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Schlagwort: Ursula della Schiava-Winkler

  • 56 New Work Initiativen mit flexiblen und innovativen Arbeitsmodelle für die Zukunft

    Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel, und viele Unternehmen setzen bereits auf moderne New-Work-Konzepte, um den veränderten Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden. Diese Initiativen zielen darauf ab, Flexibilität, Work-Life-Balance, Kreativität und Eigenverantwortung zu fördern. Hier ein Überblick über einige erfolgreiche New Work-Modelle, die in Unternehmen bereits umgesetzt wurden:

    Vier-Tage-Woche

    Ein vieldiskutiertes Modell ist die 4 Tagewoche als flexibles Arbeitszeitmodell, zum Beispiel bei dem jede zweite Woche eine Vier-Tage-Woche gilt. Diese Regelung verbessert die Work-Life-Balance und sorgt für mehr Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden. Wenn es jedoch zu einem hohen Arbeitsaufkommen kommt, kann die Regelung flexibel angepasst werden. Das Modell verbindet Flexibilität mit Effizienz und trägt dazu bei, dass Mitarbeitende erholter und motivierter arbeiten, bisherige Studien bestätigen die Erhöhung der Produktivtität und Stärkung der Resilienz sowie Wohlbefinden .

    Workation bei dotsandlines

    Dotsandlines bietet seinen Mitarbeitenden einmal im Jahr die Möglichkeit, an einer „Workation“ innerhalb von Österreich teilzunehmen. Diese Kombination aus Arbeit, Freizeit und Teambuilding findet an inspirierenden Orten statt, wo das Team abseits des Büros arbeiten kann. Solche Workations fördern die Kreativität, den Zusammenhalt im Team und bieten eine willkommene Abwechslung zum Arbeitsalltag.

    Meeting-freie Tage und 4,5 Tagewoche bei TAM

    TAM, eine Digitalagentur, hat den „No-Meeting-Tuesday“ eingeführt. An diesem Tag können die Mitarbeitenden ungestört arbeiten, ohne durch Meetings unterbrochen zu werden. Diese Zeit wird genutzt, um Aufgaben fokussiert abzuarbeiten. Ergänzt wird dieses Modell durch einen zusätzlichen freien Tag: Jeder zweite Freitag oder Dienstag ist frei und kann für persönliche Interessen, Sport oder kreative Projekte genutzt werden.

    Komplett Remote-Arbeit bei Spotify und Lufthansa

    Spotify Deutschland und Lufthansa ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, vollständig remote zu arbeiten. Dadurch können sie von jedem Ort aus tätig sein, was Flexibilität und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützt.

    Zwei-Tage-Woche bei B&R

    B&R bietet ein außergewöhnliches Arbeitszeitmodell: Die Mitarbeitenden arbeiten nur zwei Tage in der Woche, nämlich am Samstag und Sonntag, bei vollem Gehalt. Dank der Wochenendzulagen und der längeren Arbeitstage (10 Stunden pro Tag) bleibt das Gehalt gleich. Dieses Modell ist besonders für Mitarbeitende geeignet, die an den Wochenenden arbeiten möchten und unter der Woche mehr Freizeit benötigen. Die langfristige Praxistauglichkeit wird sich jedoch erst zeigen.

    Hybrides Arbeiten bei Siemens

    Siemens hat ein hybrides Arbeitsmodell etabliert, bei dem Mitarbeitende zwei bis drei Tage pro Woche von zuhause aus arbeiten können. Diese Flexibilität unterstützt nicht nur die Work-Life-Balance, sondern auch die Produktivität, da die Mitarbeitenden ihre Arbeitsumgebung und -zeiten an ihre Bedürfnisse anpassen können.

    Workation bei Dynatrace

    Das Softwareunternehmen Dynatrace ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, eine Workation in einer der weltweiten Niederlassungen zu machen. Ein Beispiel ist ein Mitarbeitender, der kürzlich für zwei Wochen in Kalifornien gearbeitet hat. Diese internationale Workation verbindet berufliche Aufgaben mit einem Aufenthalt an einem inspirierenden Ort, was zu neuen Impulsen und einer verbesserten Work-Life-Balance führen kann.

    Top-Sharing bei der ÖBB

    Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) haben das Modell des Top-Sharings eingeführt, bei dem zwei Personen sich eine Führungsposition teilen. Dieses Modell ist besonders attraktiv für junge Mütter, die in Teilzeit arbeiten und gleichzeitig ihre Karriere in einer Führungsposition fortsetzen möchten. Es fördert die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und bietet Frauen mehr Möglichkeiten, Führungsverantwortung zu übernehmen.

    Innovationslabore bei BMW

    Die BMW Group hat interne Innovationslabore ins Leben gerufen, in denen Mitarbeitende in selbstorganisierten Teams an neuen Ideen und Projekten arbeiten. Dies fördert nicht nur die Eigenverantwortung und Kreativität der Mitarbeitenden, sondern gibt ihnen auch die Möglichkeit, innovative Lösungen für das Unternehmen zu entwickeln.

    Vertrauensarbeitszeit bei der Fischer Group

    Bei der Fischer Group wird das Modell der Vertrauensarbeitszeit praktiziert. Mitarbeitende haben die Freiheit, ihre Arbeitszeit eigenständig und flexibel zu gestalten, solange die Arbeitsergebnisse stimmen. Diese Form der Arbeitszeitgestaltung gibt den Mitarbeitenden mehr Autonomie und fördert ihre Zufriedenheit und Motivation.

    Weiterbildung statt Reisezeit bei Lufthansa

    Lufthansa hat ebenfalls ein innovatives Modell entwickelt, bei dem Mitarbeitende die durch das Homeoffice eingesparte Zeit (z.B. lange Pendelzeiten) für persönliche Weiterbildung nutzen können. Dafür erhalten sie ein Zeitguthaben, das sie gezielt für Lernangebote und inspirierende Aktivitäten einsetzen können.

    Zusätzlich 1 Woche bei APG

    Bei der APG, einer Tochtergesellschaft von Verbund, eine sechste Urlaubswoche ausschließlich für die persönliche Weiterbildung zur Verfügung gestellt, zusätzlich zu einer 60-prozentigen Homeoffice-Möglichkeit.

    Flexible Arbeitszeitmodelle bei Naked Optics

    Bei Naked Optics haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, zwei Tage pro Woche im Homeoffice zu arbeiten und zwei Tage im Büro anwesend zu sein. Der fünfte Arbeitstag ist flexibel gestaltbar. Dieses hybride Arbeitsmodell bietet den Mitarbeitenden viel Freiraum bei der Gestaltung ihres Arbeitsalltags und sorgt für mehr Flexibilität und Zufriedenheit.

    Fireside Chats und Forschung bei Unternehmen

    In vielen Organisationen werden „Fireside Chats“ abgehalten, in denen Forschungsergebnisse mit Blick auf die kommerzielle Anwendung besprochen werden. Diese Form des Wissensaustauschs ist nützlich, um Forschungserkenntnisse in die Unternehmenspraxis einfließen zu lassen und so Innovationen voranzutreiben.

    Amastay Hotel als Workation-Unterkunft

    Das Amastay Hotel bietet eine Unterkunftslösung und Coworkingspaces für Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden Workations ermöglichen möchten. Die Verbindung von Arbeit und Urlaub an einem inspirierenden Ort wird immer beliebter und hilft den Mitarbeitenden, produktiver und gleichzeitig entspannter zu arbeiten.

    Flexi Friday als Pilot bei der ÖBB

    An Freitagen gibt es keine Kernarbeitszeit. Das Konzept kommt sehr gut an, noch besser wäre jedoch eine zusätzliche Reduktion der 38,5 Stunden.

    LinkedIn – „Discretionary Time Off“ (DTO)

    LinkedIn verfolgt das „DTO“-Modell (Discretionary Time Off), bei dem Mitarbeitende unbegrenzt bezahlte freie Tage nehmen können, wenn dies mit ihrer Arbeit vereinbar ist. Die Mitarbeitenden haben dadurch eine größere Kontrolle über ihre Arbeitszeit und können besser auf persönliche Bedürfnisse reagieren. Dieses Modell hat zu einer hohen Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeitenden geführt.

    Dropbox – „Virtual First“ Modell

    Dropbox führte nach der Pandemie das „Virtual First“-Modell ein. Mitarbeitende arbeiten primär von zu Hause, und die Büros wurden zu Co-Working-Spaces umfunktioniert. Das Unternehmen hat die meisten festen Arbeitsplätze abgeschafft und die physischen Büros in Orte umgestaltet, an denen Mitarbeitende projektbezogen zusammenkommen können, wenn persönliches Arbeiten erforderlich ist.

    Buffer – Vollständige Remote-Arbeit und transparente Gehälter

    Buffer, ein Social-Media-Management-Tool-Anbieter, arbeitet vollständig remote. Das Unternehmen hat eine global verteilte Belegschaft und ermöglicht es allen Mitarbeitenden, von überall auf der Welt zu arbeiten. Darüber hinaus setzt Buffer auf eine vollständige Gehaltstransparenz: Die Gehälter aller Mitarbeitenden werden offen geteilt und basieren auf einem öffentlich zugänglichen Berechnungsmodell.

    Semco – Demokratische Unternehmensführung

    Das brasilianische Unternehmen Semco, unter der Führung von Ricardo Semler, ist ein Paradebeispiel für eine demokratische Unternehmensführung. Mitarbeitende bei Semco können ihre Arbeitszeiten, -orte und Gehälter selbst bestimmen. Außerdem haben sie ein Mitspracherecht bei wichtigen Unternehmensentscheidungen, einschließlich der Wahl ihrer Vorgesetzten. Dieses extrem flexible und mitarbeiterzentrierte Modell hat Semco zu einem erfolgreichen und weltweit bekannten Beispiel für New Work gemacht.

    Vollständige Abschaffung von Hierarchien bei Buurtzorg

    Buurtzorg, ein niederländisches Pflegeunternehmen, ist für sein völlig hierarchiefreies Organisationsmodell bekannt. Statt einer traditionellen Führung gibt es selbstorganisierte Teams, die alle Entscheidungen eigenständig treffen. Dieses Modell hat nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht, sondern auch die Qualität der Pflegeleistungen signifikant verbessert und die Effizienz gesteigert.

    GitLab – Vollständig Remote und asynchrone Arbeit

    GitLab, eine Plattform für die Zusammenarbeit in der Softwareentwicklung, ist ein vollständig remote arbeitendes Unternehmen. Mit über 1.300 Mitarbeitenden weltweit hat GitLab eine „Handbook-first“-Kultur entwickelt, in der alle Prozesse und Informationen in einem detaillierten Handbuch dokumentiert sind. Dies ermöglicht asynchrone Arbeit, bei der Teams über verschiedene Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten, ohne dass ständige Synchronisierung oder Meetings notwendig sind.

    Automattic – Unbegrenzter Urlaub und 100% Remote

    Automattic, das Unternehmen hinter WordPress, arbeitet vollständig remote und bietet seinen Mitarbeitenden unbegrenzten bezahlten Urlaub. Es gibt keine festen Arbeitszeiten oder -orte, was den Mitarbeitenden die Freiheit gibt, ihre Arbeit flexibel in ihren Alltag zu integrieren. Das Modell fördert das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen und hat zu einer hohen Zufriedenheit und Loyalität geführt.

    Netflix – Keine Urlaubsregelungen, Fokus auf Ergebnisse
    Netflix verfolgt ein unkonventionelles Arbeitszeitmodell ohne feste Urlaubsregelungen. Mitarbeitende dürfen so viel Urlaub nehmen, wie sie möchten, solange die Arbeit erledigt wird. Das Unternehmen legt großen Wert auf Eigenverantwortung und Leistung. Diese „no policy“-Richtlinie signalisiert Vertrauen in die Mitarbeitenden, was zu einer hohen Produktivität und Motivation führt.

    Basecamp – Vier-Tage-Woche im Sommer und Meetings minimieren
    Basecamp, ein Anbieter von Projektmanagement-Software, führt während der Sommermonate eine Vier-Tage-Woche bei vollem Gehalt ein. Zusätzlich hat das Unternehmen seine Meetings drastisch reduziert und legt großen Wert auf asynchrone Kommunikation. Diese Ansätze helfen, Überarbeitung zu vermeiden und die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, fokussiert und produktiv zu bleiben.

    Work-life Choice Challenge bei Microsoft Japan – 4-Tage-Woche
    Microsoft Japan führte 2019 das Experiment „Work-Life Choice Challenge“ durch, bei dem Mitarbeitende fünf Wochen lang eine Vier-Tage-Woche bei vollem Gehalt arbeiteten. Die Ergebnisse waren beeindruckend: Die Produktivität stieg um 40%, und die Mitarbeitenden berichteten von einer besseren Work-Life-Balance. Aufgrund des Erfolgs wird das Modell weiter erforscht.

    Heiligenfeld Kliniken – Spirituelle Arbeit und Achtsamkeit
    Die Heiligenfeld Kliniken in Deutschland integrieren Achtsamkeit und Spiritualität in ihren Arbeitsalltag. Regelmäßige Meditations- und Achtsamkeitspausen sowie das Prinzip der „ganzheitlichen Unternehmensführung“ sorgen für eine Balance zwischen Leistung und Wohlbefinden. Diese Kombination von Spiritualität und Arbeit steigert das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und verbessert gleichzeitig die Arbeitsatmosphäre.

    REI – Schließung des Unternehmens am „Black Friday“
    Der US-amerikanische Outdoor-Händler REI hat eine einzigartige Initiative gestartet, bei der das gesamte Unternehmen am Black Friday – dem umsatzstärksten Tag des Einzelhandels in den USA – schließt. Alle Mitarbeitenden haben an diesem Tag frei und werden ermutigt, die Natur zu genießen. Diese Initiative, bekannt als „#OptOutside“, betont die Werte des Unternehmens und stärkt die Unternehmenskultur.

    Daimler – „Mail on Holiday“ Funktion
    Daimler hat eine innovative Funktion für Mitarbeitende eingeführt, die im Urlaub sind. Statt während des Urlaubs von E-Mails überflutet zu werden, hat das Unternehmen die „Mail on Holiday“-Funktion entwickelt. E-Mails, die während des Urlaubs eingehen, werden automatisch gelöscht, und der Absender erhält eine Benachrichtigung, dass die Nachricht nicht zugestellt wird. Dies fördert eine echte Erholung der Mitarbeitenden und verhindert Stress durch E-Mail-Staus nach dem Urlaub.

    Patagonia – „Let My People Go Surfing“
    Patagonia, ein Outdoor-Bekleidungsunternehmen, fördert stark die Verbindung von Arbeit und Freizeit. Das Unternehmen ermutigt seine Mitarbeitenden dazu, während der Arbeitszeit surfen zu gehen, wenn die Wellen gut sind („Let My People Go Surfing“-Philosophie). Dies fördert eine Kultur der Freiheit und Balance zwischen Arbeit und Freizeit, was zu hoher Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden führt.

    SAP – „Pledge to Flex“ Programm
    SAP führte das „Pledge to Flex“-Programm ein, das den Mitarbeitenden maximale Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort bietet. Diese Initiative wurde nach der Pandemie weiter ausgebaut, um Mitarbeitenden noch mehr Freiheiten zu geben. SAP kombiniert dies mit umfangreichen Programmen zur Förderung von Diversity, Inklusion und Wellbeing am Arbeitsplatz.

    Morning Star – Selbstverwaltung und keine Titel
    Morning Star, ein Tomatenverarbeitungsunternehmen in den USA, hat ein vollständig selbstverwaltetes Organisationsmodell. Es gibt keine Jobtitel, keine Hierarchien und keine Vorgesetzten. Jeder Mitarbeitende verhandelt seine Ziele und Verantwortlichkeiten direkt mit den Kolleg, was zu einer hohen Eigenverantwortung und Motivation führt.

    Gore-Tex – „Lattice Structure“
    Gore-Tex, bekannt für seine Outdoor-Bekleidung und Materialien, verwendet eine sogenannte „Lattice Structure“ (Netzstruktur) statt einer traditionellen Hierarchie. Es gibt keine formalen Manager; Mitarbeitende agieren in projektbezogenen Teams und entscheiden gemeinsam über Ziele und Projekte. Diese Struktur fördert Innovation und Zusammenarbeit, indem sie Silos aufbricht.

    DHL – „Flexibel vor Ort“ Programm
    DHL hat das „Flexibel vor Ort“-Programm eingeführt, das es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Arbeitszeiten in Abstimmung mit den Teams flexibler zu gestalten. Insbesondere in den Logistikzentren und Büros erlaubt dieses Modell, dass Mitarbeitende in Schichten arbeiten können, die sich besser mit ihrem Privatleben vereinbaren lassen. Dies hat zu einer deutlichen Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit geführt.

    Spotify – Globaler Remote-Ansatz „Work from Anywhere“
    Spotify setzt seit 2021 auf das „Work from Anywhere“-Modell. Mitarbeitende können nicht nur von zu Hause arbeiten, sondern auch weltweit flexibel ihren Standort wählen. Das Unternehmen bietet auch Unterstützung für internationale Relocations an, falls Mitarbeitende von einem anderen Land aus arbeiten wollen. Dieses Modell fördert eine globale und diverse Unternehmenskultur und ermöglicht eine optimale Anpassung an individuelle Lebenssituationen.

    Revolut – „Permanent Remote Working“
    Revolut, ein Fintech-Unternehmen, hat für die meisten Mitarbeitenden ein vollständig remote Arbeitsmodell eingeführt. Zusätzlich gibt es regelmäßige „Team-Offsite“-Veranstaltungen, bei denen sich Teams an verschiedenen Orten treffen, um Teambuilding und strategische Planung durchzuführen. Diese Flexibilität hat die Attraktivität von Revolut als Arbeitgeber weltweit gestärkt und die globale Expansion des Unternehmens erleichtert.

    Bolt – „Work from Anywhere“- und „Workation“-Programme
    Bolt, ein europäisches Mobilitätsunternehmen, hat 2022 das „Work from Anywhere“-Modell eingeführt, bei dem Mitarbeitende bis zu 90 Tage im Jahr aus dem Ausland arbeiten können. Zusätzlich wird jedes Jahr eine „Workation“ angeboten, bei der Teams in inspirierende Umgebungen reisen und dort eine Kombination aus Arbeit, Teambuilding und Freizeit erleben können. Dieses Modell hat zu einer höheren Mitarbeitermotivation und Innovationskraft geführt.

    Allianz – „Flexitime“ und „Working from Abroad“
    Die Allianz hat ein flexibles Arbeitszeitmodell namens „Flexitime“ eingeführt, bei dem Mitarbeitende ihre Arbeitszeiten frei gestalten können. Zudem gibt es das „Working from Abroad“-Programm, das Mitarbeitenden erlaubt, für einen bestimmten Zeitraum aus einem anderen Land zu arbeiten. Dieses Modell zielt darauf ab, die Mobilität und das internationale Denken der Belegschaft zu fördern und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern.

    Netflix – „Keine Genehmigungen für Urlaub“ und Flexibilität bei der Arbeitszeit
    Netflix erlaubt es seinen Mitarbeitenden, Urlaub zu nehmen, wann immer sie es brauchen, ohne eine offizielle Genehmigung einzuholen. Es gibt keine festen Regeln für Arbeitszeiten oder Urlaub, solange die Arbeit gut erledigt wird. Dieser Fokus auf Eigenverantwortung und Vertrauen hat Netflix zu einem attraktiven Arbeitgeber gemacht und fördert eine Kultur der Freiheit und Selbstbestimmung.

    Facebook – „Remote Work“ und flexible Gehaltsanpassungen
    Facebook hat ein flexibles Arbeitsmodell entwickelt, bei dem Mitarbeitende ortsunabhängig arbeiten können. Mitarbeitende können wählen, ob sie im Büro oder remote arbeiten möchten. Darüber hinaus bietet Facebook Gehaltsanpassungen an, die auf den Lebenshaltungskosten des Ortes basieren, an dem die Mitarbeitenden arbeiten. Dies ermöglicht Mitarbeitenden, die in Regionen mit niedrigeren Lebenshaltungskosten arbeiten, weiterhin ein wettbewerbsfähiges Gehalt zu erhalten.

    Fiverr – 100% Remote und „Unlimited Paid Time Off“
    Fiverr, eine Plattform für Freiberufler, hat die vollständige Remote-Arbeit für alle Mitarbeitenden eingeführt. Das Unternehmen bietet zudem unbegrenzten bezahlten Urlaub (Unlimited Paid Time Off), was den Mitarbeitenden ermöglicht, eigenständig über ihre Auszeiten zu entscheiden. Dieses Modell fördert eine ausgeglichene Work-Life-Balance und die Produktivität der Teams.

    Airbnb – „Live and Work Anywhere“
    Airbnb hat 2022 das „Live and Work Anywhere“-Programm gestartet, das den Mitarbeitenden erlaubt, von jedem Ort der Welt aus zu arbeiten. Dabei unterstützt das Unternehmen die Mitarbeitenden logistisch, wenn sie sich an anderen Orten niederlassen wollen, und hilft bei der Integration der Arbeit in neue kulturelle Umgebungen. Airbnb nutzt dieses Modell auch, um die interne Diversität zu fördern.

    Red Hat – „Open Decision Framework“
    Red Hat, ein Anbieter von Open-Source-Lösungen, hat das „Open Decision Framework“ eingeführt, bei dem Mitarbeitende bei wichtigen Unternehmensentscheidungen ein Mitspracherecht haben. Transparenz und Zusammenarbeit stehen im Mittelpunkt, wodurch eine Kultur der Offenheit und Innovation gefördert wird. Dies stärkt das Vertrauen und die Motivation der Belegschaft.

    Atlassian – „Team Anywhere“
    Atlassian, bekannt für seine Kollaborationssoftware, hat das „Team Anywhere“-Modell eingeführt, das den Mitarbeitenden erlaubt, von überall auf der Welt aus zu arbeiten. Gleichzeitig wird in regelmäßigen Abständen an ausgewählten Orten ein „Global Gathering“ organisiert, bei dem Teams zusammenkommen, um sich persönlich auszutauschen. Dieses Modell fördert die Flexibilität und die Teambindung gleichzeitig.

    Shopify – „Digital by Default“

    Shopify hat beschlossen, die meisten seiner physischen Büros zu schließen und vollständig auf ein digitales Arbeitsmodell umzustellen, das als „Digital by Default“ bezeichnet wird. Dies bedeutet, dass alle Prozesse so gestaltet sind, dass sie remote durchgeführt werden können. Persönliche Treffen finden nur bei Bedarf statt, und die Mitarbeitenden können weltweit arbeiten, was Shopify eine globale Talentbasis ermöglicht.

    Treehouse – 32-Stunden-Woche

    Das Bildungsunternehmen Treehouse hat ein Modell der 32-Stunden-Woche eingeführt. Mitarbeitende arbeiten von Montag bis Donnerstag jeweils acht Stunden und haben freitags frei, ohne dass dies das Gehalt beeinflusst. Das Unternehmen glaubt daran, dass kürzere Arbeitswochen zu höherer Produktivität und Zufriedenheit führen.

    Dropbox – „Virtual First“

    Dropbox hat das Konzept „Virtual First“ eingeführt, bei dem die meisten Mitarbeitenden permanent remote arbeiten, aber das Unternehmen weiterhin Büros als „Studios“ für gelegentliche Meetings und Zusammenarbeit beibehält. Diese Studios dienen nicht als klassische Arbeitsplätze, sondern als Treffpunkte für kreative Zusammenarbeit und Teambuilding.

    Unilever – „U-Work“ Modell

    Unilever hat das „U-Work“-Modell entwickelt, das Mitarbeitenden mehr Flexibilität und Selbstbestimmung bietet. Mitarbeitende schließen sich dem Unternehmen als „U-Workers“ an, ohne feste Arbeitszeiten oder Verträge, und können flexibel entscheiden, wann und wie sie arbeiten möchten. Gleichzeitig erhalten sie Vorteile wie festangestellte Mitarbeitende, z.B. in Bezug auf soziale Absicherung.

    LinkedIn – „InDays“

    LinkedIn hat die sogenannten „InDays“ eingeführt. Einmal im Monat können Mitarbeitende einen Arbeitstag frei nutzen, um sich auf ihre persönliche Entwicklung, das Lernen neuer Fähigkeiten oder ehrenamtliche Arbeit zu konzentrieren. Die „InDays“ fördern die Kreativität und ermöglichen es Mitarbeitenden, sich außerhalb des Tagesgeschäfts weiterzubilden.

    Zappos – Holacracy

    Das Online-Schuhunternehmen Zappos arbeitet mit dem Modell der Holacracy, bei dem die traditionelle Hierarchie durch selbstverwaltete Teams ersetzt wird. Mitarbeitende haben keine festen Rollen, sondern nehmen unterschiedliche Verantwortlichkeiten in sogenannten „Kreisen“ wahr, die Aufgaben und Projekte eigenständig bearbeiten. Dies fördert Selbstverantwortung und Agilität im Unternehmen.

    Tata Consultancy Services (TCS) – „25/25“-Modell

    Das indische IT-Unternehmen Tata Consultancy Services pilotiert bis 2025, dass nur 25 % der Belegschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt im Büro sein müssen und Mitarbeitende maximal 25 % ihrer Zeit dort verbringen. Dieses Modell wird eingeführt, um die Flexibilität zu maximieren und gleichzeitig die Produktivität und Innovation zu steigern.

    Salesforce – „Work from Anywhere“ und „Success from Anywhere“

    Salesforce hat das „Work from Anywhere“-Modell eingeführt, das den Mitarbeitenden volle Flexibilität bei der Wahl ihres Arbeitsortes bietet. Dieses Modell wird durch die „Success from Anywhere“-Philosophie ergänzt, die sicherstellt, dass Teams auch aus der Ferne produktiv und erfolgreich zusammenarbeiten können. Salesforce investiert zudem in Programme, um Mitarbeitenden das bestmögliche Remote-Arbeitsumfeld zu bieten.

    HubSpot – „Grow Better“ Programm

    HubSpot, ein Anbieter von CRM-Software, bietet das „Grow Better“-Programm an, das den Fokus auf die persönliche und berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden legt. Neben flexiblen Arbeitszeiten und Remote-Work-Möglichkeiten investiert das Unternehmen stark in die Weiterbildung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, um langfristiges Wachstum und Zufriedenheit sicherzustellen.

    Boston Consulting Group (BCG) – „Predictable Time Off“

    BCG hat ein Modell entwickelt, bei dem Mitarbeitende „predictable time off“ (vorhersehbare Auszeiten) bekommen, um sicherzustellen, dass sie regelmäßig Freizeit und Erholung erhalten, auch während intensiver Projektphasen. Dieses Modell wird durch Zeitmanagement und Ressourcenplanung unterstützt, um Burnout zu vermeiden und die Work-Life-Balance zu verbessern.

    Workday – „Wellbeing Wednesdays“

    Workday, ein Anbieter von Cloud-basierten Unternehmenslösungen, führt die „Wellbeing Wednesdays“ durch, an denen keine Meetings stattfinden und sich die Mitarbeitenden auf ihr Wohlbefinden und konzentriertes Arbeiten ohne Unterbrechungen fokussieren können. Diese Initiative unterstützt die mentale Gesundheit und schafft Freiräume für tiefgehende Aufgaben.

    SAP – „Flex Appeal“

    SAP hat das Programm „Flex Appeal“ eingeführt, das Mitarbeitenden maximale Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort bietet. Dieses Modell geht über die traditionellen Homeoffice-Angebote hinaus, indem es Mitarbeitenden ermöglicht, weltweit zu arbeiten, wann immer es ihre Aufgaben zulassen. Zusätzlich gibt es gezielte Programme für das Wohlbefinden und die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden.

    Bolt – Unlimited Paid Time Off (UPTO)

    Bolt, ein Zahlungsanbieter aus den USA, bietet ein Modell mit unbegrenztem bezahlten Urlaub („Unlimited Paid Time Off“). Diese Flexibilität in der Urlaubsplanung fördert die Work-Life-Balance und das Vertrauen zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden. Der Fokus liegt darauf, dass Mitarbeitende ausgeruht und produktiv sind, anstatt strikte Urlaubsgrenzen einzuhalten.

    New Work als Schlüssel zu moderner Arbeit

    Die zahlreichen Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Unternehmen auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren. Flexibilität, Eigenverantwortung und die Förderung von Kreativität stehen dabei im Vordergrund. Diese Initiativen tragen nicht nur zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, sondern helfen den Unternehmen auch, produktiver und zukunftsfähiger zu werden. Die Arbeitswelt entwickelt sich in eine Richtung, in der Individualität, Balance und Innovation im Fokus stehen – und New Work bietet dafür die Grundlage.

    New Work bietet vielfältige Möglichkeiten

    Die oben genannten Beispiele zeigen, wie vielfältig und kreativ Unternehmen auf die veränderten Anforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren. Diese Initiativen reichen von flexiblen Arbeitszeiten über transparente Gehälter bis hin zu kompletten Remote-Arbeitsmodellen und bieten den Mitarbeitenden mehr Selbstbestimmung, Work-Life-Balance und berufliche Entfaltungsmöglichkeiten. Unternehmen, die solche Initiativen umsetzen, steigern nicht nur die Zufriedenheit und Produktivität ihrer Mitarbeitenden, sondern verbessern auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber.

  • Die Psychologie der Veränderung- ein theoretischer Überblick

    Veränderung ist eine konstante Größe im Leben eines jeden Menschen und in der dynamischen Welt der Organisationen und Gesellschaften. Doch wie genau verläuft dieser Prozess der Veränderung? Warum reagieren Menschen unterschiedlich auf Veränderungen, und welche psychologischen Mechanismen spielen dabei eine Rolle? Die Psychologie der Veränderung bietet wertvolle Einsichten und Werkzeuge, um diese Fragen zu beantworten. In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf verschiedene psychologische Modelle und Konzepte, die erklären, wie Veränderung funktioniert, welche Faktoren dabei eine Rolle spielen und wie Veränderungsprozesse erfolgreich gestaltet werden können. Von den klassischen Stufenmodellen über kognitive und systemische Ansätze bis hin zu neueren Theorien der Selbstwirksamkeit und narrativen Therapie – wir beleuchten die zentralen Theorien und deren Anwendung auf individuelle und kollektive Veränderungsprozesse.

    Hier sind einige wichtige Konzepte und Modelle zur Psychologie der Veränderung, die wichtig sind in organisationalen Veränderungsprozessen:

    Ein Überblick: Psychologische Modelle und Konzepte der Veränderung

    Veränderung ist ein zentraler Bestandteil des menschlichen Lebens, sei es im persönlichen Wachstum, im beruflichen Umfeld oder in gesellschaftlichen Strukturen. Psychologische Modelle und Konzepte bieten wertvolle Einsichten und Werkzeuge, um zu verstehen, wie Veränderungsprozesse ablaufen und wie sie gestaltet werden können. Im Folgenden werfen wir einen Blick auf einige der bedeutendsten psychologischen Modelle und Konzepte zur Veränderung.

    1. Stufenmodelle der Veränderung

    Prochaska und DiClemente – Transtheoretisches Modell der Verhaltensänderung

    Das transtheoretische Modell von James O. Prochaska und Carlo C. DiClemente beschreibt Veränderung als einen dynamischen Prozess, der in fünf Phasen verläuft: Präkontemplation (Unkenntnis oder Verleugnung des Problems), Kontemplation (Erwägung der Veränderung), Vorbereitung (Planung zur Umsetzung), Handlung (Aktive Veränderung) und Aufrechterhaltung (Stabilisierung des neuen Verhaltens). Dieses Modell betont, dass Veränderung nicht linear verläuft, sondern durch Rückschläge und Fortschritte geprägt ist.

    Kurt Lewin – Drei-Phasen-Modell

    Kurt Lewin, ein Pionier der Sozialpsychologie, entwickelte ein Modell, das Veränderung in drei Phasen unterteilt: Auftauen (Unfreeze), Ändern (Change) und Einfrieren (Refreeze). In der Auftauphase werden bestehende Verhaltensmuster in Frage gestellt, in der Änderungsphase werden neue Verhaltensweisen implementiert, und in der Einfrierphase werden diese neuen Verhaltensweisen stabilisiert und in den Alltag integriert.

    2. Veränderung durch Bewusstseinsprozesse

    Carl Rogers – Personenzentrierte Therapie

    Carl Rogers, ein wichtiger Vertreter der humanistischen Psychologie, entwickelte die personenzentrierte Therapie, die Veränderung durch Selbstakzeptanz und Selbstverwirklichung fördert. Rogers betonte die Bedeutung einer unterstützenden und empathischen Beziehung, die den Klienten dabei unterstützt, ihre eigenen Potenziale zu erkennen und zu entfalten.

    Albert Bandura – Selbstwirksamkeit

    Albert Bandura’s Konzept der Selbstwirksamkeit beschreibt das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, bestimmte Aufgaben zu bewältigen und Ziele zu erreichen. Ein starkes Gefühl der Selbstwirksamkeit fördert die Motivation und die Bereitschaft zur Veränderung, indem es Menschen dazu ermutigt, Herausforderungen anzunehmen und an ihren Fähigkeiten festzuhalten.

    3. Kognitive Modelle

    Aaron Beck – Kognitive Therapie

    Aaron Beck, ein bedeutender Psychologe, entwickelte die kognitive Therapie, die sich auf die Veränderung von dysfunktionalen Gedankenmustern konzentriert. Becks Ansatz geht davon aus, dass negative Gedanken und Überzeugungen zu emotionalem Stress und Verhaltensproblemen führen. Durch kognitive Umstrukturierung können diese Gedankenmuster verändert und emotionale sowie verhaltensbezogene Probleme gemildert werden.

    Beck’s Modell der kognitiven Verzerrungen

    Becks Modell der kognitiven Verzerrungen beschreibt, wie verzerrte Denkmuster wie Katastrophisieren oder Übertreibungen die Wahrnehmung der Realität beeinflussen können. Die Veränderung dieser verzerrten Gedanken ist entscheidend für die emotionale Gesundheit und das Wohlbefinden.

    4. Systemische Ansätze

    Virginia Satir – Familienskulptur

    Virginia Satir entwickelte die Methode der Familienskulptur, die in der systemischen Therapie verwendet wird, um Veränderungen innerhalb von Familiensystemen zu fördern. Durch die Visualisierung und Umstrukturierung von familiären Beziehungen können Konflikte gelöst und neue Verhaltensweisen gefördert werden.

    Milaner Schule – Systemische Therapie

    Die Milaner Schule, vertreten durch Mauro Mottura und andere, betont die Bedeutung von Kontext, Kommunikation und familiären Systemen bei Veränderungsprozessen. Die systemische Therapie untersucht, wie die Interaktionen innerhalb eines Systems die Verhaltensweisen und Veränderungen beeinflussen.

    5. Emotions- und Motivationsmodelle

    Abraham Maslow – Bedürfnispyramide

    Abraham Maslow’s Bedürfnispyramide beschreibt, wie Menschen ihre Bedürfnisse in einer hierarchischen Reihenfolge erfüllen. Die Erfüllung grundlegender Bedürfnisse wie Nahrung und Sicherheit ist Voraussetzung für das Streben nach höheren Bedürfnissen wie Selbstverwirklichung. Maslow’s Modell hilft zu verstehen, wie das Streben nach Veränderung durch die Erfüllung grundlegender Bedürfnisse beeinflusst wird.

    Deci und Ryan – Selbstbestimmungstheorie

    Die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan betont die Bedeutung von Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit für Motivation und persönliche Veränderung. Menschen sind motivierter und engagierter, wenn sie das Gefühl haben, ihre Handlungen selbst zu bestimmen und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

    6. Verhaltensmodelle

    B.F. Skinner – Operante Konditionierung

    B.F. Skinner’s Modell der operanten Konditionierung beschreibt, wie Verhalten durch Belohnung und Bestrafung beeinflusst werden kann. Skinner’s Ansatz betont, dass Verhaltensänderungen durch positive oder negative Verstärkung erreicht werden können.

    Albert Bandura – Lernen am Modell

    Albert Bandura’s Konzept des Lernens am Modell erklärt, wie Menschen durch Beobachtung und Nachahmung von Vorbildern lernen. Dieses Modell zeigt, wie Verhaltensänderungen durch die Beobachtung der Handlungen anderer und deren Konsequenzen gefördert werden können.

    7. Narrative Ansätze

    Michael White und David Epston – Narrative Therapie

    Die narrative Therapie von Michael White und David Epston betont die Bedeutung der Geschichten, die Menschen über ihr Leben erzählen. Veränderung wird durch das Umschreiben und Neugestalten dieser Geschichten gefördert. Durch das Neuschreiben ihrer Lebensgeschichte können Menschen ihre Identität neu definieren und Veränderungsprozesse aktiv gestalten.

    8. Komplexitäts- und Systemtheorien

    Dynamic Systems Theory

    Die Dynamic Systems Theory untersucht, wie Veränderungen in komplexen Systemen entstehen und sich entwickeln. Dieses Konzept betont, dass Veränderungen oft nichtlinear und unvorhersehbar sind, und dass kleine Ursachen große Auswirkungen haben können.

    Chaos- und Komplexitätstheorien

    Chaos- und Komplexitätstheorien beschäftigen sich mit der unvorhersehbaren Natur von Veränderungen in komplexen Systemen. Diese Theorien bieten Einsichten darüber, wie Ordnung und Unordnung miteinander verwoben sind und wie Veränderungen auf verschiedenen Ebenen auftreten können.

    9. Psychologische Widerstands- und Anpassungsprozesse

    • Cognitive Dissonance Theory (Leon Festinger)
      Theorie, die erklärt, wie Menschen ihre Überzeugungen und Einstellungen ändern, um Inkonsistenzen zwischen ihren Gedanken und Handlungen zu verringern.
    • Resilienztheorie
      Untersuchung darüber, wie Menschen sich an Stress und Widrigkeiten anpassen und trotz Herausforderungen gedeihen können.

    Diese Modelle und Konzepte bieten wertvolle Perspektiven auf den Prozess der Veränderung und können helfen, sowohl individuelle als auch kollektive Veränderungsprozesse besser zu verstehen und zu gestalten. Sie zeigen, dass die Psychologie der Veränderung ein vielschichtiger und dynamischer Prozess ist, der durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird, die alle im Change aufpoppen und thematisiert werden.

    Vielschichtige Perspektiven auf die Mechanismen der Veränderung

    Veränderungskonzepte wie das transtheoretische Modell von Prochaska und DiClemente, Kurt Lewins Drei-Phasen-Modell und die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan helfen dabei, die komplexen Dynamiken von Veränderung zu verstehen und zeigen unterschiedliche Herangehensweisen, um die Veränderung in Gang zu bringen. Während das transtheoretische Modell die Phasen der Verhaltensänderung beschreibt, erklärt Lewins Modell die Phasen des Veränderungsprozesses auf einer systematischen Ebene. Die Selbstbestimmungstheorie beleuchtet, wie Motivation durch Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit beeinflusst wird. Ergänzende Konzepte wie die kognitive Therapie von Aaron Beck und systemische Ansätze wie die Familientherapie von Virginia Satir bieten weitere Einblicke in die psychologischen Aspekte der Veränderung.

    Veränderung als komplexer Prozess

    Zusammengefasst zeigt sich, dass Veränderung ein komplexer, oft nichtlinearer Prozess ist, der durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird – von individuellen Bedürfnissen und Motivationen bis hin zu systemischen Einflüssen und narrativen Konstrukten. Das Verständnis dieser Prozesse und der Psychologie der Veränderung ermöglicht es, Veränderungsstrategien effektiver zu gestalten und persönliche und organisatorische Veränderung gut mitzutragen und zu bewältigen. Durch die Anwendung dieser psychologischen Modelle und Konzepte können Individuen und Organisationen lernen, Veränderungsprozesse nicht nur zu navigieren, sondern pro aktiv zu gestalten.

  • Die Organisation der Zukunft – 14 Prinzipien für nachhaltigen Organisationserfolg

    In einer Welt, die von Unsicherheit, technologischen Durchbrüchen und gesellschaftlichen Umbrüchen geprägt ist, stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellen können. In Interviews mit führenden Experten kristallisieren sich 14 zentrale Prinzipien heraus, die die Organisation der Zukunft prägen werden.

    Prinzipien der Organisationszukunft

    In einer sich stetig wandelnden Welt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich anzupassen und neu zu erfinden. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen innovative Wege finden, den dynamischen Anforderungen des Marktes und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden. Die Prinzipien der Organisationszukunft bieten hierbei wertvolle Orientierung. Sie basieren auf sinnzentriertem Handeln, Transparenz, Vernetzung und Ko-Kreativität. Unternehmen, die diese Prinzipien verinnerlichen, schaffen nicht nur wirtschaftlichen Mehrwert, sondern leisten einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft und fördern das Wohl ihrer Mitarbeiter.

    14 Keyfindings und Prinzipien der Organisationszukunft

    Diese Prinzipien der Organisationszukunft bieten einen tiefen Einblick in die kommenden Herausforderungen und Möglichkeiten, mit denen Organisationen konfrontiert sein werden.

    1. Die sinnzentrierte Organisation

    Unternehmen werden zunehmend nach ihrem Purpose, ihrem zentralen Unternehmenssinn, bewertet. Die Organisationen der Zukunft basieren auf einem authentischen Kern, der sowohl Mitarbeiter als auch Kunden inspiriert und gesellschaftliche Relevanz aufweist. Dieser Purpose dient als Leitstern für alle Aktivitäten und erzeugt eine emotionale Bindung, die weit über wirtschaftliche Kennzahlen hinausgeht.

    2. Die transparente Organisation

    Transparenz ist ein Schlüssel für Vertrauen, Effizienz und Entscheidungsfindung. Die Organisation der Zukunft balanciert die Polarität von Offenheit und Verschlossenheit geschickt aus. Nach dem Prinzip von Ashby’s Law werden Systeme mit größerer Vielfalt in der Lage sein, Komplexität besser zu steuern und auf Marktschwankungen zu reagieren. Transparenz sorgt hierbei für Klarheit und schafft die Grundlage für eine Fehlerkultur, in der Innovation gefördert wird.

    3. Die vernetzte Organisation

    Vernetzung auf allen Ebenen – von partnerschaftlichen bis zu technischen Beziehungen – wird der zentrale Hebel für Effizienz und Innovation sein. Organisationen der Zukunft lagern Sekundäraktivitäten aus und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Lernende, authentische Persönlichkeiten stehen im Mittelpunkt, um Wissen und Expertise zu teilen und gemeinsam zu wachsen.

    4. Kokreativität als Erfolgsfaktor

    Die Organisation der Zukunft wird als Kooperationsarena verstanden, in der Mitarbeiter, Partner und Kunden gemeinsam an Lösungen arbeiten. Indirekte und direkte Führung schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen für die Entfaltung von Talenten und kreativen Prozessen. Dieser ko-kreative Ansatz führt zu innovativen, marktorientierten Lösungen, die tief in den Bedürfnissen des Marktes verwurzelt sind.

    5. Hybrid – Arbeiten von überall

    Work from anywhere wird zur neuen Norm. Das Büro der Zukunft entwickelt sich zu einem Kommunikationsknotenpunkt, während die Virtualität verstärkt Auswirkungen auf zwischenmenschliche Beziehungen haben wird. Vertrauen, Empathie und eine positive Arbeitsatmosphäre werden entscheidend sein, um die Bindung und das Engagement der Mitarbeiter zu sichern.

    6. Iterative Zyklen für schnelle Lösungen

    Iterative Prozesse, wie der Build-Measure-Learn-Ansatz, fördern eine schnelle Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft. Führungskräfte agieren dabei als Servant Leaders, die durch gezielte Kommunikation die Entscheidungsfindung und Aufmerksamkeit auf die wichtigen Themen lenken.

    7. KI-Power – Assistent und Optimierer

    Künstliche Intelligenz (KI) wird eine entscheidende Rolle in der zukünftigen Arbeitswelt spielen. Durch ihre Fähigkeit, unangenehme und repetitive Aufgaben zu übernehmen, können sich Mitarbeiter auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren. KI wird zudem zur Optimierung von Prozessen und zur Verbesserung von Design und Sicherheit beitragen.

    8. Nachhaltig Gutes tun

    Die Organisation der Zukunft wird nicht nur ökonomische, sondern auch soziale und ökologische Verantwortung übernehmen. Unternehmen, die in Krisenzeiten tolerant und empathisch handeln und langfristige Lösungen bieten, werden nicht nur erfolgreich sein, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

    9. Organisationale Ambidextrie – Effizienz und Flexibilität

    Unternehmen der Zukunft müssen den Spagat zwischen Effizienz und Flexibilität meistern. Die Fähigkeit, einerseits stabile Prozesse zu gewährleisten und andererseits agil auf Veränderungen zu reagieren, wird eine entscheidende Kompetenz sein.

    10. Die beseelte Organisation als Antwort auf Krisen

    Empathie, Zusammenhalt und ein starkes Wir-Gefühl werden in den Organisationen der Zukunft an Bedeutung gewinnen. Durch emotionale Bindungen entsteht eine beseelte Organisation, die auch in Krisenzeiten Stabilität und Sicherheit bietet.

    11. Das Corporate Office als sozialer Ort

    Das Büro wird sich zu einem sozialen Hub entwickeln, in dem informelle Begegnungen und spontane Gespräche im Vordergrund stehen. Diese Begegnungen fördern Kreativität, Vertrauen und Innovation. Die Gestaltung des Büros muss flexibel sein, um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.

    12. Flexibel und stabil zugleich

    Eine Balance zwischen Flexibilität und Stabilität ist der Schlüssel für die Organisation der Zukunft. Selbstorganisation, Mitsprache und Verantwortungsübernahme werden wichtiger als hierarchische Führungsmodelle. Mitarbeiter suchen nach spannenden Aufgaben, die ihnen Erfüllung bringen, anstatt sich auf klassische Karrierewege zu konzentrieren.

    13. Zukunftsgewandte Organisationsgestaltung und individuelle Organisationsdesigns

    Aktive Zukunftsgestaltung, Szenarioplanung, oder Organisationsdesignsprints, wird Unternehmen helfen, sich auf unsichere Rahmenbedingungen vorzubereiten. Diese kreativen Ansätze fördern Innovation und Produktivität, indem sie neue Perspektiven auf komplexe Herausforderungen eröffnen.

    14. Psychische Gesundheit im Fokus

    In der Organisation der Zukunft werden Mitarbeiter sich wohlfühlen, wenn sie autonom arbeiten können und ihre Ergebnisse anerkannt werden. Die Zugehörigkeit und der Platz in der Organisation sind entscheidende Faktoren für das Wohlbefinden. Psychische Gesundheit wird zu einem zentralen Element der Organisationsgestaltung.

    Fazit

    Die Organisation der Zukunft wird sich durch Sinn, Vernetzung, Flexibilität und Transparenz auszeichnen. Mit einem klaren Purpose, ko-kreativen Ansätzen und der Integration moderner Technologien wie KI schaffen Unternehmen nicht nur einen Mehrwert für ihre Kunden, sondern auch für die Gesellschaft. Organisationen, die diese Prinzipien verinnerlichen, werden nicht nur überleben, sondern in einer volatilen Welt florieren.

    #Buchempfehlung: Die Organisation der Zukunft in 2043, Ursula della Schiava-Winkler

  • Organisationsreife

    Unsicherheit in Organisationen ist per se nichts Neues. Was allerdings einen Unterschied zu
    früheren Organisationsepochen macht, ist das hohe Tempo der technologischen
    Entwicklungen. Unwissenheit erzeugt Angst. Was es künftig mehr benötigt, ist Vertrauen in
    die Zukunft. Wenn wir mehr an den Zukunftsvisionen arbeiten, werden wir auch dazu
    inspiriert, diese Visionen entgegen allen möglichen Widerständen zu verfolgen. Wir brauchen
    Zukunftsvertrauen.

    Entschleunigter Dialog: Reflexionskompetenz führt zu psychologischen Sicherheit in der Organisation

    Es braucht künftig einen entschleunigten Dialog zu den Tiefenstrukturen
    der eigenen Wahrnehmungen und zur Unterstützung der notwendigen psychischen Sicherheit.
    Führungskräfte, die eine Haltung von Lernenden mit bewusster Reflexion und Akzeptanz der
    eigenen Fehler und Verletzlichkeit fördern, unterstützen diese Prozesse in den Organisationen.
    Je mehr Führungskräfte sich persönlichkeitsbildend engagieren, desto leichter erlangen sie
    auch einen Zugang zu ihrer Empathie und zu psychologischem Wissen. Empathie zeigt sich
    auf drei Ebenen: einerseits affektiv, es geht insbesondere darum, die Emotionen der anderen
    Person nachempfinden zu können, andererseits auf Ebene der Empathie, die sich im Handeln
    aus Mitgefühl zeigt, und drittens auf kognitiver Ebene, die es der Führungskraft ermöglicht,
    sich in die Lage der Mitarbeiter und ihrer Teams hineinversetzen zu können. Teams agieren auf
    spezifischen Ich-Entwicklungsniveaus, die durch das Führungssystem und die Denkmodi der
    Mitglieder bestimmt sind. Entscheidend sind die Aufgabenkomplexität und die Frage, wie
    diese zur Ich-Entwicklung passt.

    Psychologie des Wandels

    Führungskräfte haben zukünftig einen höheren Bedarf sich in mit der Psychologie der eigenen Veränderung zu beschäftigen. Aktiv Spannungen im Team und in den Strukturen zu verringern, flache Hierarchien mit Platz für Menschliches schaffen und eine Begegnung von Mensch zu Mensch, zeichnet die gesunde Organisation aus. Selbstführung, das Konzept der Salutogenese, aristotelische Rhetorik, moralische Themen, die Entwicklung der tugendhaften Organisation bis hin zu Responsible Leadership, das
    tiefenpsychologische Aspekte im Unternehmen berücksichtigt, sind Zukunftsthemen für die
    Organisation und begleitend für die weitere Forschung. Pragmatismus, Spaß am Ausprobieren und Kreativität gestalten die Zukunftssicherheit.

    Die gute Organisation ist eine Re-Generativen Organisation

    zeichnet sich durch ihre Fähigkeit aus, Vertrauen als zentrale Ressource zu kultivieren und zu nutzen. Weibel betont, dass in einer solchen Organisation Vertrauen nicht nur zwischen den Mitarbeitern, sondern auch zwischen Führungskräften und ihren Teams sowie gegenüber der gesamten Organisationsstruktur bestehen muss. Dies führt zu einer Kultur, in der Transparenz, Offenheit und gegenseitige Unterstützung gefördert werden. Eine gute Organisation nach Antoinette Weibel setzt auf partizipative Führung, bei der die Mitarbeiter aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, und auf eine klare Kommunikation, die Unsicherheiten reduziert. Diese Vertrauenskultur fördert nicht nur die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter, sondern auch deren Leistungsfähigkeit und Innovationskraft, wodurch die Organisation insgesamt resilienter und erfolgreicher wird.

    Good organisation (unisg.ch)

    Der ethische Rahmen, der die Interaktion zwischen künstlicher Intelligenz und menschlicher Moral
    regelt, muss Verantwortung, Transparenz, Rechenschaftspflicht und Interessensausgleich
    abbilden. Es geht im Kern um die generative Organisation, die resiliente Organisation mit reifen
    Mitarbeitern als Schlüsselfaktor auf der individuellen Ebene.

  • Resiliente Unternehmenskultur

    Resiliente Unternehmenskultur

    In einer zunehmend dynamischen und unvorhersehbaren Geschäftswelt wird die Resilienz von Organisationen und ihrer Unternehmenskultur immer wichtiger. Die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen, sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen und gestärkt aus Herausforderungen hervorzugehen, macht den Unterschied zwischen erfolgreichen Unternehmen und solchen, die ins Wanken geraten. Doch was genau zeichnet eine resiliente Organisation und resiliente Unternehmenskultur aus? Resiliente Organisationen erhöhen den Druck auf Unternehmen, schnell und effektiv mit Anpassung zu reagieren. Resilienz ist nicht nur eine Überlebensstrategie, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Wir beleuchten die Schlüsselfaktoren und Mechanismen, die zur Resilienz von Unternehmen beitragen.

    Unternehmen sind mit Polykrisen und Metakrisen konfrontiert

    Edgar Morin (1999) prägte den Begriff der Polykrise und hob hervor, dass Krisen nicht isoliert nebeneinander bestehen, sondern sich gegenseitig beeinflussen und dadurch an Intensität gewinnen. Der Begriff der Metakrise (Rowson 2023) geht noch einen Schritt weiter: Er postuliert, dass hinter der Verflechtung der Krisen eine gemeinsame, grundlegende Ursache liegt. Diese Ursache sieht in einer gestörten Beziehung zwischen den Menschen, ihren Handlungsweisen und Glaubenssätzen sowie der Komplexität und den Herausforderungen unserer Zeit, die es erschwert, sich auf eine gemeinsame Wirklichkeit zu beziehen und zu einigen (Haidt 2022). Krisen prägen unser gegenwärtiges Leben und Wirtschaften.

    Es braucht daher Resilienz als Antwort.

    Organisationale Resilienz bedeutet aber nicht mehr nur Widerstand gegen Krisen, verstanden als einfaches Abprallen und Zurückkehren zum ursprünglichen Zustand, wie es bei Materialien sinnvoll ist. Stattdessen geht es um flexible Anpassung an Krisen und um vorausschauende Krisenprävention, wie es in sozialen Kontexten erforderlich ist. Je schneller das von Belastungen betroffene System seine
    normale Funktionsweise zurückerlangt, desto resilienter ist es. (Roth et al.
    2021). Es gilt rasch aus Erfahrungen zu lernen und Systemeigenschaften in Reaktion auf Störungen und Krisen, wenn nötig auch grundlegend zu verändern. (ebd., 7; Hynes et al. 2020)

    Verständnis von Resilienz und resilienten Unternehmenskultur

    Dabei sind verschiedene Aspekte nötig:
    » …auf Resilienz als eine Fähigkeit, die entwickelt, trainiert, gestärkt, aber auch wieder verloren werden kann und damit grundsätzlich veränderbar ist (Fletcher/Sarkar 2013).
    » …auf eine Vielfalt von Rückschlägen: Bestimmte Systeme können in Bezug auf bestimmte Krisen und Kontexte resilienter sein als in Bezug auf andere. So werden in der Literatur teilweise spezifische Resilienzen
    unterschieden (Müller/Petzold 2003), oder es wird von »Multiresilienz« gesprochen, wenn ein souveräner Umgang mit vielfältigen Krisen gemeint ist (Fathi 2019).
    » …auf Entwicklungsprozesse, die neue Perspektiven und Praktiken durch Lernen ermöglichen. Betont werden Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft sowie die Selbsterneuerung im Sinne eines bewussten
    und vorausschauenden Wandels, der Krisen nicht nur als Einschnitte, sondern auch als Katalysatoren versteht. Resilienz weist dann ein transformatives Potenzial auf (Doppelt 2023, Großklaus 2022).

    Ebenen der Resilienz

    Betrachtet man Individuen, so lassen sich Krisen als eine „massive Verunsicherung in Kombination mit eingeschränkter Handlungsfähigkeit“ (Hoffmann 2017, 54) definieren. Überträgt man diesen Gedanken auf Organisationen, beschreibt der Organisationsforscher Gregor Paul Hoffmann dies als eine „Gefährdung der organisationalen Identität“ (ebd., 91). Dies bedeutet eine existenzielle Bedrohung für das, was eine Organisation im Wesentlichen ausmacht und ihren grundlegenden Zweck bestimmt.

    Was genau bedeutet resiliente Unternehmenskultur?

    »Organisationale Resilienz ist die erlernbare Fähigkeit einer Organisation, einen Umfang mit Krisen zu finden, um langfristig handlungsfähig zu bleiben. Eine resiliente Organisation ist auf Basis ihrer jeweiligen Ressourcen auf den Ebenen der einzelnen Personen (individuell), deren Zusammenwirken (intersubjektiv) sowie der Organisation selbst (strukturell) imstande, kontextspezifische Handlungsstrategien auszuwählen, um mit der jeweiligen Krise umzugehen.« (Peters et al. 2024)

    Die Flexibilität von Organisationen wird oft als die Fähigkeit beschrieben, sich kurzfristig an veränderte Bedingungen anzupassen und alternative Entscheidungen zu treffen, um mit neuen Entwicklungen Schritt zu halten. Anpassungsfähigkeit, auch als Adaptabilität bezeichnet, wird in diesem Zusammenhang häufig synonym verwendet, wobei der Aspekt der Selbstbestimmung besonders betont wird. Um dies zu ermöglichen, kann es erforderlich sein, Regeln und Strukturen innerhalb der Organisation zu lockern (Values Academy 2018).

    Erhöhte Dynamik gefordert.

    Der Begriff der Agilität geht über die Flexibilität hinaus und erhöht deren Dynamik. Im Fokus stehen hier insbesondere Teams sowie Entwicklungs- und Steuerungsprozesse in Organisationen, die iterativ arbeiten können, um jederzeit und unmittelbar auf Veränderungen zu reagieren. In den letzten Jahren hat Agilität in vielen Organisationen an Bedeutung gewonnen und wird als Grundhaltung und Arbeitsweise verankert und trainiert – mit dem Ziel, die Flexibilität und Innovationskraft der Organisation zu steigern (ebd.).

    Eine resiliente Organisation ist also nicht allein über eine Veränderung von Strukturen und Leitbildern zu erreichen, sondern auf die tiefe Verankerung einer resilienten Organisationskultur angewiesen. Resiliente Organisationskulturen erkennen wir bereits am Organisationsdesign, das Flexibilität zulässt.

    Resilienz hingegen umfasst eine breitere Palette an Fähigkeiten und Praktiken, die entscheidend für den Umgang mit unerwarteten Disruptionen und Krisen sind. Flexibilität und Agilität sind wichtige Bestandteile davon, bilden jedoch nur einen Teil des gesamten Resilienzkonzepts ab.

    Welche Fähigkeiten braucht eine resiliente Organisation?

    Ein Blick auf hochzuverlässige Organisationen kann hilfreiche Erkenntnisse liefern. Merkmale und Strukturen, die eine Organisation widerstandsfähig machen, sind :

    Flexibilität und Agilität: Die Fähigkeit, Geschäftsmodelle und Strategien, Organisationsdesigns schnell anzupassen.

    Geschwindigkeit: In resilienten Organisationen spielt Geschwindigkeit eine zentrale Rolle, da sie es ermöglicht, schnell auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren und Chancen in einem dynamischen Umfeld zu nutzen. Diese Schnelligkeit äußert sich nicht nur in der Fähigkeit, rasch Entscheidungen zu treffen, sondern auch in der effektiven Umsetzung und Anpassung von Maßnahmen. Resiliente Organisationen schaffen Strukturen, die schnelle Informationsflüsse und kurze Entscheidungswege fördern, was es ihnen erlaubt, in Krisensituationen agil zu handeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Geschwindigkeit in diesem Kontext bedeutet jedoch nicht Hektik, sondern eine durchdachte und koordinierte Reaktionsfähigkeit, die auf klaren Prioritäten und einer tief verankerten Lern- und Anpassungskultur basiert. Sie ist der Schlüssel, um den Vorsprung zu behalten und gestärkt aus schwierigen Situationen hervorzugehen.
    Lernkultur: Eine Kultur, die kontinuierliches Lernen und Innovation fördert.
    Robuste Kommunikationsstrukturen: Offene und effektive Kommunikationskanäle, die Transparenz und schnelle Informationsverbreitung ermöglichen.
    Diversität und Inklusion: Vielfältige Perspektiven und Teams mit einem beweglichen zukunftsorientierten Mindset, die kreative Lösungen und Anpassungsfähigkeit fördern. Unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven bringen auch unterschiedliche Wahrnehmungen und Umgangsweisen mit Krisen mit sich, sodass eine gegenseitige Unterstützung und bestmögliche Lösungen entstehen können (Lamprechter
    2022)

    Welche Fähigkeiten und Routinen zeichnen eine resiliente Unternehmenskultur aus?

    Um eine Veränderung in Richtung einer resilienten Organisation zu schaffen, braucht es also » eine Sensibilität dafür, wie Ressourcen wie Wissen und Werte bei den Organisationsmitgliedern verankert sind, sowie » Strategien, um auf der Prozessebene eine starke Konsistenz zwischen dem Resilienzverständnis der Organisation und der Einzelnen zu erreichen.

    Wie gelingt es Unternehmen ihre Resilienzressourcen zu stärken?

    Lernen ist nicht lernen. Um Resilienz als Fähigkeit in eine Organisation einzuschreiben, braucht es den tieferen Modus des Double-Loop-Lernens, da so ein grundsätzlich anderer, proaktiver Umgang mit
    Krisen verschiedener Art möglich wird, anstatt eine akute Krise dauerhaft nur reaktiv zu bearbeiten, ohne daraus für nachfolgende Krisen zu lernen. Beim Double-Loop-Lernen werden Erfahrungen und Annahmen bewusst hinterfragt und im Kontext des sich verändernden Organisationsumfelds reflektiert. Dabei wird Ursachenforschung betrieben, die zu einer Anpassung der Werte- und Wissensbasis der Organisation und damit zur Kulturarbeit führt und langfristig veränderte Handlungsweisen zur Folge hat. Krisenfolgen, die Unternehmen positiv bewerten, umfassen die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Kundengruppen sowie die Digitalisierung von Prozessen, veränderte Geschäftsmodelle verändert und ihre internen Arbeitsabläufe in 57 Prozent der Fälle digitalisiert (Schubert et al. 2023b). Die Krise hat somit in den Organisationen die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gestärkt. Diese positiven Aspekte zeigen, dass Krisen nicht nur zerstörerisch, sondern auch transformativ wirken können.

    Wie stärkt man die eigene seelische Widerstandskraft?

    Die Resilienzforscherin Charlotte Förster weiß: In Krisen wird auf das zurückgegriffen, was routiniert
    ist. Daher ist es wichtig, dass in solchen Situationen möglichst wenig hinterfragt werden muss, sondern ein Repertoire an Verhaltensweisen erprobt ist, das zur Anwendung kommt.

    Ein Team um den Psychologen Rick Hoyle von der Duke University in Durham (USA) hat sich genauer angesehen, wie wir unsere seelische Widerstandskraft fördern können. Mit Wärme, Verständnis und wohlwollender Haltung sich selbst gegenüber in Krisen und Stressmomenten zu reagieren, ist ein wesentlicher Faktor. Diese freundliche und unterstützende Haltung sich selbst gegenüber, dient als Stressimpfung. Der Befund: Eine Zunahme des Stresserlebens steht mit einer Zunahme des Selbstmitgefühls zu einem späteren Zeitpunkt in Zusammenhang. Steigen Stressniveau und Selbstmitgefühl parallel an, ergibt sich laut Testreihen mit einem Jahr Verzögerung eine höhere seelische Widerstandsfähigkeit.

    #resiliente Unternehmenskultur #Resilienz #Resilienzforschung

    Literatur zum Weitervertiefen:

    Amo-Agyemang, Charles (2021): „Decolonising the Discourse on Resilience”:
    Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er setzt sich stattdessen für eine emanzipatorische Transformation der Welt ein, die aus der Stärke lokaler Gemeinschaften schöpft.
    Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er argumentiert, dass dieses Konzept die strukturellen Ungleichheiten ignoriert, die viele Gemeinschaften besonders verwundbar machen. Stattdessen plädiert Amo-Agyemang für eine emanzipatorische Transformation, die auf der kollektiven Kraft und den traditionellen Wissenssystemen lokaler Gemeinschaften beruht. Diese Perspektive betont die Notwendigkeit, Resilienz nicht als Anpassung an bestehende Verhältnisse, sondern als aktive Gestaltung einer gerechteren Welt zu verstehen.

    Brunnermeier, Markus Konrad (2021): „Die resiliente Gesellschaft. Wie wir künftige Krisen besser meistern können.“
    Brunnermeier beleuchtet die Idee eines resilienten Gesellschaftsvertrags aus ökonomischer Sicht. Obwohl das Buch stark auf wirtschaftliche Aspekte fokussiert, liefert es eine fundierte Basis zur Differenzierung des Resilienzbegriffs. Besonders bemerkenswert ist die detaillierte Analyse der Resilienzungleichheit, die in dieser Form selten zu finden ist.
    Verfügbar beim aufbau Verlag (kostenpflichtig).

    Chehata, Yasmine et al. (2023): „Empowerment, Resilienz und Powersharing in der Migrationsgesellschaft.“
    Chehata und ihre Mitautor*innen untersuchen gemeinschaftliche Resilienzstrategien als Überlebensmechanismen für Menschen, die Rassismus und Diskriminierung erfahren. Das Werk bietet nicht nur theoretische Einblicke in den Resilienzbegriff, sondern auch praxisorientierte Ansätze zur Stärkung und Bildung von Allianzen. Ein unverzichtbares Buch!
    Weinheim: Beltz Juventa. Verfügbar als kostenloses E-Book.

    Haidt, Jonathan (2022): „Why the past 10 years of American life have been uniquely stupid.“
    Haidt analysiert, warum die Gesellschaft – insbesondere in den USA – immer wieder in Krisen stürzt. Er zeigt auf, wie der Verlust der Fähigkeit zum Dialog und die Rolle der sozialen Medien zu den aktuellen gesellschaftlichen Problemen beitragen. Das Buch bietet wertvolle Einblicke, wie die Resilienz der Gesellschaft gestärkt werden kann.
    Verfügbar bei The Atlantic.

    Hoffmann, Gregor Paul (2017): „Organisationale Resilienz.“
    Hoffmann zerlegt die Merkmale von Organisationen und Resilienz akribisch und führt sie zu einem praxisorientierten Konzept organisationaler Resilienz zusammen. Dieses Werk gilt als Standardwerk zum Thema und ist unverzichtbar für alle, die sich mit organisationaler Resilienz befassen.
    Verfügbar über Springer (kostenpflichtig).

    Luthmann, Timo (2019):
    „Politisch aktiv sein und bleiben.“
    Luthmann bietet konkrete Überlegungen und Werkzeuge zur Stärkung der Resilienz in sozialen Bewegungen. Dabei verbindet er klug individuelle, kollektive und strategische Ebenen. Ein wertvolles Handbuch für nachhaltigen Aktivismus.
    Handbuch Nachhaltiger Aktivismus. Münster. Verfügbar beim Unrast Verlag (kostenpflichtig).

    Rowson, Jonathan (2023):
    „Prefixing the World.“
    Rowson’s interaktiver Text beleuchtet die Ursprünge der aktuellen Krisen und vergleicht Poly- und Metakrisen. Er bietet greifbare Erklärungen für komplexe und schwer fassbare Phänomene.
    Verfügbar über Perspecteeva (kostenlos).

    Silbernagl, Carolin (2021): „Das neue Normal. Was die Zivilgesellschaft aus der Corona-Krise mitnimmt.“
    Silbernagl analysiert, wie die Corona-Krise die finanzielle Lage und die Anforderungen an die Führung zivilgesellschaftlicher Organisationen verändert hat. Sie bringt prägnant auf den Punkt, warum es wichtig ist, die Resilienz der Zivilgesellschaft zu stärken.
    Verfügbar über so-geht-digital.de (kostenlos).

    Van der Vegt, Gerben S. et al. (2015): „Managing Risk and Resilience.“
    Van der Vegt und seine Mitautor*innen zeigen die Verbindungen zwischen individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Resilienz auf. Besonders wichtig ist ihre Erkenntnis, dass ein System sich selbst heilen muss, bevor es anderen bei der Heilung helfen kann.
    In: AMJ 58 (4), S. 971-980. Verfügbar über Researchgate (kostenlos).

  • Verhaltenspsychologische Interventionen zum Aufbrechen von Denkmustern:

    Verhaltenspsychologische Interventionen spielen eine entscheidende Rolle beim Aufbrechen von festgefahrenen Denkmustern und fördern die Entwicklung einer dynamischen und innovativen Unternehmenskultur. Diese Interventionen basieren auf Erkenntnissen der Verhaltenspsychologie und zielen darauf ab, das Verhalten und die Denkweisen der Mitarbeiter gezielt zu beeinflussen und zu verändern. Die Einführung neuer Prozesse oder kultureller Veränderungen stößt oft auf Widerstand. Verhaltenspsychologische Ansätze helfen, diesen Widerstand zu minimieren, indem sie das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter schrittweise ändern. Techniken wie Nudging, Habit-Reversal-Training und kontinuierliches Feedback erleichtern den Übergang und fördern die Akzeptanz neuer Arbeitsweisen.

    Verhaltenspsychologie als Wissensschatz für Führung und Teams

    Die Verhaltenspsychologie bietet wertvolle Werkzeuge für die Entwicklung von Führungskräften. Durch den gezielten Einsatz dieser verhaltenspsychologischen Interventionen können Unternehmen die Denk- und Verhaltensmuster ihrer Mitarbeiter nachhaltig verändern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation schaffen. Ihr Einsatz kann tiefgreifende Auswirkungen auf die Effizienz, Produktivität und das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter haben und signifikante Vorteile für Organisationen bieten.

    Produktivitätssteigerung und positive Unternehmenskultur als Ergebnis

    Durch die gezielte Beeinflussung von Verhalten und Einstellungen werden nicht nur die Effizienz und Produktivität gesteigert, sondern auch das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter nachhaltig verbessert. Dies führt zu einer positiven Unternehmenskultur, die den langfristigen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichert.

    1. Nudging:

    Nudging umfasst subtile Hinweise und Anreize, die das Verhalten in eine gewünschte Richtung lenken, ohne dabei Zwang auszuüben. Beispielsweise können Unternehmen die Arbeitsplatzgestaltung so anpassen, dass kollaborative Zonen und kreative Räume die Mitarbeiter zu mehr Austausch und innovativem Denken anregen.

    2. Gamification:

    Durch die Anwendung von Spielprinzipien in nicht-spielerischen Kontexten können Unternehmen Mitarbeiter motivieren, neue Verhaltensweisen auszuprobieren und ihre Kreativität zu entfalten. Wettbewerbe, Belohnungssysteme und spielerische Herausforderungen machen Lern- und Veränderungsprozesse attraktiver und fördern das Engagement.

    3. Feedback-Loops:

    Regelmäßige und konstruktive Feedback-Loops helfen Mitarbeitern, ihr Verhalten und ihre Denkmuster zu reflektieren und anzupassen. Dies kann durch Peer-Feedback, 360-Grad-Feedback oder durch die Implementierung von regelmäßigen Feedback-Sitzungen erreicht werden, in denen positive Verhaltensweisen verstärkt und Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden.

    4. Mindfulness-Training:

    Achtsamkeitstraining hilft Mitarbeitern, bewusster mit ihren Denkmustern und Emotionen umzugehen. Durch Meditation und Achtsamkeitsübungen können sie lernen, alte Denkmuster zu erkennen und zu durchbrechen, was zu einer offeneren und flexibleren Denkweise führt.

    5. Perspektivenwechsel:

    Methoden wie Rollenspiele, Perspektivenübernahme und das Arbeiten in wechselnden Teams fördern das Verständnis und die Wertschätzung für unterschiedliche Sichtweisen. Dies kann helfen, festgefahrene Denkmuster aufzubrechen und neue Lösungsansätze zu entwickeln.

    6. Interdisziplinäre Zusammenarbeit:

    Interdisziplinäre Zusammenarbeit fördert das kreative Denken und neue Formen der Problemlösung und durchbricht eingefahrene Denkmuster. Verhaltenspsychologische Prinzipien wie das Verständnis von kognitiven Verzerrungen und Entscheidungsheuristiken können die Qualität der Entscheidungsfindung in der Zusammenarbeit verbessern.

    7. Habit-Reversal Training:

    Dieses Training konzentriert sich darauf, unerwünschte Verhaltensweisen durch neue, positive Gewohnheiten zu ersetzen. Durch Identifizierung von Auslösern und bewusste Praxis neuer Verhaltensweisen können Mitarbeiter alte Denkmuster nachhaltig verändern.

    8. Positive Psychologie:

    Ansätze der positiven Psychologie, wie das Stärken der individuellen Ressourcen und die Förderung eines positiven Arbeitsumfelds, helfen dabei, das Wohlbefinden und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Dies führt zu einer offeneren und innovativeren Kultur, die bereit ist, neue Wege zu gehen.

  • New Work Coaching

    New Work Coaching

    • Durch New Work Coaching reflektiert in einer rasant sich wandelnden Arbeitswelt
    • Reflexionsräume schaffen Raum für vertieftes Nachdenken über die eigene Situation
    • Der Actionlearningmodus erleichtert die Integration in den Arbeitsalltag

    New Work Coaching für eine sich rasant wandelnden Arbeitswelt

    Die laufende Veränderung wird zur Erlebenseinheit. Agiles Arbeiten braucht die Bereitschaft zur Reflexion, Eigenverantwortung und Kritikfähigkeit sowohl zur Selbstreflexion, als auch zur Fremd- und Metareflexion. Im New Work Modus benötigen wir eine höhere persönliche Reife, um im Team und der Organisation gut zu Recht zu kommen.

    zunächst werden Affekte gespiegelt

    Kinder bis drei Jahre begegnen der Welt unhinterfragt, erst danach können sie zwischen Innen und Außen unterscheiden und eine Sichtweise ihrer Gedanken und Gefühlswelt entwickeln. Dies passiert nicht als Entwicklungs- und Reifungslogik, sondern im Kontext der elterlichen Beziehung. Das differenzierte emotionale Erleben wird einer frühen Affektspiegelung zugeschrieben. Durch die Reaktion der Eltern auf das kindliche Verhalten wird bereits als Säugling dieser spiegelnde Emotionsausdruck geübt, trainiert und erlebt. Zwischen neun und achtzehn Monaten interpretiert das Kind eigene und fremde Handlungen, kann allerdings noch nicht die Motive dahinter lesen. Gedanken, Wünsche werden bereits im Spiel als real gezeigt und erfahren. Der reflexive Modus integriert sich ab dem vierten oder fünften Lebensjahr und ermöglicht so dem Kind das eigene und das andere Innenleben zu unterscheiden.

    dann beginnt der reflexive Modus

    Der reflexive Modus (ca. ab 4. bis 5. Lebensjahr) integriert die vorher nebeneinander existierenden Realitäten. Er ermöglicht ein Nachdenken über das eigene Selbst und über das vermutete Innenleben anderer Menschen. In der kindlichen Gedankenwelt werden unterschiedliche Perspektiven und falsche Überzeugungen erkannt und bevorzugt im Spiel dargestellt, modifiziert und verarbeitet. Destruktive oder ängstigende Inhalte werden spielerisch durchgearbeitet und durch einen mitspielenden Erwachsenen oder ein älteres Kind vermittelnd organisiert. An dieses spielerische Probehandeln kann im Erwachsenenalter im Rahmen einer Reflexionschallenge oder eines Coachings zurückgegriffen werden und so im Als-ob Modus die Reflexionsfähigkeit erweitert werden. Auftretende Gedanken, Gegenübertragungsgefühle und Ideen werden so erforscht und neue Erfahrungen dadurch ermöglicht und die reflexive Kompetenz verbessert.

    durch laufenden Reflexionsschleifen stärken wir unsere Resilienz

    Die moderne Arbeitswelt ermöglicht dem Einzelnen, die eigene Arbeit losgelöst von Raum und Zeit zu organisieren. New Work fordert und ermöglicht uns dabei Freiheit, Selbstverantwortlich und partizipativ uns in der Arbeit einzubringen. Zugleich besteht die Erwartung, „just in time“ auf dynamische äußere Anforderungen zu reagieren. Dies erfordert von jedem Einzelnen, Prioritäten zu setzen, flexibel das eigene Handeln zu steuern und veränderungsfähig zu bleiben. Diese geforderte Agilität braucht laufendes Reflektieren und Lernen, um das gewünschte Tempo zu gewährleisten. Ohne Reflexion könnte nur routiniertes konservatives Handeln das Arbeitsfeld dominieren. Unbewusst wird auf abgespeicherte lebensgeschichtliche Erfahrungen in ähnlichen Situationen zurückgegriffen.

    durch Reflexion schaffen wir Neues

    Interatives Prioriäten setzen, Paradoxien durch neue Marktteilnehmer und hohe Marktbeweglichkeit brauchen aber neues frisches und bewegliches Mindset. Dabei spielt die Berücksichtigung aller Stakeholderinteressen (Mitarbeiter/Teammember und Kunden-Lieferantensichtweisen) und die Resonanz der eigenen Innenwelt eine wichtige Rolle. Die Reflexionsfähigkeit ermöglicht also, neue Handlungsoptionen zu erschließen und das eigene Verhalten den Erfordernissen einer erfolgreichen Bewältigung der variablen Arbeitsherausforderung anzupassen.

    manchmal braucht es auch reflexive Distanz zu Situationen

    Damit ist Reflexion auch der Schlüssel, um bisher gewohnte Verhaltensstrategien in der Arbeitswelt zu überdenken, alte weiterzuentwickeln, neue zu suchen und auszuprobieren, um so das Verhaltens- und Reaktionsrepertoire zu erweitern. In reflexive Distanz zu sich selbst treten können, braucht außerdem noch eine Metakompetenz, die sich durch eine Beobachtungsgabe des Kontextes und des Moments und einer Projektion in die Zukunft ergänzt. Das erreichbare Ziel mit New Work Coaching ist dabei, vorschnelle, emotionale und subjektive Bewertungen zu reduzieren und anderen erweiterten Betrachtungs- und Einschätzungsvarianten mehr Raum zu geben. Statt Aktionistisches auf Anforderungen zu reagieren, gilt es evaluiert und priorisiert Handlungsoptionen zu szenarisch reflektierend zu prüfen. Diese Fähigkeit zur Selbststeuerung ist die Basis zur Regulierung des eigenen Energiehaushalts und gleichzeitig die Voraussetzung dafür, handlungsfähig zu bleiben.

    für Reflexion Zeit geben und Reflexionräume schaffen

    Um eine Reflexion zu üben, müssen Räume der Selbstreflexion geschaffen werden, sowohl physisch als auch organisatorisch und zeitlich. In der Reflexionschallenge wird das Auseinandersetzen mit den eigenen Grenzen unterstützt, der Blick über den eigenen Tellerrand geschärft. Verstärkt werden Formate genützt, die Silos aufbrechen, Hierarchien einstürzen lassen und so neue Szenarien der aktuellen und künftigen Organisationsbedingungen entworfen und dafür tragfähige Lösungen und Antworten entwickelt. Im Reflexionsraum wird so der Umgang mit Paradoxien zwischen individuellen und strategischen Perspektiven geübt und sich in einem neuen Umgang mit Reibungsflächen, Widersprüchen, Irritationen und Störungen des Gewöhnten und Bewährten initiiert.

    Im Actionlearningmodus die Integration in den Arbeitsalltag erleichtern

    Die persönliche und organisatorische Reflexion zu erhöhen, verbindet Problemlösung und Offenheit für die Veränderung mit iterativem Lernen. In moderierten Feedback-Schleifen wird das Erlebte besprochen und so nachhaltig und rasch verändert. In Reflexionssequenzen wird die Wahrnehmungsfokussierung geschärft und die Wahrnehmungsfilter des subjektiven Filters gelüftet. Auf Neues, Fremdes, Unbehagliches, Unterschiedliches, Ängstigendes und Anderes gelingt es uns so sich einzulassen. In selbstreflexiven Annäherungsschleifen wird ein behutsamer, toleranterer Umgang mit Blickwickeln eingeübt, das Aussteigen aus den eigenen Denkspiralen erleichtert und so der persönliche Horizont erweitert. Action Learner entwickeln sich in dieser Weise und verstärken Ihre Performance und die Neugestaltung des Arbeitsumfeldes (Anpassungslernen, Veränderungslernen, Prozesslernen). Durch das neue Handeln und veränderte Verhalten wird die Reflexionsdynamik erhöht.

    und eine reflexive Reife entwickelt

    Reflexion zählt zur Professionalität und stellt eine unverzichtbare Grundlage für die Problemlösungskapazität im Kontext des agilen Arbeitens dar. Es zeigt sich durch ausgeprägte Wahrnehmungsfähigkeit, durch starke intuitive Fähigkeiten, durch die Kenntnis der eigenen emotionalen Neigungen und durch das Einlassen auf unterschiedliche Betrachtungsstandpunkte unabhängig vom persönlich eigenen und bevorzugten Denkstandpunkt und durch die Wertschätzung und Würdigung von unterschiedlichen Sichtweisen und Ansätzen.

    #New Work Coaching #Reflexion

  • New Work- was kommt, was geht was bleibt

    New Work- was kommt, was geht was bleibt

    New Work ist in aller Munde. Klar ist ein Home-Office-Tag pro Woche reicht längst nicht mehr aus, es braucht viel mehr.

    Flexible Arbeitsmodelle für alle Lebenslagen, mobiles Arbeiten und ausgewogene Work-Life-Balance. Gut gelebte New Work Konzepte steigern die Arbeitgeberattraktivität und zieht Talente an und schaffen so einen Wettbewerbsvorteil am österreichischen Arbeitsmarkt. New Work bedeutet aber auch das Überdenken von klassischen Organisations- und Arbeitsstrukturen, hinterfragen von Hierarchien und Zulassen von Flexibilität und den Einbezug der Ideen und Interessen von Mitarbeitern.

    Die Gründe für New Work sind mannigfaltig

    Der Fachkräftemangel, die Digitalisierung, der Klimawandel die großen gesellschaftlichen Treiber transformieren unsere Arbeits- und Lebensräume immer schneller und radikaler. Die Grenzen zwischen Leben und Arbeiten beginnen auf produktive Weise zu verschwimmen. Die Arbeit der Zukunft wird dadurch digitaler, vielfältiger und kollaborativer. Wir können damit Facharbeiter und Talente anziehen, fördern und binden und uns gleichzeitig schneller an eine zunehmend vernetzte Welt anpassen. New Work Konzepte werden den Anforderungen von (jüngeren) Arbeitnehmern gerecht, ermöglichen schnellere Reaktionen auf Veränderungen am Markt und fördern Innovationen. Overhead und administrative Aufgaben werden reduziert und die Effizienz erhöht.

    Der Wandel des Arbeitsbegriffes

    Der New Work Begriff wird von dem Austro-Amerikanischen Philosophieprofessor Frithjof Bergmann in den 70 er Jahren geprägt. Inhaltlich geht es um den Wandel des Arbeitsbegriffes. Weg vom Taylorismus, den Menschen als Werkzeug für die Arbeit zu sehen und hin zu einem humanitären Ansatz. Das Wohlbefinden des Menschen soll fortan im Mittelpunkt stehen. Die Arbeit soll nun nicht mehr als Belastung angesehen werden, sondern viel mehr als Förderung des Individuums, an dem dieses sowohl persönlich als auch fachlich wachsen kann. New Work meint vielmehr eine neue Art der Gestaltung der Beziehung zwischen Arbeitgebern und den Menschen, die im Unternehmen arbeiten. „Mit-Unternehmer statt Mit-Arbeiter“. Es geht um Partizipation, um Teilhabe. Die Menschen wollen mitbestimmen. Und damit geht es ganz klar auch um die Übernahme von Verantwortung. New Work bedeutet für Bergmann „die Arbeit, die wir wirklich, wirklich machen wollen“

    New Work läutet das Ende von Command & Control ein und forciert neue Arbeitsformen.

    Insbesondere Technologien sollen beim Arbeitsprozess unterstützende Hilfe leisten, um diese zu vereinfachen. Im Zuge seiner Überlegungen kam Frithjof Bergmann zu dem Ergebnis, dass New Work über drei zentrale Werte definiert werden kann. Hierbei handelt es sich um:

    Freiheit: Jeder hat die Wahl, frei zu entscheiden und zu handeln.
    Selbstständigkeit: New Work sieht vor, Selbstständigkeit und Eigenverantwortung in den Fokus zu rücken.
    Teilhabe an der Gemeinschaft: Gemeinsam statt einsam. Kollektivität, Austausch, Schwarmintelligenz – all das spielt in der neuen Arbeitswelt eine zentrale Rolle.

    New Work ist ein Mindset und eine Bewegung.

    Agilität und New Work haben etwas Fraktales: Von jeder Seite sieht man was anderes, es setzt sich immer neu zusammen. New Work und Agilität transportieren die Idee struktureller Bewegung in der Wirtschaft. Bergmann installierte weltweit New Work Centren. Produktionsbedingungen und Tätigkeitstypen sowie Unternehmensgröße bestimmen Umsetzungsform und Ausmaß von New Work.

    Ebenso Vertrauen, Flexibilität, Kreativität, flache Hierarchien und Dezentralisierung sind wichtige Merkmale der neuen Arbeit. Grundsätzlich geht es darum, bisherige Arbeitsmodelle, die eingestaubt und starr sind, aufzulockern und neue, innovative Wege zu gehen.

    • New Work bedeutet dauerhaften Kulturwandel.
    • New Work fordert mehr an Selbstverantwortlichkeit von den einzelnen Mitarbeitern.
    • New Work braucht Partizipation.
    • New Work ist ein fortwährender Prozess der Umgestaltung und Reflexion.

    Wie attraktiv ist flexibles Arbeiten für Mitarbeitende, Führungskräfte und Unternehmen?
    Tatsächlich würden Mitarbeitende sogar finanzielle Abstriche in Kauf nehmen, wenn sie weiter flexibel arbeiten können. Laut Future of Work Lab in Konstanz würden 17% der Befragten sogar finanziellen Einbußen für Flexibilität akzeptieren. Noch deutlicher zeigt sich dieses Ergebnis in den aktuellen Studien der Universität von Chicago, hier stellt sich das Arbeiten im Homeoffice als der attraktivste Anreiz heraus, der umgerechnet einem 15-prozentige Lohnplus entspricht.

    Aushandeln der hybriden Kollaboration gefragt

    In den Unternehmen und Teams, in denen Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden Leitlinien für die hybride Kollaboration, mobiles Arbeiten und Flexibilität insgesamt erarbeiten, in die Umsetzung bringen und reflektieren, sind die Mitarbeitenden zufriedener, Teams produktiver und die Fluktuation geringer. Forscher der Universität Stanford herausgefunden, dass die Produktivität von Arbeitnehmern im Homeoffice um 13 Prozent höher ist und sie seltener krank sind. Zudem fühlen sich mobil Beschäftigte enger mit ihrem Betrieb verbunden. Durch aktives Zuhören, Ausprobieren von New Work Initiativen und Möglichkeiten und anschließender Selbst- und Teamreflektion, minimieren wir unbewusste Bias, vorschnelle Urteile und erhöhen die Flexibilität im Unternehmen.

    Führungskräfte erkennen schnell die Vorteile, die es mit sich bringt, ihren Mitarbeitern zu helfen, sich zu entfalten und dies ist oft der treibende Faktor hinter der Umsetzung von Strategien wie flexiblen Arbeitsregelungen. Mit der Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, sofern es die Tätigkeit zulässt – ob aus der Ferne, vor Ort oder in einer Kombination – können Einzelpersonen und Organisationen von Zeit- und Geldeinsparungen, Komfort und Flexibilität profitieren. Darüber hinaus zeigen Untersuchungen, dass die Möglichkeit, von überall aus zu arbeiten, für viele Arbeitnehmer eine verbesserte physische und psychische Sicherheit bietet. Weitere beliebte Anreize neben dem Homeoffice, sind aktiver Umweltschutz, gelebte Nachhaltigkeit im Unternehmen, Nutzen von grünen Technologien und Bildungsangebote, die Wissen über nachhaltige Praktiken, erneuerbare Energien und Umweltschutz vermitteln, um den ökologischen Herausforderungen der Zukunft zu begegnen.

    New Work als Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit – und bindung

    Ein weiterer Faktor, der zur hohen Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beiträgt, sind attraktive Weiterbildungsangebote der Arbeitgeber. Besonders erwünscht sind Reskillingmassnahmen in Bereich der digitalen Kompetenzen: Kurse in Datenanalyse, Coding, Cybersecurity und künstlicher Intelligenz, um mit der digitalen Transformation Schritt zu halten. Programme, die das lebenslange und effektive Anpassen an die neuen Anforderungen fördern und soft skills sind ebenso gefragt wie Seminare, die die Fähigkeiten für das effektive remote Arbeiten und das Führen in verteilten hybriden Teams vermitteln. Human Skills, die in einer komplex werdenden Arbeitswelt unerlässlich sind, werden als kritische Denkweise, Kreative Lösungskompetenz, Kommunikation im virtuellen Raum und Konfliktlösungen und virtuelle Teamarbeit.

    Flexible Arbeitszeiten und -orte, Vier-Tage-Woche, Regeln gegen ständige Erreichbarkeit, klare Antworten auf die Frage nach dem Sinn der Arbeit … das und vieles mehr setzen viele Bewerber inzwischen als selbstverständlich voraus. Die vorherrschende Inflation hat außerdem zur Folge, dass das Gehalt mehr denn je zu einem wichtigen Hebel wird – auch für die Mitarbeiterbindung. 18,4 % der Arbeitnehmenden beschäftigen sich angesichts steigender Lebenshaltungskosten mit einem Jobwechsel, um die täglichen Kosten weiterhin bestreiten zu können.

    Die beliebtesten New Work Benefits sind:

    • Mobilitätszuschüsse, wie beispielsweise das Mobilitätsbudget, Tankgutscheine, Fahrtkostenzuschuss oder Jobrad.
    • Flexibilität und Wahl der Arbeitsform und des Arbeitsortes, Workation.
    • Vorbeugung von Altersarmut.
    • Sachbezüge (Teuerungsprämie…)
    • Gesundheitsvorsorge, Fitnesscenter, mentale Programme.
    • Weiterbildung: Beschäftigten die Wahl über die Art der Weiterbildung zu überlassen.
    • Essenzuschüsse, kostenlose Getränke.
    • Ausgaben für Homeoffice (Einrichtung, Internet, Energiekosten…) zeigen Wertschätzung gegenüber. Mitarbeitenden, die sich positiv auf die Unternehmenskultur auswirken werden.
    • Bezuschussung der Betreuungskosten

    Die erfüllende Arbeit

    Jede fünfte arbeitende Person leide demnach an Symptomen, welche mit psychischen Erkrankungen assoziiert sind. Um mit den vielfältigen Belastungsfaktoren gut umgehen zu können, brauche es organisationale Ressourcen, um die Arbeitsbelastung besser zu bewältigen, breit angelegte Gesundheits- und Mental Health- Programme, gutes Führungsverhalten, gut funktionierende Abläufe und Arbeitsorganisation (inklusive adäquater Personalplanung), zufriedenstellende Gehaltsstrukturen, ausreichende Erholungszeiten, Vereinbarkeit mit dem Privatleben bzw. flexible Arbeitszeitmodelle, Ganzheitlichkeit, Sinnhaftigkeit, Unterbrechungsfreiheit, positive soziale Interaktion, organisationale Gerechtigkeit und Lern- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten.

    Es gibt kein One-Size-Fits-All Modell nicht mehr.

    In Zukunft wird es weitaus differenzierte Arbeitskonzepte brauchen, die sich auch an der Produktivität orientieren. Alle Jobs über einen Kamm zu scheren, wird der Komplexität der Arbeitswelt nicht gerecht. Die Arbeitszeiten, Arbeitsorte müssen an den Arbeitsrealität im Jetzt angepasst werden. „Flexible Arbeitswelten“ finden diesen Benefit laut Marketagent Umfrage 78% der Erwerbsfähigen ansprechend. Ansätze der örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung von Arbeit sind breiter vertreten als Veränderungen in hierarchischen Strukturen der Organisationen. New Work ist nicht nur etwas für junge Unternehmen oder der digitalen Boheme.

    #Bergmann #NewWork #Mitarbeiterbindung #Mitarbeiterzufriedenheit #Teilhabe

  • Human Deal- Werteversprechen für MitarbeiterInnen

    Human Deal- Werteversprechen für MitarbeiterInnen

    Zukunftsfähige Organisationen zeichnen sich durch sechs Dinge aus: radikale und Mitarbeiter- und  Kundenorientierung (Human Deal), ständiges Reflektieren und Lernen, zukunftsorientierte, reife Wertegerüste und hohes Tempo bei Dienstleistungen, im Service oder bei der Produktlieferung.

    New Leadership

    New Leadership was meint das? Im Zentrum steht das neue Führungs-Paradigma: „be adaptive“. Führung heißt verstärkt psychologische Sicherheit geben und das psychologische Kapital (Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Optimismus, Resilienz) näheren. Im Kern geht es um psychologisches Empowerment. Befähigen statt Befehlen, die richtigen Fragen stellen statt alle Antworten zu haben. Zentral ist also der Purpose statt alter Routinen, Empathie, Vertrauen und echte Verbundenheit.  Growth und agiles Mindset statt reaktiver Muster hilft der Organisation und allen Mitwirkenden mit Unsicherheit zurechtkommen. Kontinuierliches und zeitnahes Feedback stärken das hybride Arbeiten und auch das digitale Wellbeeing und den darin mündenden kollegialen Austausch. Als Führungskraft dem Menschen empathisch zu begegnen, ihn mit seiner ganzen Persönlichkeit wahrzunehmen, ihn zu fordern und zu fördern, mindert die Herausforderungen und lässt uns daran wachsen. Der Mensch steht im Mittelpunkt, wir befeuern damit die humanzentrierte Unternehmenskultur, die Anpassungsfähigkeit und Resilienz. Durch die Reifung werden wir zukunftsfit.  

    Copyright Abbildung New Leadership, Ursula della Schiava-Winkler

    Neue Formen der Zusammenarbeit

    Es braucht neue Formate, die den Teamgedanken stärken und Raum für Begegnung, Beziehung und Austausch schaffen. Neue Rahmenbedingungen erzeugen eine starke Heterogenität in der Belegschaft. Um dies für alle Aushaltbar zu machen, braucht es eine offene, stark austauschgeprägte Unternehmenskultur und das laufende Reflektieren von etablierten Strukturen. Neues Lernen, bekanntes hinterfragen und laufendes Adaptieren wird zum Tagesgeschäft. Empathie, Resilienz, Achtsamkeit und soziale Kompetenz sind die zentralen Schlüssel, um die laufenden Veränderungen gut zu meistern.  Soziales Eingebundensein, Autonomie und Kompetenz wird entwickelt und gestärkt. Hochleistungsteams bei psychologischer Sicherheit und vertrauensbasierter Arbeitskultur führen automatisch zu hoher Bindung an. Je mehr psychologisches Engagement und psychologische Sicherheit , desto einfacher ist es für die Beteiligten Unsicherheit auszuhalten und gleichzeitig Veränderung zuzulassen. Mehr Flexibilität und Freiheit bei gleichzeitiger Orientierung bringen Beteiligung und Mitverantwortung und stärken den Human Deal.

    Copyright Abbildung Human Deal Ursula della Schiava-Winkler

    #Human Deal, #modern work #rethinknewwork

    Weiterlesen: https://www.gartner.com/en/articles/the-secret-to-productive-employees-a-radical-shift-in-work-flexibility

  • New Work Treiber- 21 Trends und Intervention

    New Work Trends 2023

    Vitra Bürowelten 2023

    Themen wie flache und flexible Hierarchien, variable Arbeitsorte und –zeiten, innovative Organisationsmodelle, Strategiefokus, mental Health, Diversity, Equitiy &Inklusion – all das verquickt mit einem digital Mindset beschäftigen uns weiter 2023. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen zunehmend. Auch das sorgt 2023 für Unruhe. Diese Aufgabe richtig zu lösen, bedeutet New Work. New Work ist also kein Programm, kein Prozess, sondern eine Frage der Haltung, der Kultur und Führung. Hier ein paar Trends, die rasch umgesetzt, New Work beschleunigen können.

    Was sind die wesentlichen New Work Trends und die damit verbundene Aufgaben?

    1. Talent Scout
      Talent Scouts sind Mitarbeiter im Unternehmen, die sich bei der Suche nach passenden Talenten engagieren. Sie sind Empfehler und teilen Jobs in ihrem eigenen Netzwerk. Sie sind Teil des Recrutingprozesses und gestalten so das Organisationswachstum aktiv mit. Sie sind Markenbotschafter und die authentischste Art zu rekrutieren. Je zufriedener die Mitarbeiter sind, desto eher spricht sich dies herum und zieht wieder weitere Talente an.
    2. Cultural Fit
      Harmoniert der Kandidat mit seinen eigenen Wünschen und Werten mit den Unternehmenswerte und der Unternehmenskultur wirkt sich die positiv auf seine Performance, seine Motivation und weist eine hohe Bindung ans Unternehmen. Je unkonkreter die Kultur formuliert und sichtbar ist, desto länger dauert die Suche. Wichtig dabei kultuelle Passsung heißt nicht Anpassung oder Mangel an Vielfalt. Mitarbeitenden brauchen eine sichtbare Kultur, bei der Empathie und Dialog im Mittelpunkt stehen.
    3. Work from anywhere
      Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit, sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.
    4. Diese Veränderungen müssen sich auch in der Unternehmenskultur wiederfinden. Zukünftig werden BewerberInnen einen Arbeitgeber auch wegen der möglichen Arbeitsformen auswählen. Das bedeutet, wenn Unternehmen attraktive Arbeitgeber sein wollen, müssen sie auch die entsprechenden Möglichkeiten anbieten.
    5. Neue Bewerber suchen sich Arbeitsformen aus
      Arbeitskräfte bzw. Fachkräftemangel führt zu einer Machtverschiebung. Bewerber können nicht nur sagen, was sie von einem guten Job erwarten – zumindest die gut Ausgebildeten sitzen auch am längeren Hebel, diese Wünsche durchzusetzen. Flexible Arbeitszeiten und -orte, Vier-Tage-Woche, Regeln gegen ständige Erreichbarkeit, klare Antworten auf die Frage nach dem Sinn der Arbeit, das und vieles mehr setzen viele Bewerber inzwischen als selbstverständlich voraus.
    6. Question of Meaning
      Das Lösen von Zukunftsaufgaben bestimmt das Tun und stiftet einen neuen Sinn von Arbeit. Kombinieren Sie Zweck und Gewinn.
    7. Social Entrainment und Talentpassung
      „Gleich zu ticken“ beschreibt einen Zustand eines ähnlichen Denkens und einem damit verbundenen Vertrauen ineinander.
    8. Pro Aging goes real
      Alt werden steht für̈ Lebenserfahrung und einen entspannten und weitsichtigen Umgang mit komplexen Herausforderungen
    9. Inside the box Revolution
      Die Arbeitswelt von morgen hört auf die Ideen der MitarbeiterInnen und verwandelt diese in Innovationen. In den letzten Jahren hat sich die Unzufriedenheit verstärkt, sodass immer mehr Mitarbeitende ihre Unternehmen verlassen wollen, in denen sie sich nicht einbringen können.
    10. Playful work
      Nur wer Arbeit als Spiel begreift und lebt, hat das Potenzial, Kreativität zu entfalten und Innovationen voranzutreiben.
    11. Trained Talents
      Fortwährende Qualifizierung, Corporate Learning und Challenges, persönlich zugeschnittene Entwicklungsangebote, reverse Mentoring, Freiraum zur persönlichen Entfaltung
    12. New Work
      Das Thema Lösungen für New Work im Blue Collar Bereich finden, wird uns 2023 beschäftigen. Bisher haben wir viele Maßnahmen im Dienstleistungsbereich und Office umgesetzt. New Work ist ein ganzheitlicher Ansatz und hat daher auch in anderen Sektoren Relevanz.
    13. Workplace reloaded
      Aufbau einer unternehmensinternen Netzwerkmentalität, Nutzung sozialer Inhalte und Community Strategien, Unternehmen als organisches Konstrukt mit unternehmerischer Resilienz, kluge und kreative Kombinationen zwischen Wissen und Praxis
    14. Talente suchen fluide Strukturen und liquid Leadership
      Flache und flexible Hierarchien, variable Arbeitsorte und –zeiten, innovative Organisationsmodelle, alternative Karrieremodelle. Reflexion, Empathie, Austausch, Coaching, Digital Mindset, Ent-Führung. Immer mehr Menschen wollen freiberuflich tätig sein (Solopreneurship). Die alten Strukturen aus Hierarchien, Planung und Fehlervermeidung sind unpassend für die schnelllebige Welt.
    15. Mental Health
      Das Thema ‚mentale Gesundheit‘ gewinnt beim Arbeiten auf Distanz immer mehr an Bedeutung Psychische Gesundheit ist Unternehmensgesundheit. Talente schauen sehr klar darauf
    16. Workation
      Für 62% aller Befragten ist es bei der Jobwahl ausschlaggebend, ob der Arbeitgeber eine Workation anbietet zumindest einmal jährlich die Option, für mindestens 1-2 Wochen an einem Urlaubsort arbeiten zu dürfen. Konkret geben 62% aller Befragten an, dass es für sie der Jobwahl entscheidend ist, ob der Arbeitgeber eine Workation anbietet. 51% der Befragten bevorzugen einen Arbeitgeber, der ihnen im Arbeitsvertrag eine Workation anbietet, wohingegen nur 38% der Befragten ein höheres Gehalt vorziehen würden. Auch in einem bestehenden Arbeitsverhältnis würden 40% der Befragten eine 14-tägige Workation einer Gehaltserhöhung vorziehen.
    17. Talente geschwind anziehen
      Geschwindigkeit und Genauigkeit gewinnen. Talente suchen prompte Reaktionen auf Ihre Fragen, Sie brauchen ein schnelles, zügiges und professionelles Recruiting. Talente warten nicht zwei Wochen auf ein Vorstellungsgespräch und Mitarbeiter ebenso.
    18. Quiet Quitting
      Mitarbeiter gehen nicht mehr die Extrameile. Ein Begriff der von Zaid Zeppelin auf Tik TOK geprägt- Arbeit ist nicht dein Leben, dein Wert als Mensch definiert sich nicht über deine Produktivität, Quiet Quitter mögen ihren Job! (im Unterschied zur inneren Kündigung)
    19. Blind Signing
      Mitarbeiter, die über Linkedin oder telefonisch angesprochen werden, daraufhin ein Erkundungs/Bewerbungsgespräch per Zoom haben, die Stimmung und Chemie zwischen dem Mitarbeiter und dem/der Recruiterin passen, im Anschluss wird gleich der Arbeitsvertrag ausgestellt. Keine Woche liegen zwischen der ersten Kontaktaufnahme und Unterschrift. Doch ein paar Monate später beschleicht den Mitarbeiter das ungute Gefühl, dass die Versprechungen aus dem Vorstellungsgespräch und seine Vorstellungen dem „reality check“ nicht standhalten.
    20. Career Cushioning
      Im Career Cushioning geht es darum, präventiv einen Notfallplan für den Fall zu erstellen, dass die Zukunft Ihres Arbeitsplatzes in Gefahr ist. Das Wort kommt vom englischen Verb „cushioning“: Einen Rückschlag abfedern. Es ist wie ein Sicherheitsnetz für den Fall, dass die aktuelle Beschäftigung aus dem einen oder anderen Grund – sei es eine unerwünschte Umstrukturierung oder eine drohende Entlassung – durch die Maschen fällt. Auch Plan B genannt
    21. Fridge-hiring
      Unternehmen stellen Talente ‚kalt‘, bis sie eine geeignete Stelle für sie finden. Damit soll dem Personalmangel entgegengewirkt werden

    Die Zutaten für ein gutes Leben und Arbeiten wurden von der Harvard Medical School in einer Langzeitstudie erfasst. Und die Ergebnisse sind klar: Als eindeutig am wichtigsten gute Beziehungen. Gute Beziehungen machen uns gesünder und glücklicher. Faktoren wie beruflicher Erfolg, Wohlstand, ausreichende Bewegung und gesunde Ernährung sind zwar nicht unwichtige Faktoren für das Wohlbefinden. Entscheidend sind aber gute Beziehungen, in denen man einander unterstützt, sich geschätzt, anerkannt und nicht ausgebeutet fühlt

    Studie: The Good Life -Ergebnisse aus 84 Jahren Harvard Medical School -Glücksforschung Robert Waldinger & Marc Schulz

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