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Schlagwort: Veränderung

  • Das St. Galler Management-Modell unterstützt den Permawandel

    In einer Welt voller Dynamik, Unsicherheit und wachsender Komplexität suchen Unternehmen nach Orientierung, um permanent Veränderungen zu meistern. Das St. Galler Management-Modell (SGMM) etabliert sich sich seit seiner Entstehung an der Universität St. Gallen in den 1960er Jahren als wissenschaftlich fundiertes Referenzmodell. Es bietet eine strukturierte Denkweise, um Organisationen in ihrer Komplexität zu verstehen, zu gestalten und erfolgreich weiterzuentwickeln.

    Der Ursprung und Entwicklung

    Das St. Galler Management-Modell (SGMM) wird in den 1960er Jahren von Hans Ulrich an der Universität St. Gallen entwickelt. In den 1980er und 1990er Jahren ergänzen Knut Bleicher, Rolf Wunderer und Fredmund Malik die strategische und kulturelle Dimensionen. Die jüngsten Überarbeitung passt das Framework an die Herausforderungen des digitalen Zeitalters an und erweitert die Perspektiven Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit.

    Die drei Grundkategorien des SGMM im Detail

    Das St. Galler Management-Modell gliedert sich in drei zentrale Kategorien und ermöglichen eine ganzheitliche Sichtweise auf Organisationen:

    1. Umweltsphären

    Organisationen stehen in einem ständigen Austausch mit ihrer Umwelt. Die Umweltsphären (Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft) zeigen den Einfluss externe Entwicklungen auf das Unternehmen.

    2. Anspruchsgruppen (Stakeholder)

    Die Analyse der relevanten Anspruchsgruppen, ihrer Erwartungen und Interessen (z. B. Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, Eigentümer) wird in die Strategien integriert.

    3. Interaktionsthemen

    Zentralen Themen der Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt: Ressourcen (z. B. Kapital, Wissen), Normen und Werte (z. B. Ethik, Unternehmenskultur) sowie Anliegen und Interessen (z. B. Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung) sind hier im Veränderungsfokus.

    Die Ordnungsmomente und Prozesse

    Ergänzend zu diesen Grundkategorien bietet das SGMM sogenannte Ordnungsmomente, die die interne Struktur des Unternehmens beschreiben:

    • Strategie (Wohin wollen wir?)
    • Strukturen (Wie sind wir organisiert?)
    • Kultur (Wie leben wir zusammen?)

    Diese Ordnungsmomente bilden das Gerüst für die Steuerung des Unternehmens und müssen kontinuierlich mit der Umwelt abgeglichen werden. Die Managementprozesse (normativ, strategisch und operativ) sind das Steuerungsinstrument, um Wandel zu gestalten und die Organisation neu zu designen

    Weiterentwicklung des St. Galler Management-Modells

    Seit seiner ursprünglichen Entwicklung in den 1960er Jahren wurde das St. Galler Management-Modell mehrfach weiterentwickelt und aktualisiert. Besonders relevant ist die Neuauflage von Johannes Rüegg-Stürm (2003, 2015) und später in Zusammenarbeit mit Simon Grand und reagiert damit auf reagiert auf Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit. Im Fokus stehen dabei:

    • Dynamische Interaktion: Das Modell betont stärker die wechselseitige Beeinflussung zwischen Organisationen und ihrer Umwelt, sodass Unternehmen noch flexibler auf Veränderungen reagieren können.
    • Kultur- und Werteorientierung: Mit dem zunehmenden Fokus auf Unternehmenskultur, Ethik und Nachhaltigkeit werden kulturelle Aspekte als entscheidende Treiber für Veränderung und Innovation bearbeitet.
    • Agilität und Ambidextrie: Integrierte Konzepte wie Agilität und die Fähigkeit, gleichzeitig Stabilität und Flexibilität (Ambidextrie) zu gewährleisten, bieten eine weitere Betrachtungsebene.
    • Integration von Digitalisierung und Netzwerken: Die Bedeutung von digitalen Technologien, Ökosystemen und Netzwerken wird explizit betont und auf digitale Geschäftsmodelle im Wandel geprüft.

    Das Vorgehen

    Das St. Galler Management-Modell bietet eine strukturierte Vorgehensweise, die Organisationen dabei unterstützt, komplexe Herausforderungen systematisch anzugehen. Methodisch startet man mit einer Umfeldanalyse: Hierbei werden die vier Umweltsphären (Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft und Natur) sowie die relevanten Anspruchsgruppen identifiziert und deren Einfluss auf das Unternehmen untersucht. Im nächsten Schritt erfolgt eine Analyse der Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen), um potenzielle Spannungsfelder zu erkennen. Anschließend werden die Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen und Kultur) reflektiert, um die interne Organisation mit den externen Herausforderungen abzugleichen. Auf Basis dieser Analysen entwickelt man in einem iterativen Prozess konkrete Managementprozesse (normativ, strategisch und operativ), die als Steuerungsinstrumente für die Umsetzung dienen.

    Zunächst erfolgt eine ganzheitliche Umweltanalyse, die systematisch die vier Umweltsphären (Technologie, Wirtschaft, Gesellschaft, Natur) untersucht. Relevante Trends, Risiken und Chancen werden identifiziert und auf Impact auf das Unternehmen untersucht. Parallel dazu erfolgt eine detaillierte Stakeholder-Analyse, die die relevanten Anspruchsgruppen und ihre Bedürfnisse, Erwartungen sowie potenzielle Konflikte erfasst.

    Darauf aufbauend werden die Interaktionsthemen analysiert – dazu gehören Ressourcen (z. B. finanzielle, personelle und technologische Mittel), Normen und Werte (z. B. ethische Leitlinien, Unternehmenskultur) sowie Anliegen und Interessen der Stakeholder. Durch diese Analyse wird die Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Umwelt besser verstanden.

    Im Anschluss daran richtet sich der Fokus auf die Ordnungsmomente: Hier werden Strategie (Zukunftsbild und Zielsetzungen), Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) und Kultur (geteilte Werte, Führungsprinzipien) systematisch betrachtet und aufeinander abgestimmt. Ein besonderes Augenmerk liegt darauf, die Ordnungsmomente so auszurichten, dass sie die identifizierten externen Herausforderungen und internen Potenziale optimal adressieren.

    Abschließend werden die Managementprozesse operationalisiert (OKR´s):

    • Normative Prozesse schaffen einen langfristigen Orientierungsrahmen und definieren Leitlinien (Vision, Mission, Werte).
    • Strategische Prozesse gestalten den Weg zur Zielerreichung (z. B. Marktanalysen, Wettbewerbsstrategien, Ressourcenausrichtung).
    • Operative Prozesse sichern die Umsetzung im Tagesgeschäft und die kontinuierliche Steuerung (z. B. Performance Management, Controlling).

    Das iterative und vernetzte Vorgehen stellt sicher, dass der Change Teil des gesamten Organisationssystems ist und unterstützt Führungskräfte, Zusammenhänge zu erkennen, Prioritäten zu setzen und Veränderungsinitiativen nachhaltig kulturell zu verankern.

    Was ändert sich im methodischen Vorgehen durch die Weiterentwicklung?

    Durch die Weiterentwicklung wird das methodische Vorgehen dynamischer und stärker auf Komplexität und Vernetzung ausgerichtet. Während die klassische Variante oft als lineares Vorgehen mit Analyse, Planung und Umsetzung beschrieben wurde, betont die neue Version iterative Schleifen, Feedbackmechanismen und die parallele Betrachtung von Stabilität und Wandel.

    Neu hinzugekommen Betrachtungsmomente sind insbesondere:

    • Mehrfachperspektive und Vernetzung
      • Das Modell legt noch mehr Wert auf die gleichzeitige Betrachtung von Umwelt, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, was zu einer stärkeren Integration führt. Das heißt: Unternehmen werden ermutigt, verschiedene Perspektiven systematisch zusammenzuführen und nicht nur eine „Top-down“-Sicht einzunehmen.
    • Fokus auf dynamische Umwelten
      • Statt einer statischen Analyse steht jetzt die Frage im Vordergrund: Wie verändern sich die Umwelten kontinuierlich, und wie wirken diese Veränderungen auf Strategie, Strukturen und Kultur? Unternehmen werden dadurch befähigt, schneller auf neue Trends und Herausforderungen zu reagieren.
    • Iteratives, agiles Vorgehen
      • Das neue Modell fördert eine agile Denkweise. Das bedeutet: Hypothesen entwickeln, Maßnahmen pilotieren, evaluieren und anpassen. Das Vorgehen ist nicht starr sondern erlaubt eine bessere Anpassung an eine volatile Geschäftswelt.
    • Betonung von Kultur und Sinnstiftung
      • Kultur und geteilte Werte werden noch stärker als Treiber und gleichzeitig als potenzielles Hindernis für Veränderung betrachtet. Eine Kulturdiagnose ist integralen Bestandteil jeder Changebemühung.

    Insgesamt führt die Weiterentwicklung des Modells dazu, dass das methodische Vorgehen mehr zirkulär, dynamisch und vernetzt gedacht wird

    Relevanz für den permanenten Wandel

    Das SGMM bietet eine wertvolle Grundlage für Changeinitiativen und betrachtet Veränderungen nicht isoliert, sondern im gesamten Ökosystem. Es zeigt, wie interne Strukturen, Kultur und Strategie mit externen Einflüssen und Stakeholdern verzahnt sind – eine Perspektive, die laut Studien von Capgemini (2023) und McKinsey (2022) die Erfolgsquote von Changeinitiativen deutlich steigert und hilft die Komplexität von Organisationen zu verstehen.

  • Paradoxien der Organisation – Ein unvermeidbares Spannungsfeld

    Paradoxien der Organisation – Ein unvermeidbares Spannungsfeld

    Organisationen zwischen Widerspruch und Notwendigkeit

    Organisationen stehen in einem permanenten Spannungsfeld zwischen widersprüchlichen Anforderungen. Sie sollen flexibel sein, aber gleichzeitig stabile Strukturen aufweisen; Innovation fördern, aber zugleich effiziente Prozesse garantieren; Individualität anerkennen, aber auch kollektive Ziele verfolgen. Diese Widersprüche sind keine Ausnahme oder ein Fehler, sondern tief in der Natur sozialer Systeme verankert. Die Fähigkeit, mit Paradoxien umzugehen, entscheidet über den langfristigen Erfolg einer Organisation.

    In der Organisationsentwicklungen gehen wir über die bloße Identifikation solcher Widersprüche hinaus und zeigen, wie Organisationen Paradoxien nicht nur „managen“, sondern aktiv für ihre Weiterentwicklung nutzen können. Wir analysieren verschiedene Typen von Paradoxien, beleuchten ihre psychologischen, strukturellen und strategischen Dimensionen und zeigen anhand von Organisationsfällen wie die Organisation durch das richtige Verständnis paradoxer Spannungen widerstandsfähiger und erfolgreicher wird.

    Die Natur organisationaler Paradoxien

    Was macht ein Paradoxon aus?

    Paradoxa zeichnen sich durch eine scheinbare Unlösbarkeit aus: Zwei widersprüchliche, aber gleichermaßen gültige Prinzipien stehen nebeneinander und fordern beide Beachtung. Im Gegensatz zu klassischen „Problemen“, die durch eine rationale Entscheidung gelöst werden können, lassen sich Paradoxien nicht „auflösen“, sondern nur austarieren.

    Paradoxa entstehen in Organisationen, weil sie sich in einem komplexen Umfeld bewegen, das mehrere Anforderungen gleichzeitig stellt. Dies wird oft in zwei Dimensionen sichtbar:

    • Zeitliche Paradoxien: Eine Entscheidung, die kurzfristig sinnvoll erscheint, kann langfristig schädlich sein (z. B. kurzfristige Gewinnmaximierung vs. langfristige Nachhaltigkeit).
    • Strukturelle Paradoxien: Unterschiedliche Bereiche innerhalb der Organisation verfolgen unterschiedliche, oft widersprüchliche Ziele (z. B. Vertrieb strebt Wachstum an, Compliance fordert Risikominimierung).

    Klassifikation organisationaler Paradoxien

    Werfen wir einen Blick in die Organisationstheorie, erkennen wir bei Ortmann als zentrale These, dass Organisationen nicht durch starre Regeln und Formalismen gesteuert werden, sondern durch eine Mischung aus formellen Strukturen und informellen Praktiken, die kreative Interpretationen und sogar Regelabweichungen beinhalten. Er betont die Bedeutung von „gebundenem Entscheiden“, also der Notwendigkeit, innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen dennoch flexibel zu agieren. In seinem Werk hebt er hervor, dass Organisationen immer mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit umgehen müssen, Laut Organisationstheoretiker Günther Ortmann lassen sich Paradoxien in verschiedene Kategorien unterteilen:

    1. Leistungsparadoxon
      Organisationen müssen effizient UND innovativ sein. Zu starke Prozessoptimierung kann die Kreativität hemmen.
    2. Identitätsparadoxon
      Unternehmen sollen ihre Kernwerte bewahren, müssen sich aber gleichzeitig an veränderte Marktbedingungen anpassen.
    3. Führungsparadoxon
      Führungskräfte sollen klare Anweisungen geben, aber auch partizipative Entscheidungsprozesse fördern.
    4. Marktparadoxon
      Unternehmen sollen kundenorientiert sein, aber auch eigene strategische Ziele verfolgen.

    Diese Paradoxa sind nicht isoliert voneinander zu betrachten – oft verstärken sie sich gegenseitig.

    Paradoxien und ihre Dynamik in der Praxis

    Ambivalenzen in Organisationen entstehen aus den oft widersprüchlichen Anforderungen, Erwartungen und Dynamiken, die sie prägen. Einerseits müssen Organisationen Stabilität gewährleisten, indem sie klare Strukturen, Regeln und Prozesse etablieren, andererseits erfordert ihre Umwelt kontinuierliche Anpassung, Flexibilität und Innovation. Diese Spannung zwischen Ordnung und Wandel führt dazu, dass Organisationen gleichzeitig standardisieren und improvisieren, kontrollieren und vertrauen sowie Effizienz und Kreativität fördern müssen. Auch in der Führung zeigt sich Ambivalenz: Führungskräfte sollen Orientierung geben, aber auch partizipative Entscheidungsprozesse ermöglichen. Solche Widersprüche sind nicht einfach auflösbar, sondern müssen produktiv genutzt werden, um Organisationen handlungsfähig und widerstandsfähig zu halten.

    Stabilität vs. Veränderung – Das Dilemma der Evolution

    Jede Organisation muss sich weiterentwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben, doch zu radikale Veränderungen destabilisieren die bestehende Struktur. Besonders deutlich zeigt sich dieses Paradoxon bei traditionellen Unternehmen, die sich in einem disruptiven Umfeld behaupten müssen.

    Fallbeispiel:
    Ein etablierter Automobilhersteller muss sich zwischen zwei widersprüchlichen Anforderungen entscheiden:

    • Die bestehenden Verbrennermotoren weiterhin optimieren und verkaufen, um kurzfristige Gewinne zu sichern.
    • Gleichzeitig massiv in Elektrofahrzeuge investieren, um langfristig nicht den Anschluss zu verlieren.

    Lösung: Unternehmen wie Volkswagen haben dieses Dilemma durch eine zweigleisige Strategie gemanagt – sie investieren parallel in beide Technologien und entwickeln flexible Produktionslinien, die den Übergang erleichtern.

    Kontrolle vs. Vertrauen – Die Ambivalenz moderner Führung

    Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist es, Kontrolle über Prozesse auszuüben, ohne die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu ersticken. Klassische Kontrollmechanismen kollidieren mit der Forderung nach agilen, selbstorganisierten Teams.

    Fallbeispiel:
    Ein großes Beratungsunternehmen führte eine „New Work“-Struktur mit dezentraler Entscheidungsfindung ein. Die Führungskräfte sahen sich jedoch mit der paradoxen Situation konfrontiert, dass Mitarbeitende einerseits selbstorganisiert arbeiten sollten, gleichzeitig aber nach KPIs und Berichtspflichten bewertet wurden.

    Lösung: Statt eines Entweder-Oder-Ansatzes wurden hybride Kontrollmechanismen eingeführt, die sich je nach Projektstatus anpassten. Frühphasen waren durch höhere Autonomie gekennzeichnet, während später formale Bewertungsroutinen stärker eingebunden wurden.

    Innovation vs. Effizienz – Kann man beides haben?

    Innovative Ideen brauchen Raum für Experimente, doch klassische Unternehmen streben nach standardisierten und effizienten Abläufen. Das Innovationsparadoxon tritt besonders in regulierten Branchen (Banken, Pharma, Gesundheitswesen) auf.

    Fallbeispiel:
    Eine deutsche Großbank musste neue digitale Services entwickeln, gleichzeitig aber strenge regulatorische Anforderungen einhalten, die Risikofreude minimierten.

    Lösung: Die Bank etablierte ein „Innovations-Sandbox“-Modell, in dem neue Produkte zunächst in isolierten Bereichen mit lockeren Regularien getestet wurden. Erst nach einer erfolgreichen Testphase erfolgte die Integration in den Gesamtbetrieb.

    Strategien zur Nutzung von Paradoxien

    Ambidextrie: Beidhändigkeit in der Organisation

    Der Begriff Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, zwei widersprüchliche Strategien gleichzeitig zu verfolgen: Exploration (Innovationsförderung) und Exploitation (Effizienzsteigerung). Unternehmen wie Google lösen dieses Paradoxon durch separate Innovationsabteilungen, die unabhängig vom Kerngeschäft agieren. Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit von Organisationen, sowohl explorative als auch exploitative Prozesse gleichzeitig zu managen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben (March, 1991). Exploitation bezieht sich dabei auf die effiziente Nutzung bestehender Ressourcen, Strukturen und Routinen, während Exploration die Suche nach neuen Möglichkeiten, Innovationen und radikalen Veränderungen umfasst. Diese Doppelstrategie stellt Unternehmen vor Herausforderungen, da Stabilität und Wandel oft gegensätzliche Anforderungen mit sich bringen. Forschungen zeigen, dass strukturelle und kontextuelle Mechanismen notwendig sind, um diese Balance zu ermöglichen (Tushman & O’Reilly, 1996). Während strukturelle Ambidextrie durch die Trennung von explorativen und exploitativen Einheiten erreicht wird, setzt kontextuelle Ambidextrie auf eine organisationsweite Kultur, die individuelles und kollektives Umdenken fördert (Gibson & Birkinshaw, 2004). Unternehmen, die Ambidextrie erfolgreich implementieren, sind besser in der Lage, kurzfristige Effizienz mit langfristiger Anpassungsfähigkeit zu verbinden.

    Dialogische Führung: Die Kunst des Sowohl-als-auch

    Anstatt Paradoxien als Probleme zu betrachten, sollten Führungskräfte sie als notwendige Spannungen anerkennen. Ein dialogischer Führungsstil ermöglicht es, widersprüchliche Perspektiven zu integrieren. Führungskräfte sollten sich als Vermittler zwischen den Polen verstehen und flexibel zwischen Stabilität und Veränderung navigieren. Dialogische Führung ist ein Führungsansatz, der auf der aktiven und gleichwertigen Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden basiert. Anstatt Führung als einseitige Anweisung oder Kontrolle zu verstehen, betont dieser Ansatz die Bedeutung des offenen Dialogs, in dem unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt und gemeinsame Lösungen entwickelt werden (Kühl, 2014). Dialogische Führung fördert eine Kultur der Partizipation und Reflexion, in der Führungskräfte nicht nur Orientierung geben, sondern auch zuhören und Impulse aus der Organisation aufnehmen. Dabei geht es nicht nur um den Austausch von Informationen, sondern auch um die Schaffung eines Raums für kritische Reflexion und kollektives Lernen (Boos et al., 2013). Studien zeigen, dass dialogische Führung zu höherem Engagement, gesteigerter Innovationsfähigkeit und einer verbesserten organisationalen Anpassungsfähigkeit führen kann (Rüegg-Stürm & Grand, 2015). Besonders in komplexen und dynamischen Umfeldern ist dieser Führungsansatz von Vorteil, da er Entscheidungsprozesse flexibilisiert und Mitarbeitende in die Verantwortung nimmt.

    3.3. Zirkuläres Denken: Das Paradox als Prozess

    Paradoxien lassen sich nicht linear lösen, sondern müssen dynamisch gemanagt werden. Zirkuläres Denken ist ein Denkansatz, der sich von linearen Ursache-Wirkungs-Mechanismen abwendet und stattdessen die wechselseitigen Abhängigkeiten und Rückkopplungseffekte in komplexen Systemen betont. Besonders in der Systemtheorie und der kybernetischen Forschung wird dieser Ansatz genutzt, um Organisationen, soziale Systeme und Entscheidungsprozesse besser zu verstehen (Luhmann, 1984). Zirkuläres Denken erkennt an, dass Entscheidungen und Handlungen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern in einem Netzwerk aus Wechselwirkungen stehen, in dem Ursachen zugleich Wirkungen sind und vice versa (Varela, 1981). In der Praxis bedeutet dies, dass Probleme und Herausforderungen nicht durch einfache Lösungen behoben werden können, sondern iterative Reflexion und Anpassung erfordern. Studien zeigen, dass zirkuläres Denken besonders in Führung und Organisationsentwicklung von Vorteil ist, da es hilft, Dynamiken in Teams und Unternehmen besser zu steuern und nachhaltige Lösungen zu entwickeln (Argyris & Schön, 1996). Eine bewährte Methode ist das Prinzip der zirkulären Entscheidung:

    • Statt einen finalen Kompromiss zu suchen, sollten Organisationen regelmäßig zwischen den Polen wechseln.
    • Dieses Oszillieren ermöglicht es, das Beste aus beiden Welten zu nutzen, ohne sich auf eine endgültige Lösung festlegen zu müssen.

    4. Vom Paradox zum Potenzial

    Paradoxien sind nicht das Problem – sondern die Lösung. Organisationen, die lernen, mit widersprüchlichen Anforderungen umzugehen, entwickeln größere Resilienz und Innovationsfähigkeit. Statt einer „Entweder-oder“-Mentalität braucht es eine „Sowohl-als-auch“-Kultur, in der Spannungen produktiv genutzt werden. Die Fähigkeit, Paradoxien strategisch zu managen, entscheidet über langfristigen Erfolg und nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

    Fragen zur Reflexion

    1. Welche Paradoxien erleben Sie in Ihrem Unternehmen am häufigsten?
    2. Welche Strategien nutzen Sie derzeit, um mit diesen Spannungen umzugehen?
    3. Wie könnte Ihr Unternehmen bewusstere Strukturen schaffen, um Paradoxien produktiv zu nutzen?

    Quellen & Literatur

    • Von Ameln, F. & Krejci, G. (2024). Paradoxien der Organisation.
    • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung.
    • Simon, F. B. (2007). Paradoxiemanagement – Genie und Wahnsinn der Organisation.
    • Watzlawick, P. et al. (1990). Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien.
    • March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
    • Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8–30.
    • Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226.
    • Boos, M., Müller, C., & Sonnet, M. (2013). Kommunikation und Führung: Die Bedeutung des Dialogs in Organisationen. Springer.
    • Kühl, S. (2014). Organisation und Führung: Zur Dialektik von Form und Freiheit. VS Verlag.
    • Rüegg-Stürm, J., & Grand, S. (2015). Theorie und Praxis der dialogischen Führung. Schäffer-Poeschel.
    • Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp.
    • Varela, F. J. (1981). Principles of Biological Autonomy. Elsevier/North Holland.
    • Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley.

  • Positive Deviance – Wie Organisationen durch unentdeckte Lösungen wachsen können

    In einer Welt voller komplexer Herausforderungen suchen Unternehmen und Organisationen nach effektiven und nachhaltigen Lösungsansätzen. Eine wissenschaftlich fundierte Methode zur Problemlösung ist Positive Deviance (PD). Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass innerhalb jeder Gemeinschaft oder Organisation bereits Individuen oder Gruppen existieren, die trotz identischer Bedingungen bessere Ergebnisse erzielen. Die Identifikation dieser positiven Abweichler ermöglicht es, aus bestehenden Praktiken zu lernen und fundierte Veränderungen einzuleiten.

    Wissenschaftlicher Hintergrund von Positive Deviance

    Der Positive-Deviance-Ansatz wurde ursprünglich von Jerry und Monique Sternin in den 1990er Jahren entwickelt und basiert auf empirischen Erkenntnissen der Verhaltens- und Sozialwissenschaften. Untersuchungen zeigen, dass erfolgreiche Problemlösungen häufig nicht durch externe Experten, sondern durch Akteure innerhalb des Systems selbst entstehen (Sternin & Sternin, 2010). Diese Methode knüpft an Theorien der sozialen Diffusion (Rogers, 2003) und adaptive Leadership (Heifetz et al., 2009) an, indem sie systematisch die bereits bestehenden erfolgreichen Mikropraktiken in einer Organisation identifiziert.

    Soziale Diffusion und Positive Deviance

    Die Theorie der sozialen Diffusion (Rogers, 2003) beschreibt, wie Innovationen und neue Ideen sich innerhalb von Gesellschaften und Organisationen verbreiten. Rogers identifiziert verschiedene Gruppen, die Innovationen unterschiedlich schnell übernehmen: Innovatoren, frühe Anwender, die frühe und späte Mehrheit sowie Nachzügler. Positive Deviance kann in diesem Kontext als ein Mechanismus verstanden werden, der erfolgreiche Mikropraktiken innerhalb einer Organisation sichtbar macht und deren Verbreitung fördert. Indem positive Abweichler als „frühe Anwender“ agieren und ihre erfolgreichen Praktiken systematisch identifiziert und verbreitet werden, kann eine Organisation gezielt den Diffusionsprozess beschleunigen. Die erfolgreiche methodische Implementierung hängt stark davon ab, diese bestehenden Verhaltensweisen innerhalb eines sozialen Netzwerks zu verbreiten und zu normieren.

    Adaptive Leadership und Positive Deviance

    Adaptive Leadership (Heifetz et al., 2009) ist ein Konzept, das Organisationen dabei hilft, sich an komplexe, sich verändernde Umstände anzupassen. Während traditionelle Führungsansätze oft darauf basieren, dass Experten Lösungen vorgeben, betont Adaptive Leadership die Fähigkeit einer Organisation, aus internen Ressourcen und Erfahrungen zu lernen. Positive Deviance kann als praktische Umsetzung von Adaptive Leadership gesehen werden, da es die Betroffenen selbst in den Lösungsprozess einbindet und ihnen hilft, eigene innovative Lösungen zu entwickeln. Die Führungsrolle besteht dabei nicht darin, fertige Antworten zu liefern, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich erfolgreiche Abweichungen verbreiten können. Dies erfordert von Führungskräften eine aktive Rolle als Moderatoren von Veränderungsprozessen und die Fähigkeit, Widerstände zu überwinden, indem sie eine Kultur der kontinuierlichen Anpassung und Reflexion etablieren.

    Grundprinzipien der Methode

    Positive Deviance basiert auf vier zentralen Annahmen:

    1. Lösungen sind bereits vorhanden: Innerhalb jeder Organisation gibt es Individuen, die durch unkonventionelle Methoden erfolgreich sind.
    2. Identifikation der positiven Abweichler: Diese Personen oder Gruppen haben effektive Praktiken entwickelt, die bislang nicht institutionalisiert wurden.
    3. Analyse der Erfolgsfaktoren: Durch qualitative Methoden wie ethnographische Studien und Netzwerkanalysen werden die relevanten Mikro-Verhaltensweisen erfasst.
    4. Partizipation und Wissenstransfer: Die Erkenntnisse werden durch partizipative Prozesse innerhalb der Organisation verbreitet, um langfristige Veränderungen zu ermöglichen.

    Anwendung von Positive Deviance in Organisationen

    Positive Deviance findet in zahlreichen Disziplinen Anwendung, darunter Organisationsentwicklung, Change Management, Bildung und soziale Innovationen.

    1. Identifikation von Herausforderungen

    Der erste Schritt besteht in der präzisen Definition einer Problemstellung: Welche Herausforderung existiert, bei der einige wenige signifikant bessere Ergebnisse erzielen als der Durchschnitt? Beispiele könnten sein:

    • Welche Teams in einem Unternehmen zeigen überdurchschnittliche Innovationskraft?
    • Warum haben bestimmte Organisationseinheiten trotz gleicher Ressourcen höhere Produktivität?
    • Welche Teams mit ähnlichen Rahmenbedingungen erzielen bessere Erfolge?

    2. Finden der positiven Abweichler

    Es gibt verschiedene wissenschaftliche Methoden, um positive Abweichler zu identifizieren:

    • Datenanalyse: Statistische Untersuchungen zeigen, welche Gruppen außergewöhnliche Erfolge erzielen.
    • Interviews und Beobachtungen: Qualitative Forschungsmethoden (z. B. Ethnographie, Grounded Theory) helfen, Verhaltensmuster zu verstehen.
    • Netzwerkanalysen: Soziometrische Verfahren helfen, informelle Wissensquellen innerhalb von Organisationen zu lokalisieren.

    3. Analyse erfolgreicher Verhaltensweisen

    Der Schlüssel zur Anwendung von Positive Deviance in der Identifikation der relevanten Mikro-Handlungen. Wissenschaftliche Erkenntnisse von Thaler &Sunstein (2008) aus der Verhaltensökonomie zeigen, dass oft kleine Verhaltensänderungen große Auswirkungen haben können.

    Verhaltensökonomie und Positive Deviance

    Die Verhaltensökonomie untersucht, wie Menschen Entscheidungen treffen und welche Faktoren ihr Verhalten beeinflussen. Thaler & Sunstein haben mit dem Konzept des „Nudging“ gezeigt, dass kleine, gezielte Änderungen im Umfeld oder in Entscheidungsprozessen große Verhaltensänderungen bewirken können. Diese Erkenntnis ist für Positive Deviance relevant, da sich viele erfolgreiche Abweichler nicht durch fundamental andere Ressourcen oder Strukturen auszeichnen, sondern durch kleine, aber signifikante Anpassungen in ihren Handlungsweisen. Beispielsweise können subtile Änderungen in der Art der Kommunikation oder der Gestaltung von Entscheidungsprozessen zu überproportional positiven Ergebnissen führen. Unternehmen, die PD anwenden, können daher von Erkenntnissen der Verhaltensökonomie profitieren, indem sie gezielt verhaltensbezogene Veränderungen fördern und durch kleine, aber wirkungsvolle Maßnahmen große Fortschritte erzielen.

    Positive Deviance unterstützt Veränderung

    Positive Deviance bietet Organisationen eine empirisch belegte, nachhaltige Strategie, um bestehende Herausforderungen mit internen Ressourcen zu bewältigen. Anstatt externe Experten einzusetzen, fokussiert sich dieser Ansatz darauf, bewährte Lösungen innerhalb des Systems selbst zu identifizieren und systematisch zu verbreiten. Dies ermöglicht eine ressourcenschonende, partizipative und wissenschaftlich fundierte Form der Organisationsentwicklung.

    Typische Fragestellungen für das Organisationswachstum:

    • Wie entstehen erfolgreiche Verhaltensweisen in Organisationen, ohne dass externe Experten sie vorgeben?
    • Welche wissenschaftlichen Theorien (z. B. soziale Diffusion, adaptive Leadership, Verhaltensökonomie) erklären die Verbreitung innovativer Praktiken?
    • Welche Individuen oder Gruppen erzielen überdurchschnittliche Ergebnisse unter denselben Bedingungen?
    • Welche Methoden (z. B. Datenanalyse, ethnografische Forschung, Netzwerkanalyse) können genutzt werden, um diese Abweichler zu identifizieren?
    • Welche spezifischen Mikro-Handlungen tragen zum Erfolg positiver Abweichler bei?
    • Wie lassen sich diese Verhaltensweisen von Korrelation zu Kausalität abgrenzen?
    • Wie verbreiten sich erfolgreiche Verhaltensweisen in einer Organisation?
    • Welche Rolle spielen adaptive Führung und partizipative Methoden bei der Umsetzung?
    • Wie kann der Transfer von bewährten Praktiken gestaltet werden?

    In der Praxis ist Positive Deviance besonders wirksam ist, wenn organisationale Veränderungen von innen heraus und mit vorhandenen Ressourcen gestaltet werden. Die Methode reduziert Widerstände, fördert Eigenverantwortung und schafft nachhaltige Veränderungen, da sie auf realen, bereits funktionierenden Lösungen basiert. Indem Organisationen bestehende positive Abweichungen systematisch nutzen, können sie nachhaltige Innovationen rasch vorantreiben.

    #PositiveDeviance #Organisationsentwicklung #Verhaltensökonomie #AdaptiveLeadership #SozialeDiffusion #ChangeManagement

    Lesenswert: Positive Deviance | SpringerLink

  • 18 Innovationsfelder der Zukunft

    18 Innovationsfelder der Zukunft

    Schlüsselbereiche und Innovationsfelder

    Die rasanten Fortschritte in Technologie und Digitalisierung verändern nicht nur den Alltag, sondern bieten auch weitreichende Zukunftspotenziale für Wirtschaft und Gesellschaft. In einem Bericht identifiziert McKinsey 18 Innovationsfelder, die das Potenzial besitzen, den globalen Markt und das tägliche Leben entscheidend zu beeinflussen. Diese Innovationsfelder adressieren Themen wie Gesundheit, Nachhaltigkeit, Technologie und neue Geschäftsmodelle und eröffnen zahlreiche Chancen für Investitionen und wirtschaftliche Entwicklungen:

    1. Digitale Gesundheit und Wellbeing

    Digitale Technologien revolutionieren das Gesundheitswesen, insbesondere durch Telemedizin, digitale Therapien und personalisierte Gesundheitsansätze. Künstliche Intelligenz (KI) und Big Data ermöglichen maßgeschneiderte Behandlungsansätze und eine verbesserte Patientenerfahrung.

    2. Nachhaltige Energie

    Der Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft ist eine zentrale Herausforderung. Technologien wie Solarenergie, Windkraft und Wasserstoff werden die künftige Energieversorgung beeinflussen und könnten durch fortlaufende Innovationen immer effizienter werden​.

    3. Kreislaufwirtschaft und nachhaltige Materialien

    Eine zirkuläre Wirtschaft minimiert Abfälle und maximiert die Wiederverwendung von Ressourcen. Innovative Materialien und Recycling-Technologien schaffen neue Möglichkeiten, Ressourcen effizienter zu nutzen und Abfälle zu reduzieren​.

    4. Autonome Mobilität

    Autonome Fahrzeuge und vernetzte Mobilitätslösungen könnten den Verkehr sicherer und umweltfreundlicher gestalten. Diese Technologien, einschließlich selbstfahrender Autos und Drohnen, könnten den Transportsektor revolutionieren​.

    5. Digitale Bildung und lebenslanges Lernen

    Bildungsangebote verlagern sich zunehmend in den digitalen Raum. E-Learning-Plattformen und personalisierte Lernansätze ermöglichen es, Wissen kontinuierlich zu aktualisieren und an die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt anzupassen.

    6. Smart Cities und urbane Innovationen

    Städte entwickeln sich zu intelligenten Systemen, die durch Sensoren und vernetzte Infrastrukturen Ressourcen effizienter nutzen und die Lebensqualität der Einwohner verbessern können. Intelligente Verkehrssteuerung und energieeffiziente Gebäude sind zentrale Komponenten dieser Entwicklung.

    7. Vertrieb und digitale Plattformen

    Der Handel erfährt durch digitale Plattformen und automatisierte Vertriebstechnologien eine Neugestaltung. Unternehmen setzen auf personalisierte Kundenerfahrungen und datengetriebene Entscheidungen, um die Kundenbindung zu stärken.

    8. Fortgeschrittene Biotechnologie

    Biotechnologische Innovationen wie Geneditierung und synthetische Biologie bieten neue Wege in der Medizin, Landwirtschaft und Umwelttechnik. Diese Technologien könnten Krankheiten heilen und nachhaltige Lösungen für die Lebensmittelproduktion bieten​.

    9. Cybersecurity und digitale Resilienz

    Mit zunehmender Digitalisierung steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit digitaler Systeme. Unternehmen und Staaten investieren in fortschrittliche Sicherheitslösungen, um gegen Cyberangriffe und Datenverlust gewappnet zu sein.

    10. Fintech und digitale Währungen

    Finanztechnologien wie Blockchain und Kryptowährungen haben das Potenzial, traditionelle Finanzsysteme zu verändern. Sie bieten Zugang zu Finanzdienstleistungen für mehr Menschen und erhöhen gleichzeitig die Effizienz und Transparenz im Finanzwesen.

    11. Robotic Process Automation (RPA)

    Roboter und automatisierte Systeme übernehmen repetitive Aufgaben in vielen Branchen, was zu höherer Effizienz und Kostenreduktion führt. RPA ermöglicht eine Neuausrichtung der Arbeitskräfte auf anspruchsvollere Tätigkeiten​.

    12. Ernährungstechnologie und alternative Proteine

    Alternative Proteinquellen wie pflanzenbasierte und kultivierte Fleischprodukte könnten die Ernährung grundlegend verändern. Diese Innovationen bieten eine nachhaltige und gesunde Alternative zur traditionellen Tierhaltung.

    13. Quantencomputing

    Quantencomputer könnten komplexe Probleme lösen, die für klassische Computer zu kompliziert sind. Anwendungen in der Forschung, Medizin und Finanzwelt könnten enorme Fortschritte in der Effizienz und Problemlösung bringen.

    14. Virtuelle und erweiterte Realität (VR/AR)

    Die Nutzung von VR und AR geht über den Unterhaltungsbereich hinaus. In der Industrie und im Bildungssektor verbessern sie Schulungen und bieten immersive Lernumgebungen, die eine neue Dimension in der Wissensvermittlung eröffnen​.

    15. Fortgeschrittene Landwirtschaft

    Technologien wie Präzisionslandwirtschaft und vertikale Farmen bieten neue Möglichkeiten für die Lebensmittelproduktion. Diese Innovationen verbessern die Effizienz und Nachhaltigkeit in der Landwirtschaft und könnten zur Ernährungssicherheit beitragen.

    16. Kohlenstoffbindung und Klimawandel-Technologien

    Technologien zur Kohlenstoffabscheidung und -speicherung (CCS) sowie Lösungen zur Reduzierung der Treibhausgase bieten einen wichtigen Ansatz im Kampf gegen den Klimawandel. Unternehmen arbeiten an skalierbaren Lösungen, um ihren CO₂-Fußabdruck zu reduzieren​.

    17. Personalisierte Konsumerfahrungen

    Die personalisierte Ansprache und maßgeschneiderte Produkte schaffen eine neue Form der Kundenbindung. KI-gestützte Analyseverfahren helfen Unternehmen, individuelle Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und zu erfüllen.

    18. Weltraumtechnologie und extraterrestrische Märkte

    Die Weltraumforschung wird zunehmend kommerzialisiert, und der Zugang zu Weltraumressourcen rückt in den Fokus. Investitionen in Raketen- und Satellitentechnologien eröffnen neue wirtschaftliche Chancen, etwa in der Telekommunikation und Rohstoffgewinnung​.

    Chancen für Gesellschaft und Wirtschaft

    Diese 18 Innovationsfelder bieten vielfältige Möglichkeiten, die Welt nachhaltig zu verändern und wirtschaftliche sowie soziale Fortschritte zu erzielen. Sie zeigen, wie Unternehmen und Regierungen durch Investitionen und Engagement in diesen Bereichen nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit stärken, sondern auch zur Lösung globaler Herausforderungen beitragen können. Die Studie von McKinsey zeigt, dass Unternehmen durch eine Ausrichtung auf diese Innovationsfelder nicht nur ihren Wettbewerbsvorteil sichern, sondern auch gesellschaftliche Herausforderungen aktiv angehen können. Diese Zukunftspotentiale bieten eine Orientierung für die strategische Ausrichtung, um langfristigen Erfolg in einer sich wandelnden Welt sicherzustellen. Diese Innovationsfelder erfordern jedoch crosscompanycooperation, um die technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen zu treiben. Die Unternehmen, die frühzeitig in diese zukunftsweisenden Bereiche investieren, werden die treibenden Kräfte der nächsten Dekaden sein.

    Read more: https://www.mckinsey.com/de/news/presse/mckinsey-global-institute-the-next-big-arenas-of-competition

  • Agiler Change

    Agiler Change heißt den frischen Wind der Veränderung zu nutzen! Agilität gilt als Konzept, das Unternehmen unterstützt mit Unsicherheit, zunehmender Komplexität und Dynamik ihres wirtschaftlichen Umfeldes umzugehen und die Anpassungsfähigkeit einer Organisation zu stimulieren.

    Kurzzyklische Changearbeit heißt schnelles Anpassen und punktgenaues Reagieren

    Treiber sind die Geschwindigkeit, erzeugen von Begeisterungsfähigkeit und forcieren der Lern-Entwicklungsfähigkeit. Dazu braucht es Interventionen, die einerseits Flexibilität ermöglichen andererseits die Rentabilität stärken.

    Agiler Change setzt auf ein iteratives Vorgehen und liefert kurzfristige Ergebnisse.

    Durch eine rasche Interventionsfolge wird eine hohe Changegeschwindigkeit erzeugt und damit eine schnelle Anpassungsfähigkeit und das Entdecken von Möglichkeiten erreicht. Die Organisation lernt ihre Muster kennen und ihr Verhalten zu ändern (Kulturebene). Agiler Change bedeutet: Dynamik, entfaltet Kraft, arbeitet mit Emotion als Veränderungsmotor, erzeugt Engagement und erhöht die Aktivität. All das wird im agilen Changecanvas und im Changetaskboard aufgefangen, um transparent zu arbeiten und den Feedbackprozess zu befeuern. Der Fokus liegt auf Menschen und Werte.

    Den Changecycle-Start und den agilen Change-Sprint organisieren

    • Agiles Changemanagement beschäftigt sich mit der «menschlichen Seite» einer Veränderung; Tools und Modelle sind lediglich ein Mittel zum Zweck: mitarbeiter-zentriert, kreativ und agil, die Menschen gut miteinander arbeiten lassen und für effektive Lösungen sorgen.
    • Agiler Change ist ein bewusster, reflektierter Prozess.
    • Agiler Change reagiert auf Veränderung passierend auf pragmatisch, lösungsorientierten Vorgehen.
    • Die Veränderung wird in regelmäßigen Feedbackschleifen auf ihre Passung und Wirksamkeit über- prüft und ggf. prozessorientiert angepasst.
    • Die Organisationen achtet dabei weniger auf Vorhersagbarkeit sondern vermehrt auf das Entdecken.
    • Ein agiler Change sucht und unterstützt Prozesse, die mit den tatsächlichen Anforderungen gut und leichtgängig und wertschöpfend mitgehen.
    • Agiler Change schafft eine Atmosphäre, die für interdisziplinäres, vertrauensvolles und gemeinschaftliches Arbeiten sorgt und so Offenheit, Transparenz, Kreativität und Innovation unterstützt. Gemeinschaftliches, kollegiales Denken und Handeln werden beflügelt.
    • Agiler Change stärkt die Kompetenzen der Mitarbeiter, die für eine wirkliche Kollaboration, für Innovativität und Kreativität sorgen, die einen großen Fokus auf „Inner Work“ und Zusammenarbeit haben, die unternehmerisches Denken und Handeln stützen und sie für eine weiter technologisierte Zukunft vorbereiten.
    • Räume/Orte und eine Ausstattung, an denen man gut und gerne arbeiten kann und möchte, sind je nach Bedarf flexibel um gestaltbar.
    Agiler Change, Copyright: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer

    Agile Organisationsveränderung erfordert interne Strukturen, die das Wachstum der Personen und der Organisation gleichzeitig fördern. Das heißt, trotz Schnelligkeit und Flexibilität zulassen legen wir den Fokus auf offene Kommunikation über alle Ebenen. Dabei ist wichtig, dass alle Changeagenten (Berater und Führungskräfte, die darauf Lust haben und dafür ausgebildet sind.) ein ‚Growth-Mindset‘ mitbringen und ein Bewusstsein darüber, dass „agiler Change“ kein Projekt ist, sondern ein Prozess – und zwar ein niemals endender ist.

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