In einer Welt voller Dynamik, Unsicherheit und wachsender Komplexität suchen Unternehmen nach Orientierung, um permanent Veränderungen zu meistern. Das St. Galler Management-Modell (SGMM) etabliert sich sich seit seiner Entstehung an der Universität St. Gallen in den 1960er Jahren als wissenschaftlich fundiertes Referenzmodell. Es bietet eine strukturierte Denkweise, um Organisationen in ihrer Komplexität zu verstehen, zu gestalten und erfolgreich weiterzuentwickeln.
Der Ursprung und Entwicklung
Das St. Galler Management-Modell (SGMM) wird in den 1960er Jahren von Hans Ulrich an der Universität St. Gallen entwickelt. In den 1980er und 1990er Jahren ergänzen Knut Bleicher, Rolf Wunderer und Fredmund Malik die strategische und kulturelle Dimensionen. Die jüngsten Überarbeitung passt das Framework an die Herausforderungen des digitalen Zeitalters an und erweitert die Perspektiven Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit.
Die drei Grundkategorien des SGMM im Detail
Das St. Galler Management-Modell gliedert sich in drei zentrale Kategorien und ermöglichen eine ganzheitliche Sichtweise auf Organisationen:
1. Umweltsphären
Organisationen stehen in einem ständigen Austausch mit ihrer Umwelt. Die Umweltsphären (Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft) zeigen den Einfluss externe Entwicklungen auf das Unternehmen.
2. Anspruchsgruppen (Stakeholder)
Die Analyse der relevanten Anspruchsgruppen, ihrer Erwartungen und Interessen (z. B. Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Eigentümer) wird in die Strategien integriert.
3. Interaktionsthemen
Zentralen Themen der Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt: Ressourcen (z. B. Kapital, Wissen), Normen und Werte (z. B. Ethik, Unternehmenskultur) sowie Anliegen und Interessen (z. B. Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung) sind hier im Veränderungsfokus.
Die Ordnungsmomente und Prozesse
Ergänzend zu diesen Grundkategorien bietet das SGMM sogenannte Ordnungsmomente, die die interne Struktur des Unternehmens beschreiben:
- Strategie (Wohin wollen wir?)
- Strukturen (Wie sind wir organisiert?)
- Kultur (Wie leben wir zusammen?)
Diese Ordnungsmomente bilden das Gerüst für die Steuerung des Unternehmens und müssen kontinuierlich mit der Umwelt abgeglichen werden. Die Managementprozesse (normativ, strategisch und operativ) sind das Steuerungsinstrument, um Wandel zu gestalten und die Organisation neu zu designen
Weiterentwicklung des St. Galler Management-Modells
Seit seiner ursprünglichen Entwicklung in den 1960er Jahren wurde das St. Galler Management-Modell mehrfach weiterentwickelt und aktualisiert. Besonders relevant ist die Neuauflage von Johannes Rüegg-Stürm (2003, 2015) und später in Zusammenarbeit mit Simon Grand und reagiert damit auf reagiert auf Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit. Im Fokus stehen dabei:
- Dynamische Interaktion: Das Modell betont stärker die wechselseitige Beeinflussung zwischen Organisationen und ihrer Umwelt, sodass Unternehmen noch flexibler auf Veränderungen reagieren können.
- Kultur- und Werteorientierung: Mit dem zunehmenden Fokus auf Unternehmenskultur, Ethik und Nachhaltigkeit werden kulturelle Aspekte als entscheidende Treiber für Veränderung und Innovation bearbeitet.
- Agilität und Ambidextrie: Integrierte Konzepte wie Agilität und die Fähigkeit, gleichzeitig Stabilität und Flexibilität (Ambidextrie) zu gewährleisten, bieten eine weitere Betrachtungsebene.
- Integration von Digitalisierung und Netzwerken: Die Bedeutung von digitalen Technologien, Ökosystemen und Netzwerken wird explizit betont und auf digitale Geschäftsmodelle im Wandel geprüft.
Das Vorgehen
Das St. Galler Management-Modell bietet eine strukturierte Vorgehensweise, die Organisationen dabei unterstützt, komplexe Herausforderungen systematisch anzugehen. Methodisch startet man mit einer Umfeldanalyse: Hierbei werden die vier Umweltsphären (Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft und Natur) sowie die relevanten Anspruchsgruppen identifiziert und deren Einfluss auf das Unternehmen untersucht. Im nächsten Schritt erfolgt eine Analyse der Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen), um potenzielle Spannungsfelder zu erkennen. Anschließend werden die Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen und Kultur) reflektiert, um die interne Organisation mit den externen Herausforderungen abzugleichen. Auf Basis dieser Analysen entwickelt man in einem iterativen Prozess konkrete Managementprozesse (normativ, strategisch und operativ), die als Steuerungsinstrumente für die Umsetzung dienen.
Zunächst erfolgt eine ganzheitliche Umweltanalyse, die systematisch die vier Umweltsphären (Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft, Natur) untersucht. Relevante Trends, Risiken und Chancen werden identifiziert und auf Impact auf das Unternehmen untersucht. Parallel dazu erfolgt eine detaillierte Stakeholder-Analyse, die die relevanten Anspruchsgruppen und ihre Bedürfnisse, Erwartungen sowie potenzielle Konflikte erfasst.
Darauf aufbauend werden die Interaktionsthemen analysiert – dazu gehören Ressourcen (z. B. finanzielle, personelle und technologische Mittel), Normen und Werte (z. B. ethische Leitlinien, Unternehmenskultur) sowie Anliegen und Interessen der Stakeholder. Durch diese Analyse wird die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt besser verstanden.
Im Anschluss daran richtet sich der Fokus auf die Ordnungsmomente: Hier werden Strategie (Zukunftsbild und Zielsetzungen), Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) und Kultur (geteilte Werte, Führungsprinzipien) systematisch betrachtet und aufeinander abgestimmt. Ein besonderes Augenmerk liegt darauf, die Ordnungsmomente so auszurichten, dass sie die identifizierten externen Herausforderungen und internen Potenziale optimal adressieren.
Abschließend werden die Managementprozesse operationalisiert (OKR´s):
- Normative Prozesse schaffen einen langfristigen Orientierungsrahmen und definieren Leitlinien (Vision, Mission, Werte).
- Strategische Prozesse gestalten den Weg zur Zielerreichung (z. B. Marktanalysen, Wettbewerbsstrategien, Ressourcenausrichtung).
- Operative Prozesse sichern die Umsetzung im Tagesgeschäft und die kontinuierliche Steuerung (z. B. Performance Management, Controlling).
Das iterative und vernetzte Vorgehen stellt sicher, dass der Change Teil des gesamten Organisationssystems ist und unterstützt Führungskräfte, Zusammenhänge zu erkennen, Prioritäten zu setzen und Veränderungsinitiativen nachhaltig kulturell zu verankern.
Was ändert sich im methodischen Vorgehen durch die Weiterentwicklung?
Durch die Weiterentwicklung wird das methodische Vorgehen dynamischer und stärker auf Komplexität und Vernetzung ausgerichtet. Während die klassische Variante oft als lineares Vorgehen mit Analyse, Planung und Umsetzung beschrieben wurde, betont die neue Version iterative Schleifen, Feedbackmechanismen und die parallele Betrachtung von Stabilität und Wandel.
Neu hinzugekommen Betrachtungsmomente sind insbesondere:
- Mehrfachperspektive und Vernetzung
- Das Modell legt noch mehr Wert auf die gleichzeitige Betrachtung von Umwelt, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, was zu einer stärkeren Integration führt. Das heißt: Unternehmen werden ermutigt, verschiedene Perspektiven systematisch zusammenzuführen und nicht nur eine „Top-down“-Sicht einzunehmen.
- Fokus auf dynamische Umwelten
- Statt einer statischen Analyse steht jetzt die Frage im Vordergrund: Wie verändern sich die Umwelten kontinuierlich, und wie wirken diese Veränderungen auf Strategie, Strukturen und Kultur? Unternehmen werden dadurch befähigt, schneller auf neue Trends und Herausforderungen zu reagieren.
- Iteratives, agiles Vorgehen
- Das neue Modell fördert eine agile Denkweise. Das bedeutet: Hypothesen entwickeln, Maßnahmen pilotieren, evaluieren und anpassen. Das Vorgehen ist nicht starr sondern erlaubt eine bessere Anpassung an eine volatile Geschäftswelt.
- Betonung von Kultur und Sinnstiftung
- Kultur und geteilte Werte werden noch stärker als Treiber und gleichzeitig als potenzielles Hindernis für Veränderung betrachtet. Eine Kulturdiagnose ist integralen Bestandteil jeder Changebemühung.
Insgesamt führt die Weiterentwicklung des Modells dazu, dass das methodische Vorgehen mehr zirkulär, dynamisch und vernetzt gedacht wird
Relevanz für den permanenten Wandel
Das SGMM bietet eine wertvolle Grundlage für Changeinitiativen und betrachtet Veränderungen nicht isoliert, sondern im gesamten Ökosystem. Es zeigt, wie interne Strukturen, Kultur und Strategie mit externen Einflüssen und Stakeholdern verzahnt sind – eine Perspektive, die laut Studien von Capgemini (2023) und McKinsey (2022) die Erfolgsquote von Changeinitiativen deutlich steigert und hilft die Komplexität von Organisationen zu verstehen.