In einer zunehmend dynamischen und unvorhersehbaren Geschäftswelt wird die Resilienz von Organisationen und ihrer Unternehmenskultur immer wichtiger. Die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen, sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen und gestärkt aus Herausforderungen hervorzugehen, macht den Unterschied zwischen erfolgreichen Unternehmen und solchen, die ins Wanken geraten. Doch was genau zeichnet eine resiliente Organisation und resiliente Unternehmenskultur aus? Resiliente Organisationen erhöhen den Druck auf Unternehmen, schnell und effektiv mit Anpassung zu reagieren. Resilienz ist nicht nur eine Überlebensstrategie, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Wir beleuchten die Schlüsselfaktoren und Mechanismen, die zur Resilienz von Unternehmen beitragen.
Unternehmen sind mit Polykrisen und Metakrisen konfrontiert
Edgar Morin (1999) prägte den Begriff der Polykrise und hob hervor, dass Krisen nicht isoliert nebeneinander bestehen, sondern sich gegenseitig beeinflussen und dadurch an Intensität gewinnen. Der Begriff der Metakrise (Rowson 2023) geht noch einen Schritt weiter: Er postuliert, dass hinter der Verflechtung der Krisen eine gemeinsame, grundlegende Ursache liegt. Diese Ursache sieht in einer gestörten Beziehung zwischen den Menschen, ihren Handlungsweisen und Glaubenssätzen sowie der Komplexität und den Herausforderungen unserer Zeit, die es erschwert, sich auf eine gemeinsame Wirklichkeit zu beziehen und zu einigen (Haidt 2022). Krisen prägen unser gegenwärtiges Leben und Wirtschaften.
Es braucht daher Resilienz als Antwort.
Organisationale Resilienz bedeutet aber nicht mehr nur Widerstand gegen Krisen, verstanden als einfaches Abprallen und Zurückkehren zum ursprünglichen Zustand, wie es bei Materialien sinnvoll ist. Stattdessen geht es um flexible Anpassung an Krisen und um vorausschauende Krisenprävention, wie es in sozialen Kontexten erforderlich ist. Je schneller das von Belastungen betroffene System seine
normale Funktionsweise zurückerlangt, desto resilienter ist es. (Roth et al.
2021). Es gilt rasch aus Erfahrungen zu lernen und Systemeigenschaften in Reaktion auf Störungen und Krisen, wenn nötig auch grundlegend zu verändern. (ebd., 7; Hynes et al. 2020)
Verständnis von Resilienz und resilienten Unternehmenskultur
Dabei sind verschiedene Aspekte nötig:
» …auf Resilienz als eine Fähigkeit, die entwickelt, trainiert, gestärkt, aber auch wieder verloren werden kann und damit grundsätzlich veränderbar ist (Fletcher/Sarkar 2013).
» …auf eine Vielfalt von Rückschlägen: Bestimmte Systeme können in Bezug auf bestimmte Krisen und Kontexte resilienter sein als in Bezug auf andere. So werden in der Literatur teilweise spezifische Resilienzen
unterschieden (Müller/Petzold 2003), oder es wird von »Multiresilienz« gesprochen, wenn ein souveräner Umgang mit vielfältigen Krisen gemeint ist (Fathi 2019).
» …auf Entwicklungsprozesse, die neue Perspektiven und Praktiken durch Lernen ermöglichen. Betont werden Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft sowie die Selbsterneuerung im Sinne eines bewussten
und vorausschauenden Wandels, der Krisen nicht nur als Einschnitte, sondern auch als Katalysatoren versteht. Resilienz weist dann ein transformatives Potenzial auf (Doppelt 2023, Großklaus 2022).
Ebenen der Resilienz
Betrachtet man Individuen, so lassen sich Krisen als eine „massive Verunsicherung in Kombination mit eingeschränkter Handlungsfähigkeit“ (Hoffmann 2017, 54) definieren. Überträgt man diesen Gedanken auf Organisationen, beschreibt der Organisationsforscher Gregor Paul Hoffmann dies als eine „Gefährdung der organisationalen Identität“ (ebd., 91). Dies bedeutet eine existenzielle Bedrohung für das, was eine Organisation im Wesentlichen ausmacht und ihren grundlegenden Zweck bestimmt.
Was genau bedeutet resiliente Unternehmenskultur?
»Organisationale Resilienz ist die erlernbare Fähigkeit einer Organisation, einen Umfang mit Krisen zu finden, um langfristig handlungsfähig zu bleiben. Eine resiliente Organisation ist auf Basis ihrer jeweiligen Ressourcen auf den Ebenen der einzelnen Personen (individuell), deren Zusammenwirken (intersubjektiv) sowie der Organisation selbst (strukturell) imstande, kontextspezifische Handlungsstrategien auszuwählen, um mit der jeweiligen Krise umzugehen.« (Peters et al. 2024)
Die Flexibilität von Organisationen wird oft als die Fähigkeit beschrieben, sich kurzfristig an veränderte Bedingungen anzupassen und alternative Entscheidungen zu treffen, um mit neuen Entwicklungen Schritt zu halten. Anpassungsfähigkeit, auch als Adaptabilität bezeichnet, wird in diesem Zusammenhang häufig synonym verwendet, wobei der Aspekt der Selbstbestimmung besonders betont wird. Um dies zu ermöglichen, kann es erforderlich sein, Regeln und Strukturen innerhalb der Organisation zu lockern (Values Academy 2018).
Erhöhte Dynamik gefordert.
Der Begriff der Agilität geht über die Flexibilität hinaus und erhöht deren Dynamik. Im Fokus stehen hier insbesondere Teams sowie Entwicklungs- und Steuerungsprozesse in Organisationen, die iterativ arbeiten können, um jederzeit und unmittelbar auf Veränderungen zu reagieren. In den letzten Jahren hat Agilität in vielen Organisationen an Bedeutung gewonnen und wird als Grundhaltung und Arbeitsweise verankert und trainiert – mit dem Ziel, die Flexibilität und Innovationskraft der Organisation zu steigern (ebd.).
Eine resiliente Organisation ist also nicht allein über eine Veränderung von Strukturen und Leitbildern zu erreichen, sondern auf die tiefe Verankerung einer resilienten Organisationskultur angewiesen. Resiliente Organisationskulturen erkennen wir bereits am Organisationsdesign, das Flexibilität zulässt.
Resilienz hingegen umfasst eine breitere Palette an Fähigkeiten und Praktiken, die entscheidend für den Umgang mit unerwarteten Disruptionen und Krisen sind. Flexibilität und Agilität sind wichtige Bestandteile davon, bilden jedoch nur einen Teil des gesamten Resilienzkonzepts ab.
Welche Fähigkeiten braucht eine resiliente Organisation?
Ein Blick auf hochzuverlässige Organisationen kann hilfreiche Erkenntnisse liefern. Merkmale und Strukturen, die eine Organisation widerstandsfähig machen, sind :
Flexibilität und Agilität: Die Fähigkeit, Geschäftsmodelle und Strategien, Organisationsdesigns schnell anzupassen.
Geschwindigkeit: In resilienten Organisationen spielt Geschwindigkeit eine zentrale Rolle, da sie es ermöglicht, schnell auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren und Chancen in einem dynamischen Umfeld zu nutzen. Diese Schnelligkeit äußert sich nicht nur in der Fähigkeit, rasch Entscheidungen zu treffen, sondern auch in der effektiven Umsetzung und Anpassung von Maßnahmen. Resiliente Organisationen schaffen Strukturen, die schnelle Informationsflüsse und kurze Entscheidungswege fördern, was es ihnen erlaubt, in Krisensituationen agil zu handeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Geschwindigkeit in diesem Kontext bedeutet jedoch nicht Hektik, sondern eine durchdachte und koordinierte Reaktionsfähigkeit, die auf klaren Prioritäten und einer tief verankerten Lern- und Anpassungskultur basiert. Sie ist der Schlüssel, um den Vorsprung zu behalten und gestärkt aus schwierigen Situationen hervorzugehen.
Lernkultur: Eine Kultur, die kontinuierliches Lernen und Innovation fördert.
Robuste Kommunikationsstrukturen: Offene und effektive Kommunikationskanäle, die Transparenz und schnelle Informationsverbreitung ermöglichen.
Diversität und Inklusion: Vielfältige Perspektiven und Teams mit einem beweglichen zukunftsorientierten Mindset, die kreative Lösungen und Anpassungsfähigkeit fördern. Unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven bringen auch unterschiedliche Wahrnehmungen und Umgangsweisen mit Krisen mit sich, sodass eine gegenseitige Unterstützung und bestmögliche Lösungen entstehen können (Lamprechter
2022)
Welche Fähigkeiten und Routinen zeichnen eine resiliente Unternehmenskultur aus?
Um eine Veränderung in Richtung einer resilienten Organisation zu schaffen, braucht es also » eine Sensibilität dafür, wie Ressourcen wie Wissen und Werte bei den Organisationsmitgliedern verankert sind, sowie » Strategien, um auf der Prozessebene eine starke Konsistenz zwischen dem Resilienzverständnis der Organisation und der Einzelnen zu erreichen.
Wie gelingt es Unternehmen ihre Resilienzressourcen zu stärken?
Lernen ist nicht lernen. Um Resilienz als Fähigkeit in eine Organisation einzuschreiben, braucht es den tieferen Modus des Double-Loop-Lernens, da so ein grundsätzlich anderer, proaktiver Umgang mit
Krisen verschiedener Art möglich wird, anstatt eine akute Krise dauerhaft nur reaktiv zu bearbeiten, ohne daraus für nachfolgende Krisen zu lernen. Beim Double-Loop-Lernen werden Erfahrungen und Annahmen bewusst hinterfragt und im Kontext des sich verändernden Organisationsumfelds reflektiert. Dabei wird Ursachenforschung betrieben, die zu einer Anpassung der Werte- und Wissensbasis der Organisation und damit zur Kulturarbeit führt und langfristig veränderte Handlungsweisen zur Folge hat. Krisenfolgen, die Unternehmen positiv bewerten, umfassen die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Kundengruppen sowie die Digitalisierung von Prozessen, veränderte Geschäftsmodelle verändert und ihre internen Arbeitsabläufe in 57 Prozent der Fälle digitalisiert (Schubert et al. 2023b). Die Krise hat somit in den Organisationen die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gestärkt. Diese positiven Aspekte zeigen, dass Krisen nicht nur zerstörerisch, sondern auch transformativ wirken können.
Wie stärkt man die eigene seelische Widerstandskraft?
Die Resilienzforscherin Charlotte Förster weiß: In Krisen wird auf das zurückgegriffen, was routiniert
ist. Daher ist es wichtig, dass in solchen Situationen möglichst wenig hinterfragt werden muss, sondern ein Repertoire an Verhaltensweisen erprobt ist, das zur Anwendung kommt.
Ein Team um den Psychologen Rick Hoyle von der Duke University in Durham (USA) hat sich genauer angesehen, wie wir unsere seelische Widerstandskraft fördern können. Mit Wärme, Verständnis und wohlwollender Haltung sich selbst gegenüber in Krisen und Stressmomenten zu reagieren, ist ein wesentlicher Faktor. Diese freundliche und unterstützende Haltung sich selbst gegenüber, dient als Stressimpfung. Der Befund: Eine Zunahme des Stresserlebens steht mit einer Zunahme des Selbstmitgefühls zu einem späteren Zeitpunkt in Zusammenhang. Steigen Stressniveau und Selbstmitgefühl parallel an, ergibt sich laut Testreihen mit einem Jahr Verzögerung eine höhere seelische Widerstandsfähigkeit.
#resiliente Unternehmenskultur #Resilienz #Resilienzforschung
Literatur zum Weitervertiefen:
Amo-Agyemang, Charles (2021): „Decolonising the Discourse on Resilience”:
Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er setzt sich stattdessen für eine emanzipatorische Transformation der Welt ein, die aus der Stärke lokaler Gemeinschaften schöpft.
Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er argumentiert, dass dieses Konzept die strukturellen Ungleichheiten ignoriert, die viele Gemeinschaften besonders verwundbar machen. Stattdessen plädiert Amo-Agyemang für eine emanzipatorische Transformation, die auf der kollektiven Kraft und den traditionellen Wissenssystemen lokaler Gemeinschaften beruht. Diese Perspektive betont die Notwendigkeit, Resilienz nicht als Anpassung an bestehende Verhältnisse, sondern als aktive Gestaltung einer gerechteren Welt zu verstehen.
Brunnermeier, Markus Konrad (2021): „Die resiliente Gesellschaft. Wie wir künftige Krisen besser meistern können.“
Brunnermeier beleuchtet die Idee eines resilienten Gesellschaftsvertrags aus ökonomischer Sicht. Obwohl das Buch stark auf wirtschaftliche Aspekte fokussiert, liefert es eine fundierte Basis zur Differenzierung des Resilienzbegriffs. Besonders bemerkenswert ist die detaillierte Analyse der Resilienzungleichheit, die in dieser Form selten zu finden ist.
Verfügbar beim aufbau Verlag (kostenpflichtig).
Chehata, Yasmine et al. (2023): „Empowerment, Resilienz und Powersharing in der Migrationsgesellschaft.“
Chehata und ihre Mitautor*innen untersuchen gemeinschaftliche Resilienzstrategien als Überlebensmechanismen für Menschen, die Rassismus und Diskriminierung erfahren. Das Werk bietet nicht nur theoretische Einblicke in den Resilienzbegriff, sondern auch praxisorientierte Ansätze zur Stärkung und Bildung von Allianzen. Ein unverzichtbares Buch!
Weinheim: Beltz Juventa. Verfügbar als kostenloses E-Book.
Haidt, Jonathan (2022): „Why the past 10 years of American life have been uniquely stupid.“
Haidt analysiert, warum die Gesellschaft – insbesondere in den USA – immer wieder in Krisen stürzt. Er zeigt auf, wie der Verlust der Fähigkeit zum Dialog und die Rolle der sozialen Medien zu den aktuellen gesellschaftlichen Problemen beitragen. Das Buch bietet wertvolle Einblicke, wie die Resilienz der Gesellschaft gestärkt werden kann.
Verfügbar bei The Atlantic.
Hoffmann, Gregor Paul (2017): „Organisationale Resilienz.“
Hoffmann zerlegt die Merkmale von Organisationen und Resilienz akribisch und führt sie zu einem praxisorientierten Konzept organisationaler Resilienz zusammen. Dieses Werk gilt als Standardwerk zum Thema und ist unverzichtbar für alle, die sich mit organisationaler Resilienz befassen.
Verfügbar über Springer (kostenpflichtig).
Luthmann, Timo (2019):
„Politisch aktiv sein und bleiben.“
Luthmann bietet konkrete Überlegungen und Werkzeuge zur Stärkung der Resilienz in sozialen Bewegungen. Dabei verbindet er klug individuelle, kollektive und strategische Ebenen. Ein wertvolles Handbuch für nachhaltigen Aktivismus.
Handbuch Nachhaltiger Aktivismus. Münster. Verfügbar beim Unrast Verlag (kostenpflichtig).
Rowson, Jonathan (2023):
„Prefixing the World.“
Rowson’s interaktiver Text beleuchtet die Ursprünge der aktuellen Krisen und vergleicht Poly- und Metakrisen. Er bietet greifbare Erklärungen für komplexe und schwer fassbare Phänomene.
Verfügbar über Perspecteeva (kostenlos).
Silbernagl, Carolin (2021): „Das neue Normal. Was die Zivilgesellschaft aus der Corona-Krise mitnimmt.“
Silbernagl analysiert, wie die Corona-Krise die finanzielle Lage und die Anforderungen an die Führung zivilgesellschaftlicher Organisationen verändert hat. Sie bringt prägnant auf den Punkt, warum es wichtig ist, die Resilienz der Zivilgesellschaft zu stärken.
Verfügbar über so-geht-digital.de (kostenlos).
Van der Vegt, Gerben S. et al. (2015): „Managing Risk and Resilience.“
Van der Vegt und seine Mitautor*innen zeigen die Verbindungen zwischen individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Resilienz auf. Besonders wichtig ist ihre Erkenntnis, dass ein System sich selbst heilen muss, bevor es anderen bei der Heilung helfen kann.
In: AMJ 58 (4), S. 971-980. Verfügbar über Researchgate (kostenlos).
