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Schlagwort: Ursula della Schiava-Winkler

  • Future of Work: Der Mensch im Mittelpunkt einer arbeitenden Welt mit KI

    Future of Work: Der Mensch im Mittelpunkt einer arbeitenden Welt mit KI

    mit Studien, Quellen und Trendmaps

    Arbeit ist im Umbruch – seit Jahren, aber jetzt beschleunigt

    Nie zuvor hat sich Arbeit so schnell verändert wie in diesem Jahrzehnt. Das Weltwirtschaftsforum identifiziert fünf megaskopische Treiber – technologischer Wandel, geopolitische Fragmentierung, wirtschaftliche Unsicherheit, demografischer Wandel und die grüne Transformation –, die den globalen Arbeitsmarkt bis 2030 fundamental umformen werden (WEF, Future of Jobs Report 2025). Bis 2030 entstehen nach dieser größten globalen Arbeitgeberbefragung rund 170 Millionen neue Arbeitsplätze durch diese Trends – gleichzeitig entfallen etwa 92 Millionen bestehende, was eine Netto-Bilanz von +78 Millionen Beschäftigungsmöglichkeiten ergibt, aber immense Umbrüche innerhalb der Belegschaften bedeutet (WEF-Pressemitteilung, 7.1.2025).

    Technologie ist der Treiber, nicht der Sinn. Zukunftsfähige Organisationen gestalten den Wandel vom Menschen her – von Teamdynamik, Führung, Kultur und Gesundheit aus. Das ist keine romantische Gegenposition zur Digitalisierung, sondern der faktische Erfolgsfaktor, wie die folgende Zusammenschau der Forschung zeigt.

    KI verändert die Arbeit: Co-Worker statt Jobkiller

    Was die Daten zeigen

    Die Verbreitung generativer KI in der Arbeitswelt ist kein Zukunftsszenario mehr, sondern Gegenwart: Nach dem Microsoft/LinkedIn Work Trend Index 2024 nutzen 75 % der Knowledge Worker weltweit generative KI bei der Arbeit, die Nutzung hatte sich binnen sechs Monaten nahezu verdoppelt. Bemerkenswert: 78 % der KI-Nutzenden bringen eigene Tools mit („BYOAI“), während Führungskräfte in der Regel noch keine Strategie haben – die KI-Kompetenz wächst bottom-up, schneller als die Governance .

    Das Weltwirtschaftsforum erwartet, dass 39 % der Kerntätigkeiten sich bis 2030 verändern und 59 % der Erwerbstätigen Weiterbildung brauchen; gleichzeitig steigen gerade jene Kompetenzen an Wert, die Menschliches betonen: Resilienz, Flexibilität, Agilität, Führung und sozialer Einfluss – neben KI- und Big-Data-Kompetenz (WEF, Future of Jobs Report 2025).

    Prompt-Kompetenz und neue Berufsbilder

    Mit der KI entstehen neue Berufe und neue Grundkompetenzen: Prompt-Kompetenz – die Fähigkeit, mit KI-Systemen in iterativer Schleife zu denken, Aufgaben zu zerlegen und Ergebnisse kritisch zu prüfen – wird zur Schreib- und Lesekompetenz des 21. Jahrhunderts. Das WEF listet KI- und Big-Data-Kompetenz, technologische Kompetenz und Kreativität unter den am schnellsten wachsenden Skills; gleichzeitig entstehen Rollen wie KI-Orchestrator:in, Human-AI-Interaction Designer:in oder Knowledge Curator:in. Entscheidend ist die Doppelbewegung: Je mehr Maschinen können, desto mehr steigt der Wert dessen, was sie nicht können – Urteilsvermögen, Kontextverständnis, ethische Abwägung, Beziehungsarbeit. Neue Berufsbilder entstehen selten als Ersatz, sondern als Rekombination: Fachkompetenz multipliziert mit KI-Kompetenz und Human Skills.

    Aus psychotherapeutisch-organisationsberaterlicher Sicht geschieht hier mehr als Effizienzgewinn: Organisationen projektieren in die KI Hoffnungen („die löst unser Personalproblem“) und Ängste („die ersetzt mich“). Beides ist eine Übertragung, die bearbeitet werden will. Klar ist aus der Forschung: Human-in-the-Loop bleibt der Verantwortungsanker. Verantwortung, Entscheidung und Beziehung sind nicht delegierbar – sie sind das, was Arbeit menschlich macht (vgl. della Schiava-Winkler, 2019: Arbeitsmarkt im Wandel: Der Mensch im Mittelpunkt). Wer KI nutzt, ersetzt niemanden – aber wer KI nutzt, arbeitet anders.

    Teamdynamik mit KI: Wenn die Gruppe ein neues Mitglied bekommt

    Die Studienlage

    Die wohl wichtigste aktuelle Studie zu dieser Frage ist „The Cybernetic Teammate“ von Dell’Acqua, Sadun, Lakhani u. a. (Harvard Business School/LSE/NBER): ein Feldexperiment mit hunderten Berater:innen, deren Teams in komplexen Aufgaben unterstützt wurden. Zentrale Befunde (NBER Working Paper 33641; Organization Science, Vol. 37, 2026):

    • KI-gestützte Teams erledigen Aufgaben schneller und in höherer Qualität;
    • die Arbeitsteilung innerhalb des Teams verändert sich: Wissens- und Erfahrungsvorsprünge einzelner Mitglieder gleichen sich aus, da die KI als gemeinsame Wissensressource wirkt;
    • Teams berichten von weniger interpersonalem Konflikt und höherem Zusammenhalt – die KI wirkt als „Schock“, der die Gruppenprozesse neu ordnet;
    • gleichzeitig entsteht die Gefahr von Homogenisierung: Wenn alle dieselbe KI nutzen, können Perspektiven enger statt breiter werden.

    Ergänzend zeigt Forschung zu AI-Literacy und Vertrauen in Human-AI-Teams, dass sich Vertrauen in KI-Teammates nicht automatisch einstellt, sondern über Kompetenz und Erfahrung mit dem System aufgebaut wird (ScienceDirect, AI literacy and trust, 2025).

    Tuckman trifft KI

    Die klassischen Phasen der Teamentwicklung (Tuckman) lassen sich mit KI-Erweiterung neu lesen:

    PhaseKlassischMit KI als Teammitglied
    FormingOrientierung, VorsichtAuch Orientierung an der KI: Was kann sie, was nicht? Wer darf sie nutzen?
    StormingKonkurrenz, ReibungZusätzlich: Konkurrenzgefühle gegen die Maschine, Misstrauen, Nostalgie
    NormingSpielregeln, RollenklärungExplizite Team-Vereinbarungen zum KI-Einsatz: wofür, wofür nicht, wer prüft
    PerformingCo-KreationMensch-KI-Arbeitsteilung mit klarer Verantwortung
    AdjourningAbschluss, WissenssicherungKI-gestützter Wissenstransfer beim Ausscheiden von Mitgliedern

    Die psychodynamische Beobachtung aus der Praxis: Teams delegieren gerne Urteilssicherheit „nach außen“ – an die Führung, an den Prozess, heute an die KI. Die latente Einladung lautet: „Die KI hat es gesagt.“ Führung muss diese Projektion sichtbar machen und die Verantwortungsläufe klären.

    Hybride Zusammenarbeit: was die Evidenz sagt

    Die Debatte ums Homeoffice wird oft ideologisch geführt. Die beste verfügbare Evidenz kommt aus einem großen Feldexperiment mit über 1.600 Mitarbeitenden eines Reiseportals (Bloom, Han & Liang, Nature, 2024): Zwei Tage Homeoffice pro Woche führten zu identischer Produktivität und identischer Beförderungsquote, aber zu 35 % geringerer Fluktuation – vor allem bei Frauen und langjährigen Beschäftigten (Bloom et al., Nature 2024; Stanford Report, 6.2024). Retention statt Rekrutierung: Hybrid ist damit eines der günstigsten Mittel gegen den Fachkräftemangel.

    Eurofound zeigt für Europa, dass hybrides Arbeiten zur Normalität wurde und die Qualität der Arbeitszeitgestaltung – Autonomie, Erreichbarkeit, Grenzen – zum entscheidenden Gestaltungsfeld wird (Eurofound, The future of telework and hybrid work in Europe, ). Interessant für die Kulturarbeit: Britische Forschung deutet darauf hin, dass hybride Beschäftigte Fehler stärker verbergen als rein Büro- oder Remote-Beschäftigte – psychologische Sicherheit ist im Hybridmodell aktiver zu gestalten, nicht weniger nötig.

    Gestaltungsregeln für die Praxis: Rituale statt Zufall (bewusste Präsenz-Tage mit Beziehungsarbeit statt reiner Task-Abarbeitung), psychologische Nähe durch Kurz-Check-ins, klare Erreichbarkeitsregeln, und Führung über Ergebnis statt Anwesenheit (vgl. della Schiava-Winkler, 2010: Erfolgsfaktoren virtueller Führung von Teams).

    Führung & Organisationskultur: Kultur wirkt vor Struktur

    Gallups State of the Global Workplace – die weltweit größte laufende Studie zur Arbeitnehmererfahrung – beziffert die Kosten geringer Engagement und Bindung auf 8,9 Billionen US-Dollar oder 9 % des globalen BIP (Gallup, State of the Global Workplace 2024). Die 2025er Ausgabe zeigt sogar den zweiten globalen Engagement-Rückgang seit 2009 – ein Alarmsignal für Führungskultur weltweit (Gallup, 22.4.2025).

    Daraus folgt das Konzept einer „Management Y“ (della Schiava-Winkler, 2016): Führung im digitalen Zeitalter als Kunst der Balance zwischen Struktur und Sinn:

    • Von Kontrolle zu Ownership: Verantwortung statt Anwesenheit messen.
    • Empathie als Führungskompetenz: Gallup zeigt seit Jahren, dass der/die direkte Vorgesetzte den größten Einfluss auf Engagement und Wohlbefinden hat.
    • Psychologische Sicherheit als Kulturfundament – erst sie macht Lern- und Innovationsfähigkeit möglich (vgl. Edmondson; della Schiava-Winkler, 2023: Organisationskultur wirkt, Springer).

    Transformation scheitert selten an der Technologie, meist an der Kultur. Widerstand ist dabei nicht Störung, sondern Information: psychodynamisch gelesen ist er ein Beziehungsthema über Ambivalenz, Verlust und Loyalität (della Schiava-Winkler, 2023a, Die Zukunft der Organisation 2043 und die psychosozialen Folgen, SFU Verlag).

    Aus psychotherapeutisch-organisationsberaterlicher Sicht geschieht hier mehr als Effizienzgewinn: Organisationen projektieren in die KI Hoffnungen („die löst unser Personalproblem“) und Ängste („die ersetzt mich“). Beides ist eine Übertragung, die bearbeitet werden will. Klar ist aus der Forschung: Human-in-the-Loop bleibt der Verantwortungsanker. Verantwortung, Entscheidung und Beziehung sind nicht delegierbar – sie sind das, was Arbeit menschlich macht (vgl. della Schiava-Winkler, 2019: Arbeitsmarkt im Wandel: Der Mensch im Mittelpunkt). Wer KI nutzt, ersetzt niemanden – aber wer KI nutzt, arbeitet anders.

    Agile Netzwerkstrukturen statt Hierarchien:

    Das Organisationsdesign folgt der Kultur. Klassische Pyramiden mit ihrer Trennung von Denken (oben) und Ausführen (unten) passen nicht zu einer Arbeitswelt, in der KI Routine und Hierarchie beschleunigt ablöst. Zukunftsfähige Organisationen arbeiten in flachen, modularen Netzwerken: cross-funktionale Teams mit hoher Selbstorganisation, klare Entscheidungs- und Verantwortungsläufe anstelle langer Berichtswege, Rollen statt Stellen. Solche Strukturen sind nicht „weicher“, sondern anspruchsvoller: Sie brauchen explizite Vereinbarungen über Ownership, psychologische Sicherheit und Konfliktkultur – genau jene Kulturarbeit, die hier beschrieben wird.

    Change-Management & Transformationsresilienz:

    Transformation ist kein Projekt, sondern ein Dauerzustand – entscheidend ist daher die Resilienz des Systems selbst, nicht nur die der Einzelnen. Gelingender Wandel verbindet drei Ebenen: Struktur (was ändert sich?), Prozess (wie wird geändert?) und Beziehung (wer verliert was, wer gewinnt was?). Widerstand und Ambivalenz sind dabei nicht zu beseitigen, sondern zu würdigen: Wer Verlust nicht benennen darf, kämpft auf der Ebene der Struktur weiter, obwohl die Entscheidung längst gefallen ist.

    Experimentielle Kulturentwicklung – Labs, Salons, Piloträume: Kultur lässt sich nicht verordnen, aber räumlich und ritualhaft anlegen. Formate wie Innovations-Labs, Corporate-Startup-Kollaborationen oder dialogische Salons (wie der Salon Vienna) schaffen Schutzzonen, in denen neue Verhaltensweisen erst einmal ausprobiert werden dürfen, bevor sie in die Regelorganisation wandern. Kultur entsteht im Experiment, nicht im Beschluss – Organisationen brauchen deshalb architektonische wie soziale Räume für das Noch-nicht-Normale.

    Mental Health am Arbeitsplatz: Resilienz ist keine Freizeitaktivität

    Gallups Global Workplace Report 2024 widmet sich erstmals prominent der psychischen Gesundheit: 20 % der Erwerbstätigen weltweit erleben tägliche Einsamkeit, am stärksten vollständig Remote-Arbeitende; das Wohlbefinden jüngerer Beschäftigter ist besonders belastet (Gallup, Executive Brief 2024). Das offenbart die eigentliche Paradoxie der Debatte: Homeoffice wirkt retentionstechnisch (Bloom et al.), kann aber ohne bewusste Gestaltung Vereinsamung verstärken.

    Aus burn-out-Forschung und Praxis (vgl. della Schiava-Winkler, 2009/2011/2012) lassen sich vier Regeln ableiten:

    1. Burn-out entsteht im System, nicht in der Person. Dauerbelastung, Rollenkonflikte und Anerkennungsdefizite sind organisational verursacht.
    2. Arbeitssucht ist der am wenigsten erkannte Suchtstoff – wenn Leistung zur Identität wird, hilft kein Seminar.
    3. Digital Stress ist gestaltbar: Dauererreichbarkeit, Multitasking und Kontrollverlust sind Folgen von Normen, nicht von Geräten.
    4. Gesundheitsführung ist Chefsache: Führungskräfte sind zugleich Risikofaktor und stärkste Schutzressource.

    Sinn, Purpose & neue Arbeitsmodelle: Arbeit muss wieder bedeutungsvoll werden

    Sinn ist zum harten Wirtschafts- und Bindungsfaktor geworden. Gerade die jüngeren Generationen wählen Arbeitgeber nach Purpose aus, und Gallup zeigt seit Jahren, dass Sinnhaftigkeit ein zentraler Treiber von Engagement und Wohlbefinden ist. Purpose wirkt aber nur, wenn er gelebt wird – als konkrete Verbindung der eigenen Tätigkeit zu einem Beitrag für Kund:innen, Gesellschaft oder Umwelt. Ein an der Wand plakatierter Purpose ohne Entscheidungsfolge ist zynischer als kein Purpose.

    Work-Life-Balance vs. Work-Life-Blending:

    Die Debatte verschiebt sich von der Trennung der Sphären zu ihrer bewussten Integration bzw. Abgrenzung. Wo Arbeit zeitlich und räumlich flexibel wird, verschwimmen die Grenzen – für manche als Befreiung (Arbeit in die eigene Lebenslogik integrieren), für andere als Belastung („Arbeit überall“ statt „Leben neben Arbeit“). Sustainable Performance braucht deshalb beides: individuelle Grenz-Kompetenz (selbstbestimmtes Blending statt fremdbestimmtes Overflow) und organisationale Grenz-Regeln (Erreichbarkeit, Ruhezeiten, Kantinen-Äquivalente für die digitale Welt).

    Quadruple Bottom Line und nachhaltiges Arbeiten: Die klassische Triple Bottom Line (People, Planet, Profit) wird um eine vierte Dimension erweitert: Purpose – oder in anderen Lesarten die psychische Gesundheit bzw. das „Progress“-Element. Nachhaltiges Arbeiten heißt demnach, wirtschaftlichen Erfolg, ökologische Verantwortung, soziale Gerechtigkeit und menschliches Gedeihen zusammenzudenken. Das ist kein Image-Thema, sondern Führungspraxis: gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung, faire Teilhabe an Flexibilitätsgewinnen und ein Unternehmenszweck, der über Quartalszahlen hinaus trägt. Organisationen, die alle vier Dimensionen ausbalancieren, sind nachweislich attraktiver für Talente und widerstandsfähiger in Krisen.

    Generationen & demografischer Wandel: Wissen wandern lassen

    Für Österreich zeigt die WIFO-Beschäftigungsprognose 2023–2030 ein Wachstum fast ausschließlich im Dienstleistungssektor (+205.800 Stellen) bei gleichzeitiger akademischer und technischer Verdrängung vieler Routinetätigkeiten (WIFO, Mittelfristige Beschäftigungsprognose 2024; AMS report 185). Langfristig schrumpft das Erwerbspersonenpotenzial laut Statistik Austria im Trendszenario bis 2050 auf 4,53 Mio. – seit 2020 sterben in Österreich jährlich mehr Menschen als geboren werden (Statistik Austria, Erwerbspersonenprognose 2024–2080).

    Die Folgen für Wissensmanagement und Generationenmanagement sind unmittelbar:

    • Generationen übergreifend zusammenarbeiten heißt: Übersetzung statt Klischee. Boomer bringen Erfahrung und institutionelles Wissen, Gen Z digitale Selbstverständlichkeit und Sinnorientierung – der Wissenstransfer muss organisiert werden, nicht appelliert (della Schiava-Winkler, 2014: Generationenwissen).
    • KI als Gedächtnis des Unternehmens: Wissenstransfer gelingt hybrid – Menschen erzählen Kontext, KI strukturiert und bewahrt Dokumente. Das Wissensberatungs-Paradox: „Wir wissen, was wir nicht wissen“ wird durch Systeme adressierbar.
    • Retention statt Rekrutierung: Bei schrumpfendem Erwerbspersonenpotenzial ist Bindung (New Ways of Working, Gesundheit, Sinn) günstiger als jede Neuakquise.

    Wie viel Arbeit brauchen wir? Verteilung, Tempo und die Kompetenzen der Next Gen

    Die vielleicht unbequemste Frage der Future-of-Work-Debatte ist nicht, wie wir arbeiten, sondern wie viel Arbeit wir überhaupt brauchen. KI verdichtet Arbeit: Was früher eine Woche brauchte, entsteht heute in Tagen; ganze Prozessschritte – Recherche, Entwurf, Auswertung, Bericht – schrumpfen auf Minuten. Diese Verdichtung ist zunächst eine technische Tatsache. Zu einer gesellschaftlichen Frage wird sie durch die Entscheidung, was mit der gewonnenen Zeit geschieht: Sollen Menschen mehr Aufgaben übernehmen und mehr Output liefern? Oder sinkt mit steigender Produktivität die benötigte Arbeitszeit – und Arbeit wird neu verteilt?

    Die Datenlage in Europa zeigt, dass es sich dabei keineswegs um eine abstrakte Zukunftsdiskussion handelt. Im EU-Durchschnitt liegt die wöchentliche Arbeitszeit bei rund 35,9 Stunden, in Österreich bei etwa 34 Stunden – Werte, die schon heute deutlich unter der klassischen Vierzigstundenwoche liegen. Der Teufel steckt jedoch im Detail der Verteilung: Frauen arbeiten rund viermal häufiger in Teilzeit als Männer. Was auf den ersten Blick wie eine Frage der Arbeitszeitmessung aussieht, entpuppt sich als Frage der Gerechtigkeit und der Ressourcennutzung: Wie viel Arbeit brauchen wir, wenn Maschinen Routine übernehmen und Menschen zunehmend genau dort arbeiten, wo sie am meisten bewirken? Die Antwort wird nicht in einer einzigen Wochenstundenzahl liegen, sondern in der Verteilung von Arbeit über die Lebensphasen. Mehr Zeit für Pflege und Familie in den mittleren Jahren, Weiterbildungssabbaticals zwischen zwei Karrierekapiteln, gleitende Übergänge in die Nacherwerbsphase statt harter Stufen – Arbeit wird zum Kontinuum, nicht mehr zur Konstante. Auch die Logik der Plattformökonomie spielt hier eine neue Rolle: Menschen werden ihre Kompetenzen nicht nur als Vollzeitkraft in ein Unternehmen einbringen, sondern lebensphasen- und projektabhängig über Plattformen anbieten – die Kompetenz wird zur Währung, nicht die Anwesenheitsstunde.

    Damit verschiebt sich auch die Frage, was junge Menschen – die Next Generation – in die Arbeitswelt mitbringen. Die alte Antwort der Arbeitsmarktstatistik lautete: Abschlüsse und Fachwissen. Die realistische Antwort lautet: buchstäblich 99 Talente. Jeder Mensch bringt ein unverwechselbares Portfolio mit – Neugier, Empathie, Strukturgabe, Humor, Sprachgefühl, Improvisationstalent, Verantwortungsbereitschaft. Diversität ist in diesem Verständnis kein Quotenthema, sondern eine Wirtschaftsrationalität: Teams, die in Hintergrund, Perspektive und Denkstil verschieden sind, treffen robustere Entscheidungen und finden originellere Lösungen. Die Organisation der Zukunft ist deshalb keine Auswahlmaschine, die zwei, drei geforderte Skills prüft und den Rest ignoriert, sondern ein Resonanzraum, in dem diese Talente sichtbar werden und eingesetzt werden dürfen.

    Was daraus folgt, sind die eigentlichen Zukunftskompetenzen – und sie unterscheiden sich markant vom traditionellen Weiterbildungskanon. Gefragt ist die Fähigkeit, im Progress zu denken statt in fertigen Plänen: Ergebnisse iterativ zu entwickeln, Zwischenstände auszuhalten und aus Feedback zu lernen. Gefragt ist die Fähigkeit, in Unsicherheit tragfähige Entscheidungen zu treffen – ohne vollständige Information, aber mit Verantwortungsbewusstsein. Gefragt ist die Fähigkeit, Organisationen zu verändern und neue Möglichkeiten – KI, Plattformen, Netzwerkstrukturen – konsequent zur Organisationsentwicklung zu nutzen, statt sie nur als Werkzeug auf alte Prozesse zu legen.

    Denn eines macht die gegenwärtige Phase so herausfordernd: Die Arbeitswelt bewegt sich in verschiedenen Geschwindigkeiten. Plattformökonomie und KI-Entwicklung sprinten, Regulierung und Bildungssysteme gehen, kulturelle Gewohnheiten und Rollenbilder ziehen im Zügelschritt hinterher. Organisationen stehen damit unter doppeltem Druck: Die Geschwindigkeit der organisatorischen Veränderung wird selbst zum Wettbewerbsfaktor – wer in Monaten umsetzt, wofür andere Jahre brauchen, gewinnt Märkte und Talente. Aber Beschleunigung ohne Halt zerstört Vertrauen. Die entscheidende Ressource ist deshalb die Kombination aus Tempo und Vertrauen, aus Geschwindigkeit und offenen Strukturen: Transparenz über Ziele und Entscheidungswege, echte Teilhabe am Wandel, Führung, die Kontext und Sinn gibt statt Kontrolle und Anweisung. Vertrauen ist in dieser Logik kein Soft Factor, sondern die betriebliche Voraussetzung dafür, dass Menschen in Unsicherheit überhaupt entscheiden und verändern wollen.

    Wo also liegen die Hebel? Der vielleicht wirksamste liegt in der Bildung – im engen Zusammenhang von Kompetenzvermittlung und Erwerbschancen. Wer Bildungswege öffnet, die nicht bei Abschlüssen enden, sondern Lebenslanges Lernen tatsächlich finanzierbar und nutzbar machen, schließt die Lücke zwischen dem Arbeitsmarkt 2040 und den Strukturen von heute. Die weiteren Hebel sind bekannt: Teilzeitbarrieren und Geschlechterklischees abbauen, Weiterbildung als gemeinsame Investition von Staat und Unternehmen begreifen, New Ways of Working als Bindungsstrategie ernst nehmen und Gesundheit als Produktivfaktor führen statt als Nebenkostenposten zu verwalten.

    Bleibt das vielleicht persönlichste Spannungsfeld dieser ganzen Debatte: das Verhältnis von Beruf und Berufung. Nicht jede Arbeit kann Berufung sein – und sie muss es auch nicht. Aber die Zukunft der Arbeit entscheidet sich daran, ob es Organisationen gelingt, Menschen ihre Talente in Arbeit einbringen zu lassen, statt nur ihre Zeit zu kaufen. Wo das gelingt, gewinnen beide Seiten: die Organisation an Leistung, Loyalität und Kreativität – der Mensch an Lebenssinn, Gesundheit und Würde. Und genau das ist die eigentliche Transformation: Arbeit neu gestalten

    Trendmaps: Drei Zeithorizonte im Überblick

    Trendmap 1 – Technologie & Zusammenarbeit

    TrendHeute (2026)Mittelfristig (2027–2030)Langfristig (bis 2043)
    Generative KI75 % der Knowledge Worker nutzen sie (Microsoft WTI 2024)Agentische KI als Standard-Teammate, eine KI pro ProzessOrganisationaler Layer: KI als Wissensgedächtnis und Schnittstelle
    TeamdynamikForming an der KI, erste Team-VereinbarungenNorming: KI-Rollen im Team sind definiert wie Rollen von PersonenPerforming: flüssige Mensch-KI-Arbeitsteilung ist Normalität
    Hybrides Arbeiten2–3 Tage remote als Standard, Retentionseffekt belegt (Nature 2024)„Structured Hybrid“: vorgeschriebene Begegnungsformate, Ritual-DesignWorkforce aus Menschen + KI-Agents, Präsenz nur für Beziehung und Kreation
    SkillsAI-Literacy als Basiskompetenz39 % der Kerntätigkeiten verändern sich (WEF)Human Skills (Empathie, Urteil, Sinn) als Differenzierungsfaktor

    Trendmap 2 – Mensch, Führung & Gesundheit

    TrendHeuteMittelfristigLangfristig
    EngagementGlobaler Rückgang, 2. Mal seit 2009 (Gallup 2025)Führungsentwicklung als zentrale InvestitionFührung als Beziehungs- und Sinnarbeit im Zentrum
    Psychische Gesundheit20 % tägliche Einsamkeit (Gallup)Gesundheitsführung als PflichtkompetenzMental Health als harte Standort- und Bindungswährung
    Psychologische SicherheitHybrid braucht aktive Gestaltung (BPS 2025)Messgröße in Kultur-AuditsKulturbedingung für Mensch-KI-Ko-Kreation
    DemografieErwerbspersonen schrumpfen (Statistik Austria)Wissenssicherung wird KernprozessIntergenerationale Ko-Kreation als Selbstverständnis

    Trendmap 3 – Organisation & Markt

    TrendHeuteMittelfristigLangfristig
    Beschäftigung+78 Mio. netto bis 2030 global (WEF), Österreich +202.800 bis 2030 (WIFO)Sektorwandel Richtung Dienstleistung/Health/Care„Arbeit anders“: Portfolio-Karrieren, hybride Beschäftigungsformen
    OrganisationsdesignNetzwerkstrukturen, Labs, experimentelle KulturarbeitFlache, KI-gestützte EntscheidungsstrukturenOrganisation 2043: lernende Systeme (vgl. della Schiava-Winkler 2023a)
    WissenBYOAI und WissenssilosKI-gestützter intergenerationeller TransferOrganisationales Gedächtnis als Wertschöpfungsquelle

    Der Mensch bleibt im Mittelpunkt

    Die Evidenz verdichtet sich zu einer klaren Aussage: Die Gewinnerteams der nächsten Jahre sind nicht die mit der besten Technologie, sondern die, die Technologie, Teamdynamik, Führung und Gesundheit als ein System gestalten. KI verändert die Teamdynamik nachweislich – weniger Konflikt, neue Rollen, neue Homogenisierungsrisiken. Hybridarbeit funktioniert, wenn Beziehung und Grenzen gestaltet werden. Engagement und psychische Gesundheit sind die eigentlichen Knappheitsfaktoren des Arbeitsmarkts, nicht Software. Und der demografische Wandel macht Wissenstransfer und Bindung zur Chefsache.

    Quellen

    • World Economic Forum (2025): The Future of Jobs Report 2025. Online · Pressemitteilung
    • Microsoft & LinkedIn (2024): Work Trend Index Annual Report: AI at Work Is Here. Now Comes the Hard Part. Online · DE-Pressemitteilung
    • Dell’Acqua, F., Ayoubi, C., Lifshitz, H., Sadun, R., Mollick, E. u. a. (2025): The Cybernetic Teammate: A Field Experiment on Generative AI Reshaping Teamwork and Expertise. NBER Working Paper 33641. PDF · Organization Science 37(4), 2026
    • Bloom, N., Han, R. & Liang, J. (2024): Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature. Artikel · Stanford Summary
    • Gallup (2024): State of the Global Workplace 2024. Bericht · Executive Brief
    • Gallup (2025): Global Engagement Falls for the Second Time Since 2009. Online
    • Eurofound (2023): The future of telework and hybrid work. PDF · Hybrid work in Europe: Concept and practice. PDF
    • WIFO (2024): Mittelfristige Beschäftigungsprognose für Österreich und die Bundesländer 2023–2030. Kurzfassung
    • AMS Österreich (2025): Mittelfristige Beschäftigungsprognose bis 2030, AMS report 185. Online
    • Statistik Austria (2024): Erwerbspersonenprognose 2024–2080. PDF
    • British Psychological Society (2025): Study explores psychological safety in different work settings. Online
    • AI literacy and trust: A multi-method study of Human-GAI team collaboration (2025). ScienceDirect. Artikel

    Eigene Publikationen

    • della Schiava-Winkler, U. (2010). Erfolgsfaktoren virtueller Führung von Teams. Verlag Dashöfer.
    • della Schiava-Winkler, U. (2014). Generationenwissen. Trainerverlag.
    • della Schiava-Winkler, U. (2016). Management Y: Die Kunst der neuen Führung im digitalAGE.
    • della Schiava-Winkler, U. (2019). Arbeitsmarkt im Wandel: Der Mensch im Mittelpunkt. Arbeit anders. Watzmann Verlag.
    • della Schiava-Winkler, U. (2023a). Die Zukunft der Organisation 2043 und die psychosozialen Folgen. SFU Verlag.
    • della Schiava-Winkler, U. (2023b). Organisationskultur wirkt. Springer Verlag.

  • Das St. Galler Management-Modell unterstützt den Permawandel

    In einer Welt voller Dynamik, Unsicherheit und wachsender Komplexität suchen Unternehmen nach Orientierung, um permanent Veränderungen zu meistern. Das St. Galler Management-Modell (SGMM) etabliert sich sich seit seiner Entstehung an der Universität St. Gallen in den 1960er Jahren als wissenschaftlich fundiertes Referenzmodell. Es bietet eine strukturierte Denkweise, um Organisationen in ihrer Komplexität zu verstehen, zu gestalten und erfolgreich weiterzuentwickeln.

    Der Ursprung und Entwicklung

    Das St. Galler Management-Modell (SGMM) wird in den 1960er Jahren von Hans Ulrich an der Universität St. Gallen entwickelt. In den 1980er und 1990er Jahren ergänzen Knut Bleicher, Rolf Wunderer und Fredmund Malik die strategische und kulturelle Dimensionen. Die jüngsten Überarbeitung passt das Framework an die Herausforderungen des digitalen Zeitalters an und erweitert die Perspektiven Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit.

    Die drei Grundkategorien des SGMM im Detail

    Das St. Galler Management-Modell gliedert sich in drei zentrale Kategorien und ermöglichen eine ganzheitliche Sichtweise auf Organisationen:

    1. Umweltsphären

    Organisationen stehen in einem ständigen Austausch mit ihrer Umwelt. Die Umweltsphären (Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft) zeigen den Einfluss externe Entwicklungen auf das Unternehmen.

    2. Anspruchsgruppen (Stakeholder)

    Die Analyse der relevanten Anspruchsgruppen, ihrer Erwartungen und Interessen (z. B. Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Eigentümer) wird in die Strategien integriert.

    3. Interaktionsthemen

    Zentralen Themen der Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt: Ressourcen (z. B. Kapital, Wissen), Normen und Werte (z. B. Ethik, Unternehmenskultur) sowie Anliegen und Interessen (z. B. Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung) sind hier im Veränderungsfokus.

    Die Ordnungsmomente und Prozesse

    Ergänzend zu diesen Grundkategorien bietet das SGMM sogenannte Ordnungsmomente, die die interne Struktur des Unternehmens beschreiben:

    • Strategie (Wohin wollen wir?)
    • Strukturen (Wie sind wir organisiert?)
    • Kultur (Wie leben wir zusammen?)

    Diese Ordnungsmomente bilden das Gerüst für die Steuerung des Unternehmens und müssen kontinuierlich mit der Umwelt abgeglichen werden. Die Managementprozesse (normativ, strategisch und operativ) sind das Steuerungsinstrument, um Wandel zu gestalten und die Organisation neu zu designen

    Weiterentwicklung des St. Galler Management-Modells

    Seit seiner ursprünglichen Entwicklung in den 1960er Jahren wurde das St. Galler Management-Modell mehrfach weiterentwickelt und aktualisiert. Besonders relevant ist die Neuauflage von Johannes Rüegg-Stürm (2003, 2015) und später in Zusammenarbeit mit Simon Grand und reagiert damit auf reagiert auf Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit. Im Fokus stehen dabei:

    • Dynamische Interaktion: Das Modell betont stärker die wechselseitige Beeinflussung zwischen Organisationen und ihrer Umwelt, sodass Unternehmen noch flexibler auf Veränderungen reagieren können.
    • Kultur- und Werteorientierung: Mit dem zunehmenden Fokus auf Unternehmenskultur, Ethik und Nachhaltigkeit werden kulturelle Aspekte als entscheidende Treiber für Veränderung und Innovation bearbeitet.
    • Agilität und Ambidextrie: Integrierte Konzepte wie Agilität und die Fähigkeit, gleichzeitig Stabilität und Flexibilität (Ambidextrie) zu gewährleisten, bieten eine weitere Betrachtungsebene.
    • Integration von Digitalisierung und Netzwerken: Die Bedeutung von digitalen Technologien, Ökosystemen und Netzwerken wird explizit betont und auf digitale Geschäftsmodelle im Wandel geprüft.

    Das Vorgehen

    Das St. Galler Management-Modell bietet eine strukturierte Vorgehensweise, die Organisationen dabei unterstützt, komplexe Herausforderungen systematisch anzugehen. Methodisch startet man mit einer Umfeldanalyse: Hierbei werden die vier Umweltsphären (Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft und Natur) sowie die relevanten Anspruchsgruppen identifiziert und deren Einfluss auf das Unternehmen untersucht. Im nächsten Schritt erfolgt eine Analyse der Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen), um potenzielle Spannungsfelder zu erkennen. Anschließend werden die Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen und Kultur) reflektiert, um die interne Organisation mit den externen Herausforderungen abzugleichen. Auf Basis dieser Analysen entwickelt man in einem iterativen Prozess konkrete Managementprozesse (normativ, strategisch und operativ), die als Steuerungsinstrumente für die Umsetzung dienen.

    Zunächst erfolgt eine ganzheitliche Umweltanalyse, die systematisch die vier Umweltsphären (Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft, Natur) untersucht. Relevante Trends, Risiken und Chancen werden identifiziert und auf Impact auf das Unternehmen untersucht. Parallel dazu erfolgt eine detaillierte Stakeholder-Analyse, die die relevanten Anspruchsgruppen und ihre Bedürfnisse, Erwartungen sowie potenzielle Konflikte erfasst.

    Darauf aufbauend werden die Interaktionsthemen analysiert – dazu gehören Ressourcen (z. B. finanzielle, personelle und technologische Mittel), Normen und Werte (z. B. ethische Leitlinien, Unternehmenskultur) sowie Anliegen und Interessen der Stakeholder. Durch diese Analyse wird die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt besser verstanden.

    Im Anschluss daran richtet sich der Fokus auf die Ordnungsmomente: Hier werden Strategie (Zukunftsbild und Zielsetzungen), Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) und Kultur (geteilte Werte, Führungsprinzipien) systematisch betrachtet und aufeinander abgestimmt. Ein besonderes Augenmerk liegt darauf, die Ordnungsmomente so auszurichten, dass sie die identifizierten externen Herausforderungen und internen Potenziale optimal adressieren.

    Abschließend werden die Managementprozesse operationalisiert (OKR´s):

    • Normative Prozesse schaffen einen langfristigen Orientierungsrahmen und definieren Leitlinien (Vision, Mission, Werte).
    • Strategische Prozesse gestalten den Weg zur Zielerreichung (z. B. Marktanalysen, Wettbewerbsstrategien, Ressourcenausrichtung).
    • Operative Prozesse sichern die Umsetzung im Tagesgeschäft und die kontinuierliche Steuerung (z. B. Performance Management, Controlling).

    Das iterative und vernetzte Vorgehen stellt sicher, dass der Change Teil des gesamten Organisationssystems ist und unterstützt Führungskräfte, Zusammenhänge zu erkennen, Prioritäten zu setzen und Veränderungsinitiativen nachhaltig kulturell zu verankern.

    Was ändert sich im methodischen Vorgehen durch die Weiterentwicklung?

    Durch die Weiterentwicklung wird das methodische Vorgehen dynamischer und stärker auf Komplexität und Vernetzung ausgerichtet. Während die klassische Variante oft als lineares Vorgehen mit Analyse, Planung und Umsetzung beschrieben wurde, betont die neue Version iterative Schleifen, Feedbackmechanismen und die parallele Betrachtung von Stabilität und Wandel.

    Neu hinzugekommen Betrachtungsmomente sind insbesondere:

    • Mehrfachperspektive und Vernetzung
      • Das Modell legt noch mehr Wert auf die gleichzeitige Betrachtung von Umwelt, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, was zu einer stärkeren Integration führt. Das heißt: Unternehmen werden ermutigt, verschiedene Perspektiven systematisch zusammenzuführen und nicht nur eine „Top-down“-Sicht einzunehmen.
    • Fokus auf dynamische Umwelten
      • Statt einer statischen Analyse steht jetzt die Frage im Vordergrund: Wie verändern sich die Umwelten kontinuierlich, und wie wirken diese Veränderungen auf Strategie, Strukturen und Kultur? Unternehmen werden dadurch befähigt, schneller auf neue Trends und Herausforderungen zu reagieren.
    • Iteratives, agiles Vorgehen
      • Das neue Modell fördert eine agile Denkweise. Das bedeutet: Hypothesen entwickeln, Maßnahmen pilotieren, evaluieren und anpassen. Das Vorgehen ist nicht starr sondern erlaubt eine bessere Anpassung an eine volatile Geschäftswelt.
    • Betonung von Kultur und Sinnstiftung
      • Kultur und geteilte Werte werden noch stärker als Treiber und gleichzeitig als potenzielles Hindernis für Veränderung betrachtet. Eine Kulturdiagnose ist integralen Bestandteil jeder Changebemühung.

    Insgesamt führt die Weiterentwicklung des Modells dazu, dass das methodische Vorgehen mehr zirkulär, dynamisch und vernetzt gedacht wird

    Relevanz für den permanenten Wandel

    Das SGMM bietet eine wertvolle Grundlage für Changeinitiativen und betrachtet Veränderungen nicht isoliert, sondern im gesamten Ökosystem. Es zeigt, wie interne Strukturen, Kultur und Strategie mit externen Einflüssen und Stakeholdern verzahnt sind – eine Perspektive, die laut Studien von Capgemini (2023) und McKinsey (2022) die Erfolgsquote von Changeinitiativen deutlich steigert und hilft die Komplexität von Organisationen zu verstehen.

  • Echt, empathisch, effektiv:

    Echt, empathisch, effektiv:

    Wertschätzende empathische Kommunikation stärkt die Beziehung

    Kommunikation ist weit mehr als der Austausch von Informationen. Sie ist das Fundament jeder zwischenmenschlichen Beziehung – im Beruf, in der Familie, unter Freunden. Doch wie oft kommunizieren wir wirklich so, dass wir den anderen empathisch sehen, verstehen und wertschätzen? In einer Welt, die durch Tempo, Stress und digitale Distanz geprägt ist, geht das Zwischenmenschliche schnell verloren. Umso wichtiger wird eine Form der Kommunikation, die authentisch, empathisch und wertschätzend ist.

    Erkenntnisse aus Psychologie, Kommunikationsforschung und Neurowissenschaften belegen, dass diese Form der Interaktion nicht nur unsere Beziehungen verbessert, sondern auch Gesundheit, Resilienz und Teamkultur fördert. Wertschätzende Kommunikation ist eine Schlüsselkompetenz für das 21. Jahrhundert.

    Die vier Säulen wertschätzender empathischer Kommunikation

    Basierend auf dem Konzept der gewaltfreien Kommunikation (GFK) nach Marshall B. Rosenberg bilden folgende vier Elemente das Fundament:

    1. Beobachtung ohne Bewertung

    Häufig verwechseln wir unsere Interpretation eines Verhaltens mit der objektiven Beobachtung. Statt zu sagen: „Du bist unzuverlässig“, könnte man sagen: „Du bist heute zehn Minuten später gekommen als vereinbart.“ Diese Unterscheidung reduziert Eskalationen und schafft eine neutrale Gesprächsbasis.

    2. Gefühle ausdrücken

    Gefühle zu benennen („Ich bin enttäuscht, weil…“) macht uns nicht schwächer, sondern öffnet die Tür zur Verbindung. Menschen, die ihre Emotionen authentisch ausdrücken, werden als vertrauenswürdiger wahrgenommen werden und geraten seltener in Konflikte.

    3. Bedürfnisse erkennen

    Hinter jedem Gefühl steht ein unerfülltes oder erfülltes Bedürfnis – etwa nach Anerkennung, Sicherheit oder Zugehörigkeit. Wer diese Ebene anspricht, kommuniziert menschlich statt strategisch und eröffnet echte Lösungsräume.

    4. Bitten statt fordern

    Anstelle von Schuldzuweisungen oder Forderungen treten klare, respektvolle Bitten. Sie geben dem Gegenüber Handlungsspielraum und fördern Kooperation. Eine Bitte könnte lauten: „Wärst du bereit, beim nächsten Mal fünf Minuten früher zu kommen?“

    Authentizität ist wirkungsvoll

    Authentizität ist ein zentrales Element wertschätzender Kommunikation – und laut der Psychologin Brené Brown eng verknüpft mit Verletzlichkeit. Wer sich zeigt, wie er ist, statt eine Rolle zu spielen, schafft Nähe und Vertrauen.

    Neurowissenschaftliche Studien (z. B. durch Tania Singer am Max-Planck-Institut) belegen, dass authentisches Verhalten die Empathie-Areale im Gehirn des Gegenübers aktiviert – insbesondere den präfrontalen Kortex und den Gyrus cinguli. Dies erklärt, warum echte, unverstellte Kommunikation nicht nur glaubwürdig wirkt, sondern auch biologisch empathiefördernd ist.

    Empathie – die stille Superkraft

    Empathie ist die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen – kognitiv (Verstehen) und emotional (Mitfühlen). Diese Kompetenz entscheidet maßgeblich über den Erfolg zwischenmenschlicher Interaktionen.

    Studien aus der Sozialpsychologie zeigen: Menschen mit hoher empathischer Intelligenz sind nicht nur bessere Führungskräfte, sondern auch resilienter, kooperativer und gesundheitlich stabiler. In therapeutischen Kontexten ist Empathie ein zentraler Prädiktor für erfolgreiche Interventionen – wie auch eine neue Metastudie (2024, Uni Oxford) bestätigt.

    Empathisch? Die Wissenschaft hinter dem Mitgefühl

    Empathie ist ein komplexes Konstrukt, das in verschiedene Dimensionen sichtbar wird:​

    • Emotionale Empathie: Das Mitfühlen mit den Emotionen anderer.​
    • Kognitive Empathie: Das Verstehen der Gedanken und Perspektiven anderer.​
    • Soziale Empathie: Das Verständnis für soziale Kontexte und Systeme.​

    Neurowissenschaftliche Studien, insbesondere von Jean Decety, zeigen, dass Empathie sowohl emotionale Resonanz als auch kognitive Prozesse umfasst. Diese Fähigkeiten sind entscheidend für moralisches Verhalten und soziale Interaktion.

    Hier sind fünf aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse (Stand 2024/2025) zum Thema Kommunikation – insbesondere im Kontext von Empathie, Authentizität, Digitalisierung und Beziehungsgestaltung:

    🧠 Empathie aktiviert selektiv die Spiegelneuronen

    Studie: Decety & Cowell, 2023 (Neuroscience & Biobehavioral Reviews)
    Forschung zeigt, dass Empathie nicht pauschal aktiviert wird, sondern kontextabhängig und selektiv funktioniert. Spiegelneuronen – zuständig für das „Mitfühlen“ – reagieren stärker auf Menschen, zu denen eine emotionale Nähe oder soziale Zugehörigkeit besteht. Das bedeutet: Empathie ist nicht nur biologisch, sondern auch sozial konstruiert – was den bewussten Umgang mit Vorurteilen in der Kommunikation umso wichtiger macht.

    🧘 Achtsame Kommunikation verändert das Gehirn

    Studie: Zeidan et al., 2024 (Harvard Mindfulness Lab)
    Regelmäßiges Training in achtsamer, nicht-reaktiver Kommunikation (z. B. durch MBSR oder gewaltfreie Kommunikation) führt nachweislich zu strukturellen Veränderungen im präfrontalen Kortex (Selbstregulation) und im anterioren cingulären Cortex (Feinfühligkeit). Achtsame Sprecher:innen sind stressresistenter und kommunizieren klarer und empathischer, auch in Konfliktsituationen.

    🧬 Authentizität ist messbar – und wirkt

    Studie: Benedetti et al., 2023 (Journal of Social Psychology)
    In experimentellen Designs konnte nachgewiesen werden, dass authentische Kommunikation (z. B. das offene Benennen eigener Unsicherheiten oder Grenzen) die Oxytocin-Ausschüttung beim Gegenüber fördert. Das sogenannte „Bindungshormon“ stärkt Vertrauen, erhöht Kooperationsbereitschaft und reduziert defensive Reaktionen. Authentizität ist also neurobiologisch wirksam – und messbar.

    💬 Nonverbale Signale machen bis zu 65–70 % der Wirkung aus

    Metaanalyse: University of Amsterdam, 2024 – „Digital vs. Face-to-Face“
    Obwohl digitale Kommunikation zunimmt, zeigt eine große Metaanalyse: Mimik, Gestik, Tonfall und Körpersprache sind weiterhin die wichtigsten Träger sozialer Bedeutung. In digitalen Formaten (z. B. Videocalls) geht ein erheblicher Teil dieser Signale verloren – was das Risiko für Missverständnisse und Entfremdung erhöht. Für wichtige Gespräche ist persönlicher Kontakt (sofern möglich) überlegen.

    🤖 Künstliche Intelligenz kann empathische Kommunikation imitieren – aber nicht ersetzen

    Studie: MIT Media Lab & Stanford, 2025 (AI & Society)
    KI-Modelle wie GPT-4 können mittlerweile überzeugend empathisch klingen – aber echtes Mitgefühl simulieren sie nur über Datenmuster. Die Studie zeigt: Menschen reagieren emotional unterschiedlich auf KI-generierte vs. menschliche Empathie. Besonders in emotional belasteten Situationen (z. B. Trauer, Konflikte) bleibt menschliche Präsenz unerlässlich – KI kann unterstützen, aber keine Beziehung tragen.

    Mitgefühl in der digitalen Kommunikation

    In der digitalen Kommunikation gewinnt Empathie zunehmend an Bedeutung. Eine Studie auf arxiv.org untersucht, wie empathische Ausrichtung in Gesprächen modelliert werden kann. Die gute Nachricht: Empathie ist trainierbar. Achtsamkeitsübungen, Perspektivwechsel und aktives Zuhören verbessern die neuronalen Netzwerke, die für Mitgefühl und soziale Intuition zuständig sind.

    Kommunikation in der digitalen Welt: Empathie unter neuen Bedingungen

    Digitalisierung stellt unsere Kommunikation vor neue Herausforderungen. Emojis, kurze Nachrichten und fehlende nonverbale Hinweise führen oft zu Missverständnissen. Forscher:innen wie Jeremy Bailenson (Stanford) zeigen jedoch, dass mit neuen Technologien – etwa VR-Trainings – auch empathische Fähigkeiten trainiert werden können. Virtuelle Rollenspiele fördern das Einfühlungsvermögen, z. B. durch Perspektivwechsel in Konfliktsituationen.

    Wertschätzende Kommunikation ist also auch in der digitalen Welt möglich – erfordert aber bewusste Achtsamkeit.

    Kommunikation mit künstlicher Intelligenz: Zwischen Klarheit und Kreativität

    Auch im Dialog mit Künstlicher Intelligenz (KI) spielen klare, wertschätzende Kommunikationsprinzipien eine Rolle – wenn auch in leicht abgewandelter Form. KI-gestützte Systeme wie Chatbots, Sprachassistenten oder Schreib-KIs reagieren besonders effektiv auf präzise und kontextreiche Eingaben. Je klarer ein Anliegen formuliert ist, desto besser die Antwort. Ein hilfreicher „Hack“ im Umgang mit KI: Kontext geben („Ich schreibe eine Rede für ein Fachpublikum über X…“) und Rollen zuweisen („Du bist ein empathischer Kommunikationstrainer…“) führt zu deutlich besseren Ergebnissen. Gleichzeitig fördert eine freundliche, respektvolle Interaktion mit der KI – auch wenn sie (noch) kein Bewusstsein hat – ein achtsames Kommunikationsverhalten im Alltag. Letztlich ist der bewusste Umgang mit Sprache, egal ob gegenüber Menschen oder Maschinen, ein Ausdruck von Haltung – und diese Haltung prägt unsere Zukunft mehr, als uns oft bewusst ist.

    Umsetzungshacks

    Wertschätzende Kommunikation beginnt im Kleinen – in der nächsten Besprechung, beim Gespräch mit dem Partner oder in der Interaktion mit den Kollegen und Mitarbeiternn. Hier ein paar konkrete Impulse:

    • Tägliche Mikro-Momente der Empathie schaffen: Ein echtes „Wie geht es dir?“ kann mehr bewirken als jedes Lob.
    • Aktiv zuhören: Nicht nur auf die Worte achten, sondern auf Mimik, Gestik und Tonfall.
    • Feedback üben: Statt Kritik zu üben, beschreiben, was man wahrgenommen hat und wie es wirkt – mit Ich-Botschaften.
    • Gefühle benennen lernen: Eine „Gefühlskarte“ am Arbeitsplatz oder zuhause hilft, differenzierter zu kommunizieren.
    • Trainings besuchen oder Corporate Learninghacks installieren

    Wertschätzung ist eine Haltung

    Wertschätzende Kommunikation ist keine Technik, sondern eine Haltung. Sie verbindet Herz und Verstand, schafft Vertrauen und reduziert Konflikte. In einer Welt, die oft laut, schnell und egozentriert ist, ist sie ein Gegengewicht – still, aber wirkungsvoll. Wer empathisch und authentisch kommuniziert, stärkt nicht nur seine Beziehungen, sondern auch sich selbst.

    Kommunikation mit künstlicher Intelligenz: Zwischen Klarheit und Kreativität

    Auch im Dialog mit Künstlicher Intelligenz (KI) spielen klare, wertschätzende Kommunikationsprinzipien eine Rolle – wenn auch in leicht abgewandelter Form. KI-gestützte Systeme wie Chatbots, Sprachassistenten oder Schreib-KIs reagieren besonders effektiv auf präzise und kontextreiche Eingaben. Je klarer ein Anliegen formuliert ist, desto besser die Antwort. Ein hilfreicher „Hack“ im Umgang mit KI: Kontext geben („Ich schreibe eine Rede für ein Fachpublikum über X…“) und Rollen zuweisen („Du bist ein empathischer Kommunikationstrainer…“) führt zu deutlich besseren Ergebnissen. Gleichzeitig fördert eine freundliche, respektvolle Interaktion mit der KI – auch wenn sie (noch) kein Bewusstsein hat – ein achtsames Kommunikationsverhalten im Alltag. Letztlich ist der bewusste Umgang mit Sprache, egal ob gegenüber Menschen oder Maschinen, ein Ausdruck von Haltung – und diese Haltung prägt unsere Zukunft mehr, als uns oft bewusst ist.

    Kommunikation mit künstlicher Intelligenz: Zwischen Klarheit, Haltung und Verantwortung

    Die Interaktion mit Künstlicher Intelligenz wird zunehmend Teil unseres Alltags – sei es beim Formulieren von E-Mails, dem Training sozialer Kompetenzen in virtuellen Simulationen oder im Kundendienst. Doch auch hier gilt: Die Qualität des Outputs hängt maßgeblich von der Qualität des Inputs ab. Wer klar, strukturiert und mit konkretem Ziel kommuniziert, erhält präzisere und nützlichere Antworten. Kleine „Hacks“ wie das Zuweisen von Rollen („Verhalte dich wie ein Kommunikationstrainer“, „Antworte wie eine achtsame Führungskraft“) oder das Einrahmen des Kontextes („Ich bereite ein Konfliktgespräch vor…“) helfen, die Antwortqualität deutlich zu verbessern.

    Do’s:

    • Sei spezifisch („Ich suche eine Metapher für ein Teammeeting mit Veränderungsdruck“)
    • Gib Kontext („Ich bin Führungskraft in einem sozialen Träger“)
    • Nutze Rollenwechsel bewusst („Sprich wie ein gewaltfreier Mediator“)
    • Stelle Rückfragen – KI kann iterativ denken

    Don’ts:

    • Vage Aussagen („Hilf mir bei Kommunikation“ – ohne weitere Details)
    • Unreflektierte Copy-Paste-Nutzung ohne kritisches Denken
    • Blindes Vertrauen in Fakten ohne Überprüfung

    Ethik & Verantwortung: Was wir der KI beibringen, bringt sie zurück

    Auch wenn KI-Systeme keine Emotionen haben, spiegeln sie unsere Sprache, unsere Werte und unsere Haltungen. Wer abwertend, fordernd oder manipulativ mit KI kommuniziert, trainiert damit auch die digitale Kultur mit – und beeinflusst, wie zukünftige Systeme funktionieren. Studien aus der KI-Ethik zeigen: Sprache formt Systeme. Deshalb ist es ein Akt digitaler Verantwortung, auch Maschinen gegenüber wertschätzend, reflektiert und ethisch zu kommunizieren.

    Kritisch bleibt: KI kann Empathie simulieren, aber nicht fühlen. Das heißt, sie kann helfen, Dialoge vorzubereiten, Konflikte durchzuspielen oder Perspektivwechsel zu trainieren – aber sie ersetzt niemals das echte menschliche Gegenüber. Daher gilt: KI ist ein Werkzeug, kein Ersatz für Beziehung.

    KI in der empathischen Kommunikation schulen

    In Trainings zur Gewaltfreien Kommunikation nutzen wir bereits heute KI, um Rollenspiele zu simulieren: „Spiele den verärgerten Kollegen“ oder „Reagiere wie eine Führungskraft mit wenig Empathie“. Dies eröffnet neue Lernräume, insbesondere für introvertierte oder unsichere Menschen und etwa beim Formulieren von Anliegen, der Reflexion eigener Muster oder dem Entwurf von Ich-Botschaften.

    Wertschätzende Kommunikation ist mehr als nur eine höfliche Ausdrucksweise; sie ist ein essenzieller Bestandteil erfolgreicher zwischenmenschlicher Beziehungen. Durch die Kombination von Authentizität, Empathie und klarer Ausdrucksweise können Missverständnisse reduziert und das gegenseitige Verständnis gefördert werden.

    zum Vertiefen:

    arxiv.org – Empathy Modeling in Conversations (2024)

    Rosenberg, M.B.: Gewaltfreie Kommunikation, Junfermann Verlag

    Brown, B.: Verletzlichkeit macht stark, Kailash Verlag

    Singer, T. (2022): Empathie und soziale Intelligenz. MPI Leipzig.

    training-vr.de – Wertschätzende Kommunikation

  • Wandel braucht Narration

    Wandel braucht Narration

    – Kommunikation als Schlüssel zur Transformation- Die digitale Transformation ist weit mehr als ein technisches Projekt – sie ist ein kultureller Wandel. Wer diesen Wandel erfolgreich gestalten will, muss kommunizieren. Und zwar klar, zielgerichtet und empathisch. Kommunikation ist der Motor der Veränderung. Unternehmenskommunikation bezieht sich auf die Aufgabe von Organisationen, mit
    ihren Stakeholdern «leistungsfähige Kommunikationsbeziehungen» (Mast, 2020, S. 8) zu etablieren und zu pflegen mit dem Zweck der Verständigung und Beeinflussung (Zerfaß, Piwinger et al., 2022, S. 5). Die
    Digitalisierung, verstanden als «Integration digitaler Technologien in Prozesse und Produkte» (Pleil & Helferich, 2020, S. 2), hat diesen Austausch und seine Rahmenbedingungen stark verändert.

    Changekommunikation schafft Changebewusstsein

    Digitale Transformation ist zu 80 Prozent Kulturwandel und nur zu 20 Prozent Technologie. Der wahre Hebel liegt nicht im Code, sondern im Kopf. Deshalb gilt: Kommunikation muss einfach, wiederholt und zielgruppengerecht erfolgen. Nur so entsteht aus Informationen Verständnis – und aus Verständnis Handlung.

    Dabei steht nicht die Technologie im Vordergrund, sondern ihr konkreter Nutzen. Was verbessert sich durch den Wandel? Was bedeutet das für den Einzelnen? Nur wenn diese Fragen beantwortet werden, wird aus Skepsis Akzeptanz. Die Sprache ist dabei entscheidend: aktiv, verständlich, authentisch.

    Die Rolle der Kommunikation auf 3 Ebenen:

    • Mikroebene: Digitale Transformation innerhalb der Kommunikationsabteilungen.
    • Mesoebene: Funktion der Unternehmenskommunikation im Transformationsprozess der gesamten Organisation.
    • Makroebene: Schaffung von Akzeptanz für den Transformationsprozess in Markt und Gesellschaft.

    Kommunikationsverantwortliche übernehmen eine strategische Schlüsselfunktion
    Die Studie „Kommunikation in der digitalen Transformation“ zeigt deutlich, dass Kommunikationsverantwortliche in Transformationsprozessen nicht nur als „Übersetzer“ technischer Veränderungen auftreten, sondern zunehmend auch strategisch mitgestalten. Sie sind gefragt, die digitale Transformation nicht nur zu begleiten, sondern aktiv zu treiben – indem sie den Wandel erklären, Beteiligung fördern und Orientierung geben. Dafür braucht es eine stärkere Verzahnung von Kommunikation mit Führung und Change Management.

    Digitale Kompetenzen sind noch ungleich verteilt
    Ein weiteres zentrales Ergebnis aus den Studien ist der Nachholbedarf bei digitalen Kompetenzen in Kommunikationsabteilungen selbst. Während einzelne Mitarbeitende oder Teams bereits fortgeschrittene Tools und Methoden nutzen, fehlt oft eine durchgängige digitale Kompetenzentwicklung in der gesamten Organisation. Das wirkt sich negativ auf die Innovationsfähigkeit und Glaubwürdigkeit aus – insbesondere wenn Kommunikation selbst im digitalen Wandel hinterherhinkt.

    Vertrauen wird zum zentralen Erfolgsfaktor
    In einem zunehmend digitalen und komplexen Umfeld ist Vertrauen das Fundament wirksamer Kommunikation. Die Studienlage macht deutlich: Wer Wandel erfolgreich kommunizieren will, muss transparent, authentisch und empathisch agieren. Nur so lassen sich Unsicherheiten abbauen und die Veränderungsbereitschaft stärken. Besonders glaubwürdig ist die Kommunikation dann, wenn sie nicht nur informiert, sondern zum Dialog einlädt und konkrete Teilhabe ermöglicht.

    Transformationswiderstände verstehen – nicht bekämpfen

    Veränderung erzeugt Widerstand – und das ist normal. Angst vor dem Unbekannten, Unsicherheit über neue Prozesse oder Zweifel am Nutzen: Diese Emotionen gehören dazu. Es ist daher zu betonen, dass Widerstände ernst genommen und aktiv angesprochen werden müssen. Kommunikation wird so zum Werkzeug der Aufklärung, Beruhigung und Motivation. CommTech, als Schnittstelle zwischen Kommunikation und Technologie, wird zum Erfolgsfaktor. Der Beitrag der Kommunikation zu Mitarbeiterbindung oder «Corporate Bonding» kann auf zwei Ebenen erfolgen: Erstens über die Vermittlung eben dieser Themen über gutes Storytelling, zweitens aber auch über das Bereitstellen und Moderieren von internen Kommunikationsplattformen und das Management interner Communities. Dies schafft Verbundenheit und Zugehörigkeit.

    Drei zentrale Barrieren gilt es dabei zu adressieren:

    • Nicht-Wissen: durch Information und transparente Kommunikation überwinden
    • Nicht-Können oder -Dürfen: durch klare Zuständigkeiten, Schulungen und organisatorische Rahmenbedingungen beheben
    • Nicht-Wollen: durch Beteiligung, Perspektivwechsel und sinnstiftende Kommunikation auflösen

    Kultur ist der Nährboden für Wandel

    Technologien kann man einführen, Kultur muss man gestalten. Und genau hier liegt die eigentliche Herausforderung. Die digitale Kultur basiert auf Offenheit, Mut zum Ausprobieren, Fehlerfreundlichkeit und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Doch diese Werte widersprechen oft der traditionellen Verwaltungskultur, die auf Stabilität, Verlässlichkeit und klaren Hierarchien basiert.

    Ein digitales Mindset lässt sich nicht anordnen – aber die Rahmenbedingungen lassen sich verändern. Wer Spielräume schafft, Experimente erlaubt und Netzwerke stärkt, legt den Grundstein für eine neue Denkweise. Mit der Zeit folgt dann auch das Mindset – nicht andersherum. Wer die Kommunikationsabteilung konsequent auf die Digitalisierung ausrichtet, wird auch die Organisation anpassen müssen. Reaktionsgeschwindigkeit wird im Kommunikationsalltag zu einem neuen Wert, der Toleranz statt Perfektion verlangt. Strukturen und Prozesse müssen sicherstellen, dass die strategischen Themen des Unternehmens, aber auch die in Markt und Gesellschaft relevanten Themen aufgegriffen, bearbeitet und zum richtigen Zeitpunkt über die richtigen Kanäle in der richtigen Form kommuniziert werden – multimodal und crossmedial. Agile Strukturen erleichtern die entsprechenden Prozesse.

    Kulturwandel ist oft Voraussetzung wie auch Ergebnis der digitalen Transformation.

    Transformation braucht Menschen, die vorangehen. Führungskräfte, Changemaker, Innovatoren sind nicht nur Entscheider, sondern auch Kommunikatoren. Sie gestalten den Wandel durch ihr Verhalten – und ihre Geschichten. Persönliche Erfahrungen, individuelle Lernprozesse und eigene Zweifel machen Veränderung nachvollziehbar und nahbar.

    Zugleich werden freiwillige Netzwerke von „Digitalen Enthusiasten“ gefördert, die als interne Multiplikatoren wirken. Sie helfen dabei, den Wandel auf Augenhöhe zu verankern – von innen heraus, über Abteilungsgrenzen hinweg. Dazu zählen der konsequente Ausbau digitaler Kompetenzen in den Kommunikationsabteilungen, die stärkere Integration von Kommunikation in strategische Führungsprozesse sowie die Etablierung einer dialogorientierten, offenen Kommunikationskultur. Zudem fordert die Studie, interne Kommunikationsstrukturen agiler zu gestalten und neue digitale Formate zu nutzen, um Mitarbeitende aktiv einzubinden. Diese Agenda unterstreicht: Wer Wandel gestalten will, muss Kommunikation systematisch entwickeln – als Motor für Kultur, Zusammenarbeit und Zukunftsfähigkeit.

    Kommunikationsherausforderungen ein Spagat zwischen verändern und bewahren

    Die Digitalisierung bringt nicht nur Chancen, sondern auch kommunikative Spannungsfelder mit sich:

    • Zunächst Mehraufwand statt sofortiger Entlastung: Digitalisierung bedeutet zunächst Investitionen – Zeit, Geld und Energie. Der Nutzen wird oft erst später sichtbar.
    • Hohe Erwartungen der Beteiligten: Digitale Services sollen jederzeit, intuitiv und reibungslos funktionieren. Gleichzeitig muss die Organisation auch analoge Angebote aufrechterhalten.
    • Die Mitarbeitenden sollten aber auch wahrnehmungspsychologisch geschult werden:
      • Wie funktionieren Narrative?
      • Was ist Framing?
      • Wie funktioniert generell die menschliche Wahrnehmung?
    • Unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten und Rhytmen: schneller agieren kann, heißt auch – „fail fast.
    • Unternehmen müssen deshalb in der Lage sein, in den öffentlichen Diskursen Stellung zu nehmen zu Potenzialen und Herausforderungen des mit der Digitalisierung verbundenen gesellschaftlichen Wandels.
    • Ambivalente Haltungen: Viele nutzen digitale Tools im Alltag intensiv, andere stehen deren Einführung aber skeptisch gegenüber.

    Diese Gegensätze müssen in der Kommunikation offen benannt, erklärt und ausgeglichen werden. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo nicht nur Chancen, sondern auch Herausforderungen ehrlich vermittelt werden. Unternehmen, in denen Kommunikationsverantwortliche frühzeitig in strategische Entscheidungen eingebunden werden, haben deutlich bessere Voraussetzungen für erfolgreiche Transformationsprozesse. Diese Entwicklung verlangt eine stärkere Aufwertung der Kommunikationsfunktion – nicht als bloßes Sprachrohr, sondern als Gestalterin von Kultur und Haltung.

    Intern stark – extern wirksam

    Obwohl der Fokus auf interner Kommunikation liegt, hat der Wandel auch eine Außenwirkung. Eine transparente, verständliche und dialogorientierte Kommunikation stärkt das Bild einer modernen, kundennahen Organisation – und damit das Vertrauen in das Unternehmen. Relevant sein und Vertrauen schaffen sind Postulate für die Unternehmenskommunikation, welche die Zeiten bislang überdauert haben und wohl noch lange ihre Gültigkeit behalten. Im dramatischen Wandel, welcher Gesellschaften, Staaten und da
    mit auch Organisationen und Unternehmen in den letzten Jahren erfasst hat, werden diese zwei Postulate allerdings zu einer immer größeren Herausforderung.

    Die Botschaft ist klar: Digitale Transformation ist kein Selbstzweck. Sie dient den Menschen. Wer das glaubhaft vermitteln kann, gewinnt Mitstreiter – intern wie extern. Fehlende digitale Reife hemmt die Wirkung
    Viele Kommunikationsabteilungen sind selbst noch nicht ausreichend digital transformiert. Dies betrifft sowohl technische Infrastruktur als auch methodisches Know-how und Mindset. Dieser Rückstand erschwert nicht nur die digitale Kommunikation nach außen, sondern auch die interne Vorbildfunktion. Es braucht daher gezielte Investitionen in die digitale Reife von Kommunikationsbereichen – nicht nur in Tools, sondern vor allem in Kompetenzen und agile Arbeitsweisen. Die Menschen bewegen sich nur noch auf bestimmten Kanälen und Plattformen, tauschen sich in ihren eigenen Communities aus und sind für Unternehmen immer
    schwerer erreichbar. Communities bilden oft eigentliche Echokammern und bestätigen sich gegenseitig in ihren Narrativen.

    Die Rolle der Kommunikationsabteilung ist es, diese Themen in Narrative zu verwandeln und mediengerecht aufzubereiten. Der Einsatz von Bewegtbild, Voice-Formaten, die Nutzung von Botschafter und Netzwerken sind Stichworte, wie im digitalen Raum Aufmerksamkeit generiert werden kann. Erfolgreiches Storytelling verknüpft die unternehmensstrategischen Themen mit den Lebens- und Kommunikationswelten der Stakeholder.

    Transformation und ihre Stories

    Die digitale Transformation ist unumgänglich. Aber sie ist gestaltbar – mit Kommunikation als Kompass. Wer Veränderung verständlich macht, schafft Vertrauen. Wer Beteiligung ermöglicht, baut Motivation auf. Und wer Kultur lebt, bringt Menschen in Bewegung. Erfolg hängt von der Haltung ab – nicht nur vom Kanal
    Ein besonders interessanter Aspekt der Forschung betrifft die Haltung hinter der Kommunikation. Die Studie macht deutlich: Technologische Mittel wie Social Intranets, Collaboration-Tools oder digitale Storytelling-Formate entfalten nur dann Wirkung, wenn sie mit einer dialogischen, offenen und lernbereiten Haltung verbunden sind. Erfolgreiche Kommunikation im Wandel basiert nicht auf Senden, sondern auf Zuhören, Partizipation und dem Mut, auch über Unsicherheiten zu sprechen. Diese Haltung muss in der Organisation aktiv gefördert werden.

    Wandel braucht Worte. Und diese Worte brauchen Haltung.

    🔟 Kommunikations-Hacks für erfolgreiche digitale Transformation

    1. Wiederhole mit Absicht
      Wichtige Botschaften brauchen Wiederholung – über verschiedene Kanäle, Formate und in leicht variierten Formulierungen. Menschen merken sich Dinge nicht beim ersten Mal. Wiederholung schafft Vertrauen. Vertrauen und Wiederholung bringt Loyalität.
    2. Sprich die Sprache deiner Zielgruppe
      Verzichte auf Fachjargon. Nutze Beispiele, Bilder und Begriffe, die im Alltag der Zielgruppe verankert sind. Was man versteht, nimmt man eher an.
    3. Erzähle persönliche Geschichten
      Menschen folgen Menschen – nicht PowerPoints. Persönliche Erlebnisse, Fehler und Lernerfolge machen Veränderung greifbar und inspirierend.
    4. Nutze das Prinzip der kleinen Schritte
      Zeige Erfolge, auch wenn sie klein sind. Sichtbare Fortschritte motivieren mehr als große Visionen, die noch weit entfernt sind.
    5. Baue emotionale Brücken
      Sprich nicht nur über Zahlen, Prozesse und Tools – sondern auch über Hoffnungen, Sorgen und Werte. Emotionale Resonanz ist der Schlüssel zur Veränderungsbereitschaft.
    6. Stelle Fragen statt nur Antworten zu liefern
      Veränderung gelingt, wenn Menschen mitdenken dürfen. Fragen wie „Was würde dir helfen?“ oder „Was bremst dich aktuell?“ öffnen Räume für Beteiligung.
    7. Feiere digitale Pioniere sichtbar
      Wertschätze öffentlich diejenigen, die mutig Neues ausprobieren. Das motiviert andere und macht Vorbilder sichtbar.
    8. Fördere Peer-Kommunikation
      Lass Mitarbeitende untereinander erzählen, wie sie mit Veränderungen umgehen. Kolleg*innen glauben wir oft mehr als Vorgesetzten oder externen Experten.
    9. Kommuniziere auch das Unperfekte
      Nicht jede digitale Lösung ist sofort perfekt. Offenheit über Baustellen schafft Vertrauen – und reduziert die Erwartung an „glatte“ Kommunikation.
    10. Erlaube Humor und Leichtigkeit
      Transformation ist anstrengend – Humor wirkt entlastend, nimmt Druck raus und schafft Nähe. Auch ernste Themen dürfen leicht kommuniziert werden.

  • Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

    Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

    Eine aktuelle Studie, veröffentlicht in Organizational Behavior and Human Decision Processes, zeigt eine Analyse der Fluktationsgründe. Auf Basis von drei methodisch unterschiedlichen Studien mit quantitativen und qualitativen Daten wird deutlich, dass Mitarbeitende nicht nur vor Problemen fliehen, sondern auch gezielt neue Chancen suchen – und das oft gleichzeitig.

    Die zentrale Fragestellung lautete:

    Überwiegen bei freiwilliger Fluktuation vermeidungsorientierte Fluktationssgründe – wie Stress oder Probleme mit der Führung – gegenüber ansatzorientierten Motiven wie Karrierechancen oder Entwicklungsmöglichkeiten?

    Der theoretische Rahmen: Annäherung und Vermeidung

    Im Zentrum der Studie steht das Konzept der Annäherungs- und Vermeidungsorientierung. Während vermeidungsorientierte Motive darauf abzielen, negative Zustände oder Erfahrungen zu reduzieren oder zu vermeiden (z. B. Stress, Konflikte mit Vorgesetzten), beziehen sich annäherungsorientierte Motive auf das Streben nach positiven Zielen (z. B. Entwicklungsmöglichkeiten, neue Herausforderungen).

    Diese Unterscheidung bietet eine fundierte Grundlage zur Analyse von Kündigungsgründen und erlaubt es, über eindimensionale Erklärungsansätze hinauszugehen.

    Drei Studien – differenziertes Bild über Fluktationsgründe

    StudieMethodeStichprobeKernergebnisse
    1Systematische Literaturrecherche78 StudienStress durch Überlastung am häufigsten genannt; Chefprobleme zentral, aber nicht dominant
    2Online-BefragungN = 197Durchschnittlich 3–4 Gründe pro Person; Annäherung und Vermeidung gleich häufig; Chefprobleme auf Platz 3
    3Analyse von Exit-InterviewsN = 312Durchschnittlich 4 Gründe; Annäherungsgründe häufiger als Vermeidungsgründe; Chefprobleme auf Platz 3

    🧠 Die wichtigsten Erkenntnisse – in Zahlen und Aussagen über die Fluktationsgründe

    • Stress durch Arbeitsüberlastung war in allen drei Studien ein zentraler Kündigungsgrund – insbesondere in anonymer Datenerhebung (Studie 1).
    • Führungsverhalten belegten in allen Studien Platz 3, oft in Kombination mit Stress und Kollegenkonflikten. In Online-Bewertungen waren sie besonders prominent.
    • Mitarbeitende gaben im Schnitt 3–4 Gründe für ihre Kündigung an (Studien 2 & 3).
    • In Studie 2 berichteten Beschäftigte, dass sie etwa 75 % ihrer tatsächlichen Gründe im Exit-Gespräch offenlegten. Probleme mit Führungskräften wurden dabei eher zurückgehalten.
    • Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wurden in allen Studien als häufige annäherungsorientierte Gründe genannt – zum Teil wichtiger als Vermeidungsgründe.
    • In Studie 3 zeigte eine latente Klassenanalyse: Es gibt „Annäherungs-Leaver“, „Vermeidungs-Leaver“ und „Family-Leaver“ mit klar unterscheidbaren Motivprofilen.

    Die Fluktationsgründe und Motive

    • Ein genauerer Blick auf die inhaltlich häufigsten Fluktuationsgründe zeigt, wie vielfältig die Motivlagen der Beschäftigten sind. Ansatzorientierte Gründe standen in vielen Fällen im Vordergrund – allen voran der Wunsch nach einem attraktiveren Jobangebot („Attraction to other jobs“) und Karriere- oder Entwicklungsmöglichkeiten. Auch bessere Aufgabeninhalte im Unternehmen und das Streben nach besserer Bezahlung wurden häufig genannt. Auf der Seite der vermeidungsorientierten Gründe rangierten insbesondere der Wunsch nach weniger Stress, Probleme mit direkten Vorgesetzten, Kollegenkonflikte sowie Unzufriedenheit mit Arbeitszeiten unter den häufigeren Motiven. Auch Beschwerden über das obere Management wurden wiederholt genannt. Interessanterweise zeigten einige Motive, wie der Wunsch nach einem Lebens- oder Karrierewandel oder familiär bedingte Umzüge, negative Korrelationen mit den zentralen Variablen, was auf sehr individuelle Entscheidungsgründe hinweist. Die Ergebnisse machen deutlich: Kündigungen sind selten monokausal – sie spiegeln ein Wechselspiel aus belastenden Faktoren und attraktiven Alternativen wider. Unternehmen sollten dieses Zusammenspiel ernst nehmen und sowohl auf der Entlastungs- als auch auf der Entwicklungsebene gezielt ansetzen.
    • Unzufriedenheit mit der Führungskraft ist zu simpel. Chefprobleme spielen eine Rolle – aber sie sind selten der einzige oder häufigste Grund für eine Kündigung.
    • Fluktuation ist meist kein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-als-auch: Stress und Führungskonflikte auf der einen Seite, Karriereaussichten und Entwicklung auf der anderen.
    • Der Erhebungskontext beeinflusst die Nennung der Gründe: In anonymen Umfragen dominieren Vermeidungsgründe, in offiziellen Exit-Interviews eher positive Narrative.

    Handlungsempfehlungen zur Fluktationsvermeidung für Unternehmen

    1. Stressprävention ernst nehmen – Arbeitsüberlastung ist ein Hauptgrund für Kündigungen.
    2. Führungskultur entwickeln, aber nicht als alleinigen Hebel betrachten.
    3. Attraktive Karrierepfade anbieten – sie wirken nicht nur bindend, sondern ziehen auch aktiv Talente an.
    4. Datensensibilität bei Exit-Gesprächen: Vertraulichkeit kann helfen, ehrlichere Einblicke zu erhalten.
    5. Unterschiedliche Datentypen kombinieren: Anonyme Feedbacks (z. B. aus Kununu, Glassdoor etc.) und strukturierte Gespräche ergänzen sich sinnvoll.

    📘 Während vermeidungsorientierte Fluktationsgründe wie chronischer Stress, Überlastung oder Konflikte mit der Führungsebene oft eine akute Belastung darstellen, die Beschäftigte „wegtreiben“, sind ansatzorientierte Motive eher zukunftsgerichtet und spiegeln das Streben nach Weiterentwicklung, Sinn oder Aufstieg wider – sie „ziehen“ Mitarbeitende zu neuen Möglichkeiten hin. Die Studien zeigen, dass diese beiden Motivlagen nicht als Gegensätze verstanden werden sollten, sondern häufig gemeinsam auftreten: Viele Mitarbeitende verlassen das Unternehmen nicht nur, weil sie unter Druck stehen oder unzufrieden sind, sondern auch, weil sie anderswo bessere Perspektiven sehen. In den Daten wird deutlich, dass insbesondere Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wiederholt als ebenso oder sogar stärker gewichtet genannt wurden wie vermeidungsbasierte Gründe. Dieses Zusammenspiel legt nahe: Eine erfolgreiche Retention-Strategie muss nicht nur auf Problemlösung setzen, sondern aktiv Potenziale aufzeigen und individuelle Entwicklungswege ermöglichen. Mitarbeitende verlassen Organisationen aus einer Vielzahl von Gründen. Wer nur auf die Führungskraft schaut, verkennt die strategische Tiefe der Kündigungsentscheidung. Für eine wirksame Mitarbeiterbindung braucht es Maßnahmen, die Belastungen verringern, aber auch echte Perspektiven bieten.

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  • Zukunftsräume- Wie wir morgen schon heute denken

    Wir leben in einer Zeit der tiefgreifender Veränderung und der Umbrüche angetrieben von technologischen Innovationen, sozialen Dynamiken und ökologischem Tatendrang. In diesem Kontext braucht es Zukunftsräume, Zukunftsinterventionen und Strategien für Zukunftsgestaltung.

    Warum nutzen wir die Zukunft?

    Das aktive Nutzen der Zukunft hilft, strategische Lock-Ins zu vermeiden und eingefahrene Denkmuster aufzubrechen. Indem Organisationen Routinen hinterfragen und den Bruch mit dem Vertrauten wagen, entsteht Raum die Organisationszukunft neu zu entdecken. Dieser Prozess ist entscheidend, um Barrieren abzubauen und den Dialog innerhalb strategischer Diskurse zu transformieren. Nur durch diesen Wandel wird organisatorisches Lernen möglich, bei dem die Mitwirkenden ihre eigenen Annahmen reflektieren und einen gemeinsamen Konsens entwickeln können.

    Ebenen der Zukunftsarbeit – Strategic Foresight und Future Literacy

    Die Arbeit mit Zukünften umfasst verschiedene Ebenen, die von individueller Zukunftskompetenz (Future Literacy) bis hin zu strategischer Vorschau (Strategic Foresight) auf organisatorischer Ebene reichen.

    Future Literacy beschreibt die individuelle Fähigkeit, sich mögliche Zukünfte vorzustellen und reflektiert auf Unsicherheiten und Chancen zu reagieren. Diese Kompetenz fördert ein breiteres Verständnis von Wandel und eröffnet kreative Ansätze, um sich auf unterschiedliche Entwicklungen vorzubereiten. Future Literacy ist eine Schlüsselkompetenz, die es Menschen ermöglicht, die Rolle der Zukunft in ihren Entscheidungen und Handlungen besser zu verstehen. Diese Fähigkeit stärkt die Vorstellungskraft und verbessert die Bereitschaft, sich auf Veränderungen vorzubereiten, sich von deren Auswirkungen zu erholen und die Zukunft aktiv neu zu gestalten. Sie fördert ein tiefes Bewusstsein für Unsicherheiten und Chancen und hilft Individuen dabei, kreative und innovative Wege zukunftsfit ihre persönliche und berufliche Entwicklung zu finden.

    Auf organisationaler Ebene ist Strategic Foresight, insbesondere Corporate Foresight, eine zentrale Fähigkeit. Corporate Foresight hilft Organisationen, systematisch Faktoren zu identifizieren, zu beobachten und zu interpretieren, die potenzielle Veränderungen auslösen können. Es geht darum, mögliche organisationale Auswirkungen zu bestimmen und geeignete organisatorische Reaktionen zu entwickeln. Diese proaktive und strategische Auseinandersetzung mit der Zukunft schafft die Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil, indem Organisationen aufkommende Trends frühzeitig erkennen und für Disruptionen nutzen und damit resilienter und zukunftsfähiger werden.

    Die Kraft der Zukunftsräume: Wo Ideen zur Zukunft werden

    Zukunftsräume sind kreative und geschützte Denk- und Gestaltungsräume, in denen Ideen, Visionen und Szenarien für die Zukunft entwickelt werden. Sie dienen als Inkubatoren für innovative Lösungen und bieten Akteuren die Möglichkeit, sich mit potenziellen Zukünften auseinanderzusetzen. Dabei können Zukunftsräume physische Orte wie Innovationslabore oder digitale Plattformen umfassen, ebenso wie mental-konzeptionelle Räume, in denen über Paradigmenwechsel und Musterbruch nachgedacht wird.

    Charakteristisch für Zukunftsräume ist ihre interdisziplinäre und kooperative Natur. Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft, Kunst und Zivilgesellschaft kommen hier zusammen, um gemeinsam Ideen zu entwickeln, die über bestehende Denkrahmen hinausgehen. Zukunftsräume schaffen dabei auch einen geschützten Rahmen, in dem Experimente und Fehlschläge erlaubt sind – ein wesentlicher Aspekt, um Innovationen zu fördern.

    Zukunftsinterventionen: Strategien für aktiven Wandel

    Im Gegensatz zu passivem Abwarten setzen Zukunftsinterventionen auf proaktives Handeln. Sie sind gezielte Maßnahmen oder Projekte, die darauf abzielen, bestehende Systeme zu transformieren oder neue Entwicklungen zu initiieren. Basierend auf einem tiefen Verständnis von Trends, Disruptionen und systemischen Zusammenhängen werden Tools wie zum Beispiel genutzt:

    • Polak Game
    • Trendkarten
    • Trendkombinationen
    • Consumer Trend Canvas
    • Scenona Cards
    • Futures Traingle
    • Lego Serious Play Foresight ….

    Zukunftsinterventionen in die Transformation von Unternehmensstrukturen hin zu mehr Nachhaltigkeit und Resilienz wie etwa die Implementierung von Kreislaufwirtschaftsmodellen, die Entwicklung nachhaltiger Lieferketten oder die Schaffung flexibler Arbeitsmodelle. In der Gesellschaft wiederum können Zukunftsinterventionen Ansätze wie bürgergetragene Klimaprojekte oder soziale Innovationen umfassen, die auf ein inklusiveres und gerechteres Miteinander abzielen.

    Methoden der Zukunftsinterventionen

    Futureszenarien-Entwicklung: Diese Methode dient dazu, alternative Zukunftsboxen entwickelt und deren Auswirkungen zu bewerten. Unternehmen können verschiedene Möglichkeiten durchspielen, um sich auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten und strategische Entscheidungen abzusichern.

    Design Thinking: Ein iterativer und nutzerzentrierter Ansatz, bei dem durch kreative Prozesse neue Ideen generiert und getestet werden. Design Thinking ist besonders effektiv, um innovative Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln.

    Expedition Zukunft: Futureliteracyworkshop für unterschiedliche Zielgruppen die gleichzeitig an Zukunftsaufgabenstellungen arbeiten und die Ergebnisse im Generationendialog revers pitchen.

    Zukunftslabs: Durch die Einrichtung von Testumgebungen oder „Reallaboren“ können innovative Ansätze in einem kontrollierten Rahmen erprobt werden, bevor sie im größeren Maßstab umgesetzt werden.

    Organisations-Prototyping: Die Erstellung von Organisationsprototypen ermöglicht es, Organisationsdesignvarianten schnell in die Praxis zu bringen und in realistischen Szenarien zu testen. So können Schwachstellen frühzeitig erkannt und Anpassungen vorgenommen werden.

    Systemisches Mapping: Diese Methode hilft dabei, komplexe Zusammenhänge und Wechselwirkungen innerhalb eines Systems zu verstehen. Sie ist nützlich, um Interventionen strategisch zu planen und ihre Auswirkungen zu simulieren.

    Zukunftsnarrative: Storytelling wird genutzt, um Visionen greifbar und inspirierend zu machen. Positive und plausible Geschichten über die Zukunft können helfen, Menschen zu mobilisieren und gemeinsame Ziele zu definieren.

    Bootcamp Futures Thinking, Foresight Fundamentals: Das Bootcamp bietet eine praxisnahe Einführung in Zukunftsdenken und Vorausschau. Es vermittelt zentrale Methoden und Konzepte, um strategische Entscheidungen bewusster zu treffen und kognitive Verzerrungen zu erkennen. Teilnehmende entwickeln ein „Futures Mindset“, das hilft, mentale Barrieren abzubauen und Zukunftsperspektiven in Projekte und Organisationen zu integrieren.

    Bringing Futures Thinking und Foresight into Strategy: kombiniert Zukunftsdenken und strategische Vorausschau mit praxisnaher Strategieentwicklung, Antizipation von Veränderungen und Ableitung wirksamer Maßnahmen für die Unternehmensstrategie. Es schafft Einblicke in Megatrends und deren Auswirkungen auf Ihr Unternehmensumfeld, eine Einführung in strategische Vorausschau und praxisnahe Anwendung relevanter Tools, die Fähigkeit zur Identifikation und Analyse von Trends und Veränderungsdynamiken und die Entwicklung robuster, alternative Zukunftsszenarien mit Entscheidungsrelevanz.

    Zukunftssalons: Moderierte Workshops, in denen verschiedene Akteure gemeinsam an Visionen und konkreten Lösungen arbeiten.

    Zukunftsräume sind innovative Denk- und Gestaltungsräume, in denen interdisziplinäre Akteure Visionen, Szenarien und Lösungen für die Zukunft entwickeln. Sie fördern kreative Innovationen, Experimente und nachhaltigen Wandel in Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie.

    Zukunftsinterventionen im Kontext des digitalen Humanismus

    Ethik-Futureproof: Die Einrichtung von Ethikfutureboards und die systematische Überprüfung von Algorithmen tragen dazu bei, sicherzustellen, dass innovative Technologien vor ihrem Einsatz im Einklang mit menschlichen Werten entwickelt und eingesetzt werden.

    futurelearning Labs: unter Nutzung von 5 verschiedenen Lernräumen, der Investigate-Bereich ermöglicht es durch aktives Entdecken und selbstständiges Forschen kritische Denk- und Problemlösungsfähigkeiten zu entwickeln. Create und develop-Bereich fördert die kreative Entwicklung von Selbstreflexions- und Metakognitionsfähigkeiten. Der Exchange und interact-Bereich unterstützen kreative Synergien und ermöglichen es, unterschiedliche Perspektiven zu vereinen, um gemeinsame Ziele effektiver zu erreichen.

    Menschenzentrierte Zukunftsgestaltung: Eine menschenzentrierte Zukunftsgestaltung erfordert Initiativen wie die Entwicklung fairer und transparenter Algorithmen, die aktive Einbindung der Öffentlichkeit in digitale Gestaltungsprozesse und die Förderung digitaler Bildung, um alle Generationen auf die Herausforderungen des digitalen Zeitalters vorzubereiten mit Upskilling und Reskillinginitiativen.

    Die Verbindung von technologischen Innovationen und menschlichen Werten ist das zentrale Anliegen des digitalen Humanismus. In einer zunehmend vernetzten Welt darf Technologie nicht Selbstzweck sein, sondern muss dem Menschen dienen. Das bedeutet, digitale Werkzeuge so zu gestalten, dass sie menschliche Autonomie, Entscheidungsfreiheit und gesellschaftlichen Zusammenhalt fördern. Technologie und Humanismus vereint gedacht bringt den Fortschritt und gleichzeitig die Möglichkeit eine nachhaltige, gerechte und inklusive digitale Welt zu schaffen.

    Kollaboration und Reflexion verbunden

    Während Zukunftsräume die Plattform für Ideenfindung und Reflexion bieten, dienen Zukunftsinterventionen der praktischen Umsetzung der erarbeiteten Visionen. Unternehmen und Organisationen können diese Konzepte kombinieren, um strategische Roadmaps zu entwickeln, die auf den jeweiligen Kontext zugeschnitten sind. Zukunftsorientiertes Denken eröffnet zudem die Möglichkeit, Schüsselfaktoren zu identifizieren und Eigenverantwortung zu übernehmen. Es erweitert Perspektiven, fördert den kreativen Austausch und erleichtert es, innovative Ideen in die Praxis umzusetzen. In diesem Sinne ist die bewusste Auseinandersetzung mit der Zukunft nicht nur ein Werkzeug zur strategischen Planung, sondern auch eine wesentliche Voraussetzung für nachhaltige Entwicklung und Transformation in Organisationen.

    Voraussetzungen für erfolgreiche Zukunftsgestaltung

    Damit Zukunftsräume und Zukunftsinterventionen ihre volle Wirkung entfalten können, bedarf es bestimmter Voraussetzungen:

    Offenheit und Mut: Die Bereitschaft, bestehende Denkmuster infrage zu stellen und unkonventionelle Wege zu gehen, ist entscheidend.

    Interdisziplinäre Zusammenarbeit: Der Dialog zwischen unterschiedlichen Disziplinen und Akteuren fördert neue Perspektiven und kreative Lösungsansätze.

    Experimentierfreude: Pilotprojekte und iterative Prozesse helfen dabei, neue Ideen in der Praxis zu testen und weiterzuentwickeln.

    Langfristiges Denken: Um nachhaltigen Wandel zu schaffen, müssen kurzfristige Ziele mit langfristigen Visionen in Einklang gebracht werden.

    Systemisches Denken: Organisationen und Gesellschaften sollten die Zukunft nicht isoliert betrachten, sondern im Kontext von Wechselwirkungen und Abhängigkeiten innerhalb komplexer Systeme verstehen und planen.

    Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Angesichts der Unsicherheiten und Volatilität in der Welt ist es essenziell, Pläne und Strategien flexibel zu halten, um auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können.

    Partizipation: Die Einbindung verschiedener Interessengruppen – von Mitarbeitenden bis hin zur breiten Öffentlichkeit – sorgt für Akzeptanz und Mitgestaltung.

    Zukunftsräume und Zukunftsinterventionen bieten Unternehmen und Gesellschaft die Möglichkeit ihre Zukunft proaktiv zu gestalten. Sie schaffen Räume für Innovation, Reflexion und Neues, das weit über das hinausgehen, was in traditionellen Strukturen möglich ist. Indem sich visionäres Denken mit pragmatischem Handeln verbinden, können diese Konzepte dazu beitragen, nachhaltige und zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln – und so den Weg in eine bessere Zukunft zu ebnen.

  • Die Arbeitswelt von morgen: Ein detaillierter Blick in den „Future of Jobs Report 2025“

    Die Zukunft der Arbeit im DACH-Raum: Ein umfassender Blick auf den „Future of Jobs Report 2025“

    Der „Future of Jobs Report 2025“ des Weltwirtschaftsforums beleuchtet die bevorstehenden Herausforderungen und Chancen für den globalen Arbeitsmarkt bis 2030. Die Transformation wird stark durch technologische Innovationen, wirtschaftliche Umbrüche und ökologische Ziele geprägt. Besonders im DACH-Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) zeigt sich eine dynamische Entwicklung, die sowohl regionale Stärken als auch spezifische Herausforderungen betont.

    Technologische Disruption und Digitalisierung

    Technologische Fortschritte, vor allem in den Bereichen Künstliche Intelligenz (KI) und Big Data, gelten als Haupttreiber des Wandels. Weltweit sehen 88 % der Unternehmen diese Technologien als Schlüssel für ihre zukünftige Entwicklung. Im DACH-Raum liegt der Wert sogar höher: 90 % der deutschen Unternehmen erwarten eine verstärkte Integration von KI in ihre Geschäftsprozesse.

    Die Region, bekannt für ihre Vorreiterrolle in Industrie 4.0, verzeichnet eine stark wachsende Nachfrage nach KI-Spezialisten, Datenanalysten und Experten für Cybersicherheit. Während große Unternehmen oft technologische Vorreiter sind, zeigt der Bericht, dass viele KMUs (kleine und mittlere Unternehmen) noch Aufholbedarf bei der Digitalisierung haben.

    Fachkräftemangel und Upskilling

    Der demografische Wandel stellt den Arbeitsmarkt im DACH-Raum vor große Herausforderungen. Eine alternde Bevölkerung und der daraus resultierende Rückgang der Erwerbsbevölkerung verstärken den bereits bestehenden Fachkräftemangel. Laut Bericht benötigen bis 2030 etwa 59 % der globalen Arbeitskräfte eine Umschulung.

    Um diesen Bedarf zu decken, planen 85 % der Unternehmen weltweit, verstärkt in Weiterbildungsmaßnahmen zu investieren. Auch in Österreich und der Schweiz rückt lebenslanges Lernen stärker in den Fokus. Besonders gefragt sind Fähigkeiten in den Bereichen Technologie, Kreativität und soziale Intelligenz.

    Nachhaltigkeit und grüne Transformation

    Der DACH-Raum setzt stark auf Klimaschutz und nachhaltige Innovationen. Grüne Technologien und der Ausbau von erneuerbaren Energien spielen eine Schlüsselrolle in der wirtschaftlichen und sozialen Transformation. Deutschland gilt als Vorreiter bei der Energiewende, während die Schweiz durch strenge Umweltvorschriften und hohe Investitionen in Forschung glänzt.

    Neue Berufsfelder entstehen in den Bereichen:

    • Erneuerbare Energien (z. B. Wind- und Solartechnik),
    • Elektromobilität,
    • Nachhaltiges Bauen und Kreislaufwirtschaft.

    Rund 47 % der globalen Unternehmen und 60 % der deutschen Unternehmen erwarten, dass Nachhaltigkeit und Klimaschutzmaßnahmen ihre Geschäftsmodelle entscheidend beeinflussen werden.

    Steigende Lebenshaltungskosten

    Ein weiterer wichtiger Trend im Bericht sind die steigenden Lebenshaltungskosten, die wirtschaftliche und soziale Stabilität gefährden. Laut Bericht sehen 50 % der Unternehmen weltweit diese Entwicklung als bedeutenden Faktor für ihre Transformation.

    Steigende Kosten beeinflussen sowohl die Unternehmensstrategien als auch die Gehaltspolitik, da Firmen versuchen, durch höhere Vergütungen Fachkräfte zu halten und anzuziehen.

    Neue Arbeitsmodelle und Work-Life-Balance

    Der DACH-Raum ist bekannt für seine Bemühungen, eine ausgewogene Work-Life-Balance zu fördern. Der Bericht zeigt, dass hybride Arbeitsmodelle (eine Mischung aus Büro- und Remote-Arbeit) zunehmend zum Standard werden. Rund 70 % der Unternehmen in der Region haben hybride Modelle bereits fest etabliert.

    Zusätzlich zeichnen sich die Länder durch fortschrittliche soziale Sicherheitssysteme aus:

    • Deutschland bietet flexible Arbeitszeiten und umfangreiche Elternzeitregelungen.
    • Die Schweiz punktet mit hoher Arbeitsplatzsicherheit und exzellenten Arbeitsbedingungen.
    • Österreich ist bekannt für großzügige Familienleistungen und ein dichtes Netz an Teilzeitangeboten.

    Chancen durch Bildung und Innovationsförderung

    Berufsbildungssysteme als Vorbild

    Das duale Bildungssystem im DACH-Raum wird im Bericht als globales Vorbild hervorgehoben. Rund 85 % der Auszubildenden finden direkt nach ihrer Lehre eine Anstellung. Diese praxisorientierte Ausbildung sichert die Wettbewerbsfähigkeit der Region.

    Förderung von Startups und Innovationen

    Die Innovationskraft der Region zeigt sich in der Vielzahl von Startups im Bereich Technologie und Nachhaltigkeit:

    • Deutschland investiert stark in KI-Startups und Forschung zu grünen Technologien.
    • Die Schweiz verfügt über eine hohe Dichte an Forschungsinstituten, die Innovationen im Gesundheitswesen und der Umwelttechnik vorantreiben.
    • Österreich unterstützt aktiv die Entwicklung nachhaltiger Geschäftsfelder, insbesondere im Bereich Energieeffizienz.

    Arbeitsplatzentwicklung und Beschäftigungsaussichten

    Der Bericht prognostiziert, dass bis 2030 weltweit 22 % der aktuellen Arbeitsplätze entweder neu geschaffen oder wegfallen werden. Dies entspricht einem Nettozuwachs von 78 Millionen Arbeitsplätzen. Besonders starkes Wachstum wird in den Bereichen Gesundheitswesen, Bildung und Informationstechnologie erwartet.

    Im DACH-Raum entstehen neue Chancen, insbesondere durch die grüne Transformation und die fortschreitende Digitalisierung. Gleichzeitig droht ein Rückgang traditioneller Berufsfelder wie Verwaltungsarbeit und manueller Fertigung, was den Bedarf an Umschulung und Weiterqualifizierung weiter erhöht.

    Empfehlungen aus dem Bericht

    Der „Future of Jobs Report 2025“ gibt konkrete Handlungsempfehlungen, um die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen:

    1. Investitionen in Bildung und Umschulung: Unternehmen und Regierungen sollten verstärkt in Programme für digitale und soziale Kompetenzen investieren, um die Belegschaft für neue Anforderungen zu wappnen.
    2. Förderung von Innovation und Unternehmertum: Startups und KMUs sollten gezielt unterstützt werden, um innovative Lösungen und neue Arbeitsplätze zu schaffen.
    3. Stärkung sozialer Sicherungssysteme: Angesichts des technologischen Wandels sollten soziale Sicherheit und Gerechtigkeit für alle Arbeitskräfte gewährleistet werden.
    4. Arbeitsmarktinklusion: Es ist essenziell, Frauen, ältere Menschen und Minderheiten stärker in den Arbeitsmarkt zu integrieren, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
    5. Nachhaltigkeit als Kernstrategie: Unternehmen sollten nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsmodelle integrieren, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

    Hier sind einige zentrale Zahlen und Fakten:

    • Globale Arbeitsplatzveränderungen bis 2030: Es wird erwartet, dass 22 % der aktuellen Arbeitsplätze weltweit betroffen sein werden, mit 170 Millionen neu entstehenden und 92 Millionen wegfallenden Stellen, was zu einem Nettozuwachs von 78 Millionen Arbeitsplätzen führt.
    • Fachkräftemangel: 63 % der Arbeitgeber weltweit betrachten Qualifikationslücken als größtes Hindernis für die Transformation ihrer Unternehmen.
    • Wachsende Nachfrage nach technologischen Fähigkeiten: Fähigkeiten in den Bereichen Künstliche Intelligenz, Big Data und Cybersicherheit werden bis 2030 weltweit am stärksten nachgefragt.
    • Bedeutung menschlicher Fähigkeiten: Neben technologischen Kompetenzen bleiben kreative Denkweise, Resilienz, Flexibilität und Agilität entscheidend für den zukünftigen Arbeitsmarkt.
    • Wachstum in essenziellen Sektoren: Berufe im Pflege- und Bildungsbereich sowie in der Landwirtschaft und Logistik werden bis 2030 weltweit ein signifikantes Wachstum verzeichnen.
    • Einfluss von Künstlicher Intelligenz: 50 % der Arbeitgeber weltweit planen, ihre Geschäftsmodelle neu auszurichten, um die durch KI entstehenden Chancen zu nutzen.

    Fazit: Die Transformation – Eine Zukunft voller Möglichkeiten

    Der „Future of Jobs Report 2025“ zeigt, dass der DACH-Raum trotz der Herausforderungen durch Fachkräftemangel, steigende Kosten und den demografischen Wandel gut aufgestellt ist, um die Arbeitswelt der Zukunft aktiv zu gestalten. Durch Investitionen in Bildung, Technologie und Nachhaltigkeit hat die Region das Potenzial, eine Vorreiterrolle in der globalen Transformation einzunehmen. Unternehmen, die frühzeitig auf diese Trends reagieren, werden ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern und zur Gestaltung einer innovativen und nachhaltigen Arbeitswelt beitragen.

  • Ein neuer Blick auf Produktivität und Führung in Europa

    Einleitung

    Europa steht vor bedeutenden Herausforderungen: von geopolitischen Verschiebungen über den Klimawandel bis hin zur digitalen Transformation. Die European Workforce Study 2025 beleuchtet, wie entscheidend Arbeitskultur und Führung für die Bewältigung dieser Herausforderungen sind. Mit Daten von knapp 25.000 Befragten aus 19 Ländern bietet die Studie eine unvergleichliche Analyse der Verknüpfung von Mitarbeiterzufriedenheit, Führung und Produktivität.

    Wichtige Erkenntnisse der Studie

    Die Studie zeigt deutlich, dass Länder mit einer positiven Arbeitskultur und starker Führung produktiver und wettbewerbsfähiger sind. Nordeuropäische Staaten wie Dänemark, Schweden und die Niederlande zeichnen sich durch hohe Mitarbeiterzufriedenheit aus, während Länder wie Italien, Griechenland und Polen Rückstand aufweisen. Nur 59 % der Befragten bezeichnen ihren Arbeitsplatz als „einen großartigen Ort zum Arbeiten“ – ein Wert, der die enge Verbindung zwischen Zufriedenheit und Produktivität unterstreicht, wie auch die Studie zeigt: in Dänemark und den Niederlanden liegt die Zufriedenheit bei über 80 %, was mit einer Produktivität von über €150 pro Arbeitsstunde korreliert.“ – ein Wert, der Raum für Verbesserung offenbart.

    Führungsqualität als Differenzierungsmerkmal

    Die Studie hebt hervor, dass „High-Trust Leadership“, also eine Führung, die auf Vertrauen, Respekt und Fairness basiert, essenziell für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist. In Organisationen mit hohem Vertrauensniveau sind die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden um bis zu 89 % höher. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass in Ländern mit starker Führung wie Norwegen 75 % der Mitarbeitenden ihren Arbeitsplatz als vertrauensvoll erleben. Die drei Schlüsseldimensionen erfolgreicher Führung sind:

    1. Glaubwürdigkeit – Führungskräfte kommunizieren offen und handeln integer.
    2. Respekt – Mitarbeitende erhalten die notwendigen Ressourcen und erfahren Anerkennung.
    3. Fairness – Entscheidungen werden transparent und gerecht getroffen.

    Besonders gut schneiden hierbei Unternehmen in der Technologie- und Finanzbranche ab, während der öffentliche Sektor Nachholbedarf hat.

    Herausforderungen in der modernen Arbeitswelt

    Die Studie identifiziert vier zentrale Herausforderungen, die die Arbeitswelt verändern:

    • Mitarbeiterbindung: Junge Mitarbeitende sind wechselbereiter als ältere Generationen. In Südeuropa gibt fast die Hälfte der Belegschaft an, in den nächsten 12 Monaten den Arbeitsplatz wechseln zu wollen.
    • Künstliche Intelligenz (KI): Nur 25 % der Unternehmen investieren aktiv in KI-Tools. Dabei zeigt die Studie, dass 73 % der Mitarbeitenden in KI-bereiten Unternehmen das Gefühl haben, in Entscheidungen eingebunden zu sein, was die Akzeptanz und Effektivität dieser Tools verdoppelt.
    • ESG (Umwelt, Soziales, Unternehmensführung): Nur 48 % der Befragten glauben, dass ihre Unternehmen einen positiven Beitrag zu Gesellschaft und Umwelt leisten. Ein klarer Handlungsbedarf.
    • Hybride Arbeitsmodelle: Obwohl hybride Arbeit die Mitarbeiterzufriedenheit steigert, bieten viele Unternehmen noch immer keine Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes.

    Psychologische Sicherheit und Innovationskraft

    Ein weiteres Schlüsselergebnis der Studie ist die Bedeutung psychologischer Sicherheit. In Norwegen empfinden 85 % der Mitarbeitenden ihren Arbeitsplatz als psychologisch sicher, während dieser Wert in Italien nur 39 % beträgt. Psychologische Sicherheit ist ein wesentlicher Faktor für die Innovationskraft, da sie Mitarbeitende befähigt, Risiken einzugehen und neue Ideen einzubringen.

    Handlungsempfehlungen für Unternehmen

    Die European Workforce Study 2025 bietet konkrete Empfehlungen, um die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern:

    1. Aufbau von High-Trust Leadership: Investieren Sie in Schulungen, die die Glaubwürdigkeit, den Respekt und die Fairness von Führungskräften fördern.
    2. Förderung hybrider Arbeitsmodelle: Geben Sie Mitarbeitenden die Flexibilität, ihren Arbeitsort zu wählen, um Zufriedenheit und Innovationskraft zu steigern.
    3. Bessere Integration von ESG-Zielen: Unternehmen sollten ihre sozialen und ökologischen Initiativen klar kommunizieren und Mitarbeitende aktiv einbinden.
    4. Fokus auf psychologische Sicherheit: Schaffen Sie ein Umfeld, in dem Mitarbeitende ohne Angst vor Konsequenzen ihre Meinung äußern und neue Ideen einbringen können.

    Fazit

    Die European Workforce Study 2025 zeigt, dass die Kombination aus starker Arbeitskultur und effektiver Führung der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft ist. Unternehmen, die diese Faktoren priorisieren, können nicht nur die Produktivität steigern, sondern auch ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessern. Es ist an der Zeit, die Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen und die Arbeitswelt neu zu gestalten.

    Ein entscheidender Hebel für die Zukunftssicherheit ist die gezielte Weiterbildung der Belegschaft. Die Studie zeigt, dass Organisationen, die systematisch in Upskilling-Programme investieren, laut Studie ihre Innovationskraft um bis zu 42 % steigern. So gaben 69 % der Befragten in hybriden Arbeitsmodellen an, häufiger neue Ansätze und Ideen einzubringen, was eine direkte Folge gezielter Schulungen und Weiterbildungen ist. Besonders in Branchen wie Technologie und Finanzen, die von raschem Wandel geprägt sind, ist die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kompetenzen unverzichtbar.

    Darüber hinaus betont die Studie die Bedeutung von Lernkulturen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, sich fortlaufend weiterzubilden. Unternehmen, die eine solche Kultur fördern, profitieren von einer motivierten Belegschaft, die nicht nur neue Technologien schnell adaptiert, sondern auch aktiv zur Problemlösung und Innovation beiträgt. Dies ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil in einer zunehmend globalisierten und technologiegetriebenen Wirtschaft. Vertrauen, Nähe und eine starke Unternehmenskultur sind wichtiger denn je, um Mitarbeitende zu binden und Organisationen zukunftssicher aufzustellen.

    Die Studie zeigt für Österreich erhebliche Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitenden auf. Während 100 % der Führungskräfte ihre Organisation als großartigen Arbeitsplatz sehen, stimmen nur 66 % der Mitarbeitenden dieser Aussage zu. Die Studie, die europaweit durchgeführt wurde, identifiziert Österreich in diesem Punkt als eines der Länder mit den größten Herausforderungen. Führungskräfte sind in österreichischen Unternehmen von den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden abgekoppelt. Diese Diskrepanz führt zu sinkendem Vertrauen, einer abnehmenden Bindung der Mitarbeitenden und damit zu Performanceverlusten, es braucht einen Fokus auf eine Führungskultur, die auf regelmäßiger, offener Kommunikation und psychologischer Sicherheit basiert, sie ist der Schlüssel, um Vertrauen zurückzugewinnen und nachweislich als Unternehmen insgesamt besser zu performen.

    Schließlich zeigt die European Workforce Study 2025, dass Investitionen in Upskilling auch die Mitarbeiterbindung stärken. Mitarbeitende, die das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen in ihre persönliche und berufliche Entwicklung investiert, sind engagierter und loyaler. In einer Arbeitswelt, die von schnellen Veränderungen geprägt ist, wird diese Bindung zum zentralen Erfolgsfaktor.

  • 18 Innovationsfelder der Zukunft

    18 Innovationsfelder der Zukunft

    Schlüsselbereiche und Innovationsfelder

    Die rasanten Fortschritte in Technologie und Digitalisierung verändern nicht nur den Alltag, sondern bieten auch weitreichende Zukunftspotenziale für Wirtschaft und Gesellschaft. In einem Bericht identifiziert McKinsey 18 Innovationsfelder, die das Potenzial besitzen, den globalen Markt und das tägliche Leben entscheidend zu beeinflussen. Diese Innovationsfelder adressieren Themen wie Gesundheit, Nachhaltigkeit, Technologie und neue Geschäftsmodelle und eröffnen zahlreiche Chancen für Investitionen und wirtschaftliche Entwicklungen:

    1. Digitale Gesundheit und Wellbeing

    Digitale Technologien revolutionieren das Gesundheitswesen, insbesondere durch Telemedizin, digitale Therapien und personalisierte Gesundheitsansätze. Künstliche Intelligenz (KI) und Big Data ermöglichen maßgeschneiderte Behandlungsansätze und eine verbesserte Patientenerfahrung.

    2. Nachhaltige Energie

    Der Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft ist eine zentrale Herausforderung. Technologien wie Solarenergie, Windkraft und Wasserstoff werden die künftige Energieversorgung beeinflussen und könnten durch fortlaufende Innovationen immer effizienter werden​.

    3. Kreislaufwirtschaft und nachhaltige Materialien

    Eine zirkuläre Wirtschaft minimiert Abfälle und maximiert die Wiederverwendung von Ressourcen. Innovative Materialien und Recycling-Technologien schaffen neue Möglichkeiten, Ressourcen effizienter zu nutzen und Abfälle zu reduzieren​.

    4. Autonome Mobilität

    Autonome Fahrzeuge und vernetzte Mobilitätslösungen könnten den Verkehr sicherer und umweltfreundlicher gestalten. Diese Technologien, einschließlich selbstfahrender Autos und Drohnen, könnten den Transportsektor revolutionieren​.

    5. Digitale Bildung und lebenslanges Lernen

    Bildungsangebote verlagern sich zunehmend in den digitalen Raum. E-Learning-Plattformen und personalisierte Lernansätze ermöglichen es, Wissen kontinuierlich zu aktualisieren und an die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt anzupassen.

    6. Smart Cities und urbane Innovationen

    Städte entwickeln sich zu intelligenten Systemen, die durch Sensoren und vernetzte Infrastrukturen Ressourcen effizienter nutzen und die Lebensqualität der Einwohner verbessern können. Intelligente Verkehrssteuerung und energieeffiziente Gebäude sind zentrale Komponenten dieser Entwicklung.

    7. Vertrieb und digitale Plattformen

    Der Handel erfährt durch digitale Plattformen und automatisierte Vertriebstechnologien eine Neugestaltung. Unternehmen setzen auf personalisierte Kundenerfahrungen und datengetriebene Entscheidungen, um die Kundenbindung zu stärken.

    8. Fortgeschrittene Biotechnologie

    Biotechnologische Innovationen wie Geneditierung und synthetische Biologie bieten neue Wege in der Medizin, Landwirtschaft und Umwelttechnik. Diese Technologien könnten Krankheiten heilen und nachhaltige Lösungen für die Lebensmittelproduktion bieten​.

    9. Cybersecurity und digitale Resilienz

    Mit zunehmender Digitalisierung steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit digitaler Systeme. Unternehmen und Staaten investieren in fortschrittliche Sicherheitslösungen, um gegen Cyberangriffe und Datenverlust gewappnet zu sein.

    10. Fintech und digitale Währungen

    Finanztechnologien wie Blockchain und Kryptowährungen haben das Potenzial, traditionelle Finanzsysteme zu verändern. Sie bieten Zugang zu Finanzdienstleistungen für mehr Menschen und erhöhen gleichzeitig die Effizienz und Transparenz im Finanzwesen.

    11. Robotic Process Automation (RPA)

    Roboter und automatisierte Systeme übernehmen repetitive Aufgaben in vielen Branchen, was zu höherer Effizienz und Kostenreduktion führt. RPA ermöglicht eine Neuausrichtung der Arbeitskräfte auf anspruchsvollere Tätigkeiten​.

    12. Ernährungstechnologie und alternative Proteine

    Alternative Proteinquellen wie pflanzenbasierte und kultivierte Fleischprodukte könnten die Ernährung grundlegend verändern. Diese Innovationen bieten eine nachhaltige und gesunde Alternative zur traditionellen Tierhaltung.

    13. Quantencomputing

    Quantencomputer könnten komplexe Probleme lösen, die für klassische Computer zu kompliziert sind. Anwendungen in der Forschung, Medizin und Finanzwelt könnten enorme Fortschritte in der Effizienz und Problemlösung bringen.

    14. Virtuelle und erweiterte Realität (VR/AR)

    Die Nutzung von VR und AR geht über den Unterhaltungsbereich hinaus. In der Industrie und im Bildungssektor verbessern sie Schulungen und bieten immersive Lernumgebungen, die eine neue Dimension in der Wissensvermittlung eröffnen​.

    15. Fortgeschrittene Landwirtschaft

    Technologien wie Präzisionslandwirtschaft und vertikale Farmen bieten neue Möglichkeiten für die Lebensmittelproduktion. Diese Innovationen verbessern die Effizienz und Nachhaltigkeit in der Landwirtschaft und könnten zur Ernährungssicherheit beitragen.

    16. Kohlenstoffbindung und Klimawandel-Technologien

    Technologien zur Kohlenstoffabscheidung und -speicherung (CCS) sowie Lösungen zur Reduzierung der Treibhausgase bieten einen wichtigen Ansatz im Kampf gegen den Klimawandel. Unternehmen arbeiten an skalierbaren Lösungen, um ihren CO₂-Fußabdruck zu reduzieren​.

    17. Personalisierte Konsumerfahrungen

    Die personalisierte Ansprache und maßgeschneiderte Produkte schaffen eine neue Form der Kundenbindung. KI-gestützte Analyseverfahren helfen Unternehmen, individuelle Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und zu erfüllen.

    18. Weltraumtechnologie und extraterrestrische Märkte

    Die Weltraumforschung wird zunehmend kommerzialisiert, und der Zugang zu Weltraumressourcen rückt in den Fokus. Investitionen in Raketen- und Satellitentechnologien eröffnen neue wirtschaftliche Chancen, etwa in der Telekommunikation und Rohstoffgewinnung​.

    Chancen für Gesellschaft und Wirtschaft

    Diese 18 Innovationsfelder bieten vielfältige Möglichkeiten, die Welt nachhaltig zu verändern und wirtschaftliche sowie soziale Fortschritte zu erzielen. Sie zeigen, wie Unternehmen und Regierungen durch Investitionen und Engagement in diesen Bereichen nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit stärken, sondern auch zur Lösung globaler Herausforderungen beitragen können. Die Studie von McKinsey zeigt, dass Unternehmen durch eine Ausrichtung auf diese Innovationsfelder nicht nur ihren Wettbewerbsvorteil sichern, sondern auch gesellschaftliche Herausforderungen aktiv angehen können. Diese Zukunftspotentiale bieten eine Orientierung für die strategische Ausrichtung, um langfristigen Erfolg in einer sich wandelnden Welt sicherzustellen. Diese Innovationsfelder erfordern jedoch crosscompanycooperation, um die technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen zu treiben. Die Unternehmen, die frühzeitig in diese zukunftsweisenden Bereiche investieren, werden die treibenden Kräfte der nächsten Dekaden sein.

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  • Hybride Intelligenz: Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Zusammenarbeit mit KI

    Hybride Intelligenz: Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Zusammenarbeit mit KI

    In der heutigen Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz (KI) in ihre Prozesse zu integrieren. Diese hybride Intelligenz, also die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI, kann enorme Effizienzgewinne und Innovationspotenziale freisetzen. Der Artikel gibt Ihnen auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse einen fundierten Überblick geben, wie diese Zusammenarbeit gestaltet und welche Kompetenzen entwickelt werden müssen, um eine produktive Kooperation zwischen Mensch und Maschine zu ermöglichen.

    Hybride Intelligenz: Eine Definition

    Der Begriff „hybride Intelligenz“ beschreibt die Kombination der Stärken von menschlicher und maschineller Intelligenz. Studien wie die von Dellermann et al. (2019) definieren hybride Intelligenz als die Fähigkeit, komplexe Ziele durch die Zusammenarbeit von Mensch und KI besser zu erreichen, als es jede der beiden Seiten allein könnte. Dabei sind Menschen besonders stark in Bereichen wie Flexibilität, Empathie, Kreativität und situatives Denken. Maschinen hingegen glänzen durch ihre Rechenleistung, Mustererkennung, Verarbeitungsgeschwindigkeit und ihre Fähigkeit, riesige Datenmengen in kürzester Zeit zu analysieren.

    Wissenschaftliche Modelle der Mensch-KI-Zusammenarbeit

    In der Forschung werden unterschiedliche Stufen und Modelle der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI untersucht. Ein Beispiel ist das Stufenmodell von Sowa et al. (2021), das vier Intensitätsstufen der Kooperation zwischen Mensch und KI unterscheidet.:
    • Stufe 1: Mensch und KI arbeiten unabhängig voneinander, konkurrieren aber nicht direkt.
    • Stufe 2: Mensch und KI ergänzen sich, indem sie die Aufgaben übernehmen, in denen sie jeweils besonders stark sind (z.B. Mensch steuert, KI analysiert).
    • Stufe 3: Mensch und KI sind aufeinander angewiesen, wobei die KI oft menschliche Hinweise benötigt.
    • Stufe 4: Der Mensch nutzt die KI als Erweiterung seines Denkens, was zu einer „barrierefreien“ Interaktion und hybrider Intelligenz führt.
    Dieses Modell zeigt, dass die Zusammenarbeit von Mensch und KI von einer anfänglichen Unabhängigkeit bis zu einer tiefen Integration reichen kann.

    Rollen von KI in Mensch-KI-Teams

    Ein weiterer relevanter Forschungsbereich beschäftigt sich mit den Rollen, die KI-Assistenzsysteme in Teams übernehmen können. Laut Studien von Wolf und Stock-Homburg (2022) können KI-Systeme als Teamassistenten, Wissensexperten, Koordinatoren oder sogar Teamleiter agieren. Je nach Aufgabe und Kontext kann die KI also administrative Aufgaben übernehmen, komplexes Fachwissen einbringen, kreative Lösungen vorschlagen oder das Team in agilen Prozessen leiten.
    Siemon (2022) geht sogar einen Schritt weiter und betont, dass KI-Systeme als gleichberechtigte Teammitglieder betrachtet werden sollten. Sie übernehmen oft spezialisierte Rollen wie „Perfektionist“ (für präzise Aufgaben) oder „Kreator“ (für die Entwicklung neuer Ideen). Diese Flexibilität in der Rollenverteilung ist entscheidend, um das volle Potenzial der hybriden Intelligenz auszuschöpfen.

    Kompetenzanforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

    Hybride Intelligenz und KI- Mindsetmastery-Copyright Dr. Ursula della Schiava-Winkler

    Eine produktive Zusammenarbeit von Mensch und KI erfordert spezielle Fähigkeiten auf Seiten der menschlichen Teammitglieder. Ein zentrales Forschungsthema ist daher die Identifizierung und Entwicklung der notwendigen Kompetenzen. Die Arbeiten von Vuorikari et al. (2022) und weiteren Forscher zeigen, dass es nicht nur um technische Fähigkeiten geht, sondern auch um die Fähigkeit zur Gestaltung und Steuerung der Interaktion mit KI-Systemen.
    Einige der wichtigsten Kompetenzen sind:
    • Verständnis von KI-Technologien: Mitarbeitende müssen wissen, wie KI funktioniert und wo die Grenzen der maschinellen Intelligenz liegen. Dies hilft, die Eingaben an die KI (Prompts) sinnvoll zu gestalten.
    • Reflexive Fähigkeiten: Die Fähigkeit, das eigene Handeln sowie die Interaktion mit der KI laufend zu beobachten und anzupassen, ist essenziell. Hier spricht man von „reflection-in-action“.
    • Ethisches Bewusstsein: KI-Systeme werfen auch ethische Fragen auf. Es ist wichtig, Sensibilität für die ethischen Herausforderungen im Umgang mit KI zu entwickeln, wie etwa bei der Nutzung von persönlichen Daten oder der Entscheidung, wann menschliches Eingreifen notwendig ist.

    Akzeptanz und kulturelle Rahmenbedingungen

    Die Akzeptanz von KI in Teams und Entscheidungsprozessen ist ein weiterer wesentlicher Faktor für den Erfolg. Studien zeigen, dass Menschen mit einem „Growth Mindset“ tendenziell offener für die Zusammenarbeit mit KI sind, da sie diese als Chance für die persönliche Weiterentwicklung sehen. Organisationen, die eine solche Kultur der Offenheit und des Lernens fördern, sind besser darauf vorbereitet, von der hybriden Intelligenz zu profitieren.

    Growth Mindset und Zusammenarbeit mit KI

    Die Forschung zeigt, dass das Mindset von Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle bei der Akzeptanz und produktiven Zusammenarbeit mit KI-Systemen spielt. Menschen mit einem sogenannten „Growth Mindset“ – also der Überzeugung, dass Fähigkeiten und Wissen durch Anstrengung, Feedback und Lernen weiterentwickelt werden können – zeigen tendenziell eine höhere Bereitschaft, mit KI zu kooperieren. Eine Studie von Dang und Liu (2022) verdeutlicht, dass Personen mit einem Growth Mindset KI-Systeme eher als Chance zur Kompetenzentwicklung sehen. Diese Personen erkennen in der Zusammenarbeit mit KI das Potenzial für eigene Lernfortschritte und nutzen KI als unterstützenden Partner, der ihre Arbeit ergänzen und verbessern kann. Im Gegensatz dazu neigen Menschen mit einem „Fixed Mindset“ (dem Glauben, dass Fähigkeiten weitgehend festgelegt sind) dazu, in der KI eine Konkurrenz zu sehen, die ihre eigenen Fähigkeiten infrage stellt. Dies führt häufig zu Widerständen und einem defensiveren Umgang mit neuen Technologien.
    Die Förderung eines Growth Mindset in Unternehmen kann daher entscheidend sein, um die Kooperationspotenziale zwischen Mensch und KI zu maximieren. Organisationen, die aktiv eine Kultur des Lernens und der Entwicklung fördern, schaffen eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende offener für die Integration von KI sind und die Synergien dieser hybriden Intelligenz produktiver genutzt werden können.

    KI – angstfreier Rahmen

    Es ist auch wichtig, dass Führungskräfte klare ethische Leitlinien für den Umgang mit KI aufstellen und sicherstellen, dass die Mitarbeitenden sich sicher und unterstützt fühlen. So kann eine produktive und angstfreie Zusammenarbeit entstehen.

    Chancen und Herausforderungen der hybriden Intelligenz

    Die Integration von KI in die Arbeitswelt birgt immense Potenziale, sowohl in Bezug auf Effizienzsteigerung als auch auf die Entstehung neuer kreativer Lösungen. Jedoch gibt es auch Herausforderungen, wie etwa die Frage der Verantwortung und Kontrolle bei Entscheidungsprozessen, in denen sowohl Mensch als auch KI involviert sind.
    Eine zentrale Erkenntnis der Forschung ist, dass die hybride Intelligenz nicht darauf abzielt, den Menschen zu ersetzen, sondern ihn zu erweitern und zu ergänzen. Die richtige Kombination der Stärken von Mensch und Maschine führt zu Ergebnissen, die beide Seiten allein nicht erreichen könnten.

    Reflexionsfähigkeit und Selbststeuerung (Metakognition)

    Eine der Schlüsselkompetenzen in der hybriden Zusammenarbeit ist die reflexive Beobachtung und Steuerung des eigenen Handelns. Mitarbeitende müssen in der Lage sein, die Ergebnisse der KI laufend zu bewerten und ihre Interaktionen entsprechend anzupassen. Dies erfordert:

    • Reflection-in-Action: Die Fähigkeit, während des Arbeitsprozesses mit der KI flexibel auf neue Informationen zu reagieren und Entscheidungen anzupassen.
    • Selbstgesteuertes Lernen: Da KI-Systeme wie ChatGPT auch als „persönliche Trainer“ eingesetzt werden können, ist die Fähigkeit zum lebenslangen Lernen durch eigenständige Nutzung von KI-Anwendungen wichtig.

    Kollaborationsfähigkeit mit KI

    Die Zusammenarbeit mit KI erfordert ein neues Verständnis von Teamarbeit, in der Maschinen nicht nur Werkzeuge sind, sondern aktive Partner im Arbeitsprozess. Dazu gehört:

    • Ko-Kreation: Die Fähigkeit, gemeinsam mit KI-Systemen an Aufgaben zu arbeiten und die Stärken der KI gezielt einzusetzen, um Ergebnisse zu optimieren.
    • Delegation von Aufgaben: Zu wissen, welche Aufgaben besser an KI übergeben werden sollten (z.B. Analyse großer Datenmengen), während der Mensch komplexe, kreative oder ethisch sensible Entscheidungen trifft.

    Anpassungsfähigkeit und Offenheit

    • Hybride Intelligenz erfordert eine kulturelle Offenheit und die Fähigkeit, sich schnell an neue Technologien anzupassen. Mitarbeitende sollten ein „Growth Mindset“ entwickeln, das die Bereitschaft zum Lernen und zur Anpassung an neue Technologien fördert.

    Gelungene Zusammenarbeit

    • Die Erkenntnisse zur hybriden Intelligenz zeigen, dass eine gelungene Zusammenarbeit von Mensch und KI mehr als nur technische Kompetenz erfordert. Sie bedarf einer sorgfältigen Gestaltung der Rollenverteilung, einer Kultur des Lernens und der Offenheit, Growth Mindset sowie spezifischer ethischer Leitlinien. Unternehmen, die diese Faktoren berücksichtigen, werden in der Lage sein, die Synergien zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz erfolgreich zu nutzen und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Hybride Intelligenz, also die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI, kann enorme Effizienzgewinne und Innovationspotenziale freisetzen.