten.

    68 Prozent der Arbeitnehmer in der Cap Gemini Studie wünschen sich mehr teambildende Rituale bzw. Teambuildingaktivitäten. Drei Fünftel wünschen sich, dass diese Teambuildingaktivitäten auch ins digitale Übertragung finden. Tägliche Routinen wie Stand-UP Meetings, morgendlicher Daily Checkin, Mittagstisch-Roulette, informelle Abendrunden. „Donut“ kann beispielsweise als Ergänzung gewählt werden, um jeweils zwei Kollegen zu matchen, die sonst wenig miteinander in Kontakt stehen. Teamsport Challenge spornen an auch remote gut in Form zu bleiben. Onlinespiele stärken den Teamdrive. Das deckt sich wiederum mit der Cap Gemini Studie: So wollen 61 Prozent der Angestellten die sonstigen Treffpunkte in der Firma, z.B. am Getränkeautomat bzw. Wasserspender oder eben in der Kaffeeküche virtuell nachgestellt haben. Das ist also eine Änderung, die implementiert werden sollte.

    Challenge 3: Investieren in die Arbeitsplatzausstattung lohnt sich weiterhin 🙂

    So sagen laut EY Studie 33 Prozent, dass die Software für virtuelle Teamarbeit in ihrem Unternehmen eher schlecht bis sehr schlecht verfügbar ist. Das bremst die gemeinsame Arbeit unter hybriden Bedingungen aus. Das Fraunhofer Institut zeigt in seiner Studie die Wichtigkeit der ergonomischen Home-Office gehören: höhenverstellbare Schreibtische und Stühle sowie ein zweiter noch größerer Monitor. Zu 35 Prozent gehört ein Stuhl und zu 25 Prozent den Tisch und 22 Prozent der größeren Monitor zu den ergonomischen Verbesserungspotentialen.

    Challenge 4: Mix aus Live und digitalen Meetings fällt schwer.

    Im Experteninterview gab Ansia Alonso Crespo, Vizepräsidentin der Service Business und Infrastrukturabteilung der Zeiss AG, an, dass es zwar effektive Live und Remote Meetings gäbe, wenn diese jedoch zusammenfielen, bildeten sich Hierarchien in der Kommunikation. So nehmen die Live Teilnehmer eines Meetings viel mehr Gesprächsraum ein, als die, die am gleichen Meeting digital partizipieren. Meetings dahingehend zu beobachten verhindert diese Tendenz.

    Challenge 5: Kreative Lösungen sind im hybriden Arbeiten gefragt.

    Das Fraunhofer Institut untersuchte in einer 2020 veröffentlichten Studie 3 Erfolgsfaktoren für den Erfolg am Arbeitsplatz (Information Flow, Performance, Creativity) über einen größeren Zeitraum. Dabei schnitt die Kreativität bedeutend schlechter ab, wenn sie im remote gefordert war. So gelingt kreatives Arbeiten in Live Teams immer noch besser.

    Challenge 6: Oftmals fehlt der „Austausch“.

    Eine weitere Studie des Fraunhofer Instituts fand heraus, dass 42 Prozent der befragten Angestellten sich wünschen, unkomplizierte Plattformen für den informellen Austausch untereinander vom Unternehmen bereitgestellt zu kriegen. Das deckt sich wiederum mit der Cap Gemini Studie: So regten 61 Prozent der Angestellten die sonstigen Treffpunkte in der Firma, z.B. am Getränkeautomat bzw. Wasserspender oder eben in der Kaffeeküche virtuell nachzustellen an.

    Challenge 7: „Wir“-Gefühl sinkt bei ausschließlicher Homeofficetätigkeit.

    Eine psyGA Studie fand heraus, dass zwischen März 2020 und Dezember 2020 die ausschließliche Arbeit im Homeoffice dazu geführt hatte, dass die Befragten (5.000 Beschäftigte) ein sinkendes „Wir“-Gefühl erlebten. Dieses „Wir“-Gefühl gilt es also, in hybriden Teams aufrecht zu erhalten. Zudem forschte die Uni Graz zum Teamengagement und fand heraus, dass die bedeutendsten Faktoren für das Teamengagement in hybriden Teams Koordination, Erreichbarkeit und Kommunikationsqualität sind.

    Challenge 8: Manche bleiben gerne weiterhin im Büro.

    Im Büro nennen viele Teams klare Vorteile: Studie des internationalen Unternehmensdienstleisters EY So sind die Trennung von Beruf und Privatleben sowie die informellen Kontakte für das Aufsuchen von Büroräumlichkeiten immer noch ausschlaggebend. Ein weiterer Faktor ist der bessere Zugriff auf Unterlagen und Materialien. Die Motivation für einen Büroplatz fällt in ländlichen und urbanen Gegenden hierbei sehr unterschiedlich aus. In ländlichen Gegenden geht man vor allem für die individuelle Strukturierung der Arbeit ins Büro. In urbanen Gegenden dagegen frequentieren Menschen das Büro, um persönliche Begegnungen zu schaffen. Vielleicht schaffen schon bald virtuelle und augmentedgestaltete Bürobegegnungen einen Mehrwert.

    Challenge 9: Die autonome Entscheidungsfindung fördern.

    Die Entscheidungen bleiben laut Bertelsmann Studie größtenteils unbeeinflusst: gerade einmal 10 Prozent der Mitarbeiter sagen, dass sich die Entscheidungsfindung im Betrieb/Abwicklung und dem Management/Führung verschnellert habe. Entscheidungsräume zu vergrößern ist ein großes Anliegen an das hybriden Arbeiten. Die Cap Gemini Studie verweist auf 71 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, mehr Autonomie in ihren Entscheidungen im remote workplace zu haben. Das bedeutet also auch, im remote Workplace mehr Entscheidungsfreiheiten zu garantieren.

    Challenge 10: Die Kommunikation hat sich diversifiziert.

    Laut Deloitte Studie geben 85 Prozent der Mitarbeiter an, nun mehr Kommunikationskanäle als zuvor zu verwenden. Zudem wurden in Unternehmen zusätzliche Meetingformate für Teams eingeführt. Die Kommunikation zwischen Teams hat sich also diversifiziert und geschieht auf vielen Wegen: zeitlich versetzt im Chat oder Persönlich/Digital bei Konferenzen. Zudem gibt es in 2/3 der Unternehmen eine klare Erreichbarkeitspolicy, die die Kommunikation zwischen Teams erleichtert.

    Challenge 11: Das Knowledge Management System an die Tasks at Hand anpassen.

    Die polytechnische Universität Milano nutzte in einer Studie das Perrow Modell, um an Informationen über Knowledge Management System (KMS) im hybriden Arbeiten zu gelangen. Die Forscherinnen gingen davon aus, dass im es im hybriden Arbeiten einen Zusammenhang zwischen der Art der durchgeführten Arbeit und der Art des implementierten KMS gab. Die Bedingungen für das effektive Zusammenspiel dieser beiden wurden dabei untersucht.

    Die Kernaussagen dieser Studie bestehen darin, dass nicht-routinierte Tasks die von mobilarbeitenden Angestellten erfüllt werden, schlechter bearbeitet werden konnten, wenn kein Wissensmanagement implementiert ist. Dazu gehört besonders die Erkenntnisprotokollierung, um sie den anderen Teammitgliedern smart zur Verfügung zu stellen. In routinierten Tasks dagegen zeigte sich, dass es sehr wohl gute Ergebnisse liefert, das KMS so einzurichten, dass Protokolle und procedure guides und eine enge Überwachung der Verhaltensweisen eines hybrid Angestellten durch Manager und/oder Software geschieht. In einem dritten Fall des Perrow Models, bei der eine hohe Task Variability und eine hohe Task Analyzability im Vordergrund stand zeigte sich, dass eine Mischform aus nicht prädeterminierten Prozeduren und Mensch-zu-Mensch Kommunikation im KMS am besten funktioniert. Diese Zuordnung im Perrow Model entspricht in etwa dem Profil und Anforderungen eines Ingenieurs.

    Challenge 12: Leadership ändert sich im hybriden Workspace.

    Laut einer Xing Umfrage, geben 35 Prozent der Führungskräfte an, unter HomeOffice Bedingungen ihren Führungsstil geändert zu haben. Die Tendenz dahingehend zeichnet sich ab, motivierender (83 Prozent der Führungskräfte) zu wirken. Den Mitarbeitern nun mehr Autonomie beim Arbeiten (80 Prozent) zuzugestehen, ist hierbei eine weitere Tendenz. Dabei sehen sie ihre Hauptaufgaben bei dem festlegen klarer Ziele (70 Prozent) und dem Vermitteln einer klaren Vision und Strategie (63 Prozent). Führungskräfte müssen hybride Teams vor allem inspirieren und motivieren und ihnen dabei die richtige Richtung weisen.

    Die positive Wende: hybride Teams entwickeln

    Workplacerituale & Digitalisierung

    Hybride Teams sind hoch reflektiert. Sie bemühen sich laufend und intensiv so schnell wie möglich geteilte Arbeitserfahrungen zu gestalten. Das hat zur Folge, dass die Arbeit im Team insgesamt produktiver abläuft. Das hybride Team hat Workplacerituale wie den morgendlichen gemeinsamen digitalen Kaffee oder ein geteilten Zoom Raum für Soforterreichbarkeit- formell und informell. Zudem ist das Digitalisierungspotenzial im Unternehmen erkannt und alle Mitglieder des hybriden Teams technisch versiert und top ausgestattet. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass Konferenzsoftwares und Softwares die dem Zusammenarbeiten dienen, vorhanden und klar in die Arbeitsprozesse verwoben sind. Wenn eine Konferenz abgehalten wird, ist diese immer hybrid anzubieten. Bei Tasks, in denen Kreativität gefragt ist, sollte zusätzlich Mirro oder Padlet oder andere Tools zusätzlich genutzt werden.

    Teamzusammenhalt & Leadership

    Hybride Teams wissen um die Wichtigkeit des Teamzusammenhalts und stellen sicher, dass alle Abläufe gut koordiniert, auf die Kommunikationsqualität geachtet sowie alle im Team gut erreichbar sein sollten. Zudem haben die remote arbeitenden Teammitglieder digitale Möglichkeiten, gut und frei auf Dokumente zuzugreifen. Darüber hinaus können sie informelle Konversationen zu führen und wissen, wie sie ihren Arbeitstag sinnvoll strukturieren. Die Leader dieser Teams finden auch im digitalen Raum schnell Entscheidungen. Sie gestehen dabei ihren Untergebenen im digitalen Raum genügend Autonomie zu. Sie sind inspirierend und empathisch, verlieren dabei aber die Ziele des Teams nicht aus den Augen.

    Copyright: Das Institut der Psychologie/Uni Graz untersuchte remote Teams und ihre Produktivität

    Kommunikation & Wissensmanagement

    In der Kommunikation im Team sticht heraus: Es gilt verschiedene Kommunikationsformate zu benutzen, die räumlich und zeitlich versetzt sein können. Außerdem gibt es eine klare Erreichbarkeitsvereinbarungen, die von allen Teammitgliedern eingehalten wird. Das Wissensmanagement im Team orientiert sich hier vor allem an den Tasks. So werden routinierte Tasks nach festen Regeln und Normen durchgeführt, so wie individuell durch ein digitales Protokoll oder einen Manager überwacht. Eine höhere Autonomie wird dagegen bei Nicht-Routine Tasks geboten, um individuellere Lösungsansätze zu finden. Bei einer Mischform aus beidem werden am Besten die Mensch-zu-Mensch Kommunikation und Manuals mit Handlungsspielraum angezeigt.

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  • Virtuelle Nähe ein Schlüsselfaktor für unsere Zusammenarbeit in High-Performanceteams

    Virtuelle Zusammenarbeit braucht einige grundlegende Mechanismen, damit sie funktioniert. Virtuelle Nähe ist dabei der Gradmesser – wie sehr wir uns verbunden fühlen trotz Distanz zu anderen Menschen, unserem Team, unserer Organisation oder einem Thema ist ein Schlüsselfaktor.

    Verbundenheit schafft Vertrauen und ermöglicht Inklusion

    Virtuelle Räume machen den Zweck der Gemeinschaft klarer. Wichtig für die Teamgestalter ist es jetzt die Zugehörigkeit zu fördern und dies wird am Leichtesten sichtbar in den täglichen Entscheidungen, an denen sich alle am Entscheidungsprozess beteiligen. Möglichkeiten schaffen, um Denkvorgänge sichtbar zu machen. Ein digitales Whiteboard unterstützt dabei, Gedanken zu veranschaulichen und mit anderen zu teilen. Gemeinsam werden mögliche Risiken situationsbedingt umfangreicher beleuchtet und anders bewertet.

    In Remoteteams wird es wichtiger Persönliches einzubringen, über das wechselseitige Verhalten zu sprechen, über individuelle Werte und gemeinsame sich auszutauschen und so ein kollektives Verständnis von Zusammenarbeit zu entwickeln, mit einem Ziel und Commitment dazu. Haben wir das, fällt es auch leichter ein Verhalten zuzulassen, dass nicht der etablierten Teamnorm entspricht.

    Unterschiedliche Bedürfnisse zu besprechen, schafft ein Bewusstsein für akzeptierte Unterschiedlichkeit. In kleineren Teamslots ist es leichter persönliches sichtbar zu machen. Es braucht eigene Formate und Sicherheit im Austausch über Privates. Sichere Kontakte und kreative Nutzung von Technik bieten einen Vorteil, den wir nutzen können.

    Randomonline-Mittagessen sind nur eine Möglichkeit private Runden zu drehen. Fragestellungen, die Teammember helfen, sich neu kennenzulernen, entwickeln ein Team zu einer kleinen Powerzellen. In kleineren Teams ist es virtuell einfacher zusammenzuarbeiten und die Architektur der Zusammenarbeit anpassen, hilft. Retros, die einen wirklichen Austausch und Lernen ermöglichen ohne Handbuchfragen der geübten ScrumEr sind eine regelmässige Routine .

    Hybride und virtuelle Teams brauchen wesentlich bessere Struktur, in denen Kommunikation und Entscheidungsfindung transparent und geregelt stattfinden kann. Agile Organisationsmethoden verbinden Empathie mit Erfahrungslernen. Faktoren für High Performanceteams sind Verantwortlichkeit und Zielklarheit, Teamintelligenz, psychologische Sicherheit, Experimentierfreude, Kooperationsdichte, Team Impact, Feedback gepaart mit Empowerment und Vertrauen.

    Mehr Remote-Fantasie zwischen Homeoffice-Dailies, Checkin-Rochaden, die mehr Resonanz, für persönliches und emotionales Geben und so langsam die Reflexivität erhöhen. Coaching beflügelt virtuelle Teams. Aufmerksamkeit, Rücksichtnahme und Engagement, inklusive female Engagement, schaffen wir durch Interventionen wie Moodmeter, Emotionskarten, Online Co-Kreation, Streckübungen, Stärkennavigator, Achtsamkeitsübungen, die einen geöffneten Raum mit Antennen anbieten. Teamworkminis, Superhero, Zielechallenge, Irritationen, Teamresilienzübungen und Übungen zur Mustererkennung, Kreativität und kritisches Denken sind weitere unterschiedliche dafür geeignete Narrationsformate. Insgesamt bewirken sie Fürsorge, Fairness, Loyalität und Performance und Komplexitätmanagen im Team.

    Führung schafft gute Bedingungen für virtuelle Nähe.

    Kurze Meetings mit höherer Frequenz, regelmäßig in Kontakt bleiben, regelmäßiges Updaten, Transparenz, gelebte Verlässlichkeit und gegenseitiges Unterstützen pflastern den Weg der virtuellen Nähe.

    #Highperformanceteam, #virtuelle Nähe

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