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  • Hybride Intelligenz: Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Zusammenarbeit mit KI

    Hybride Intelligenz: Wissenschaftliche Erkenntnisse zur Zusammenarbeit mit KI

    In der heutigen Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz (KI) in ihre Prozesse zu integrieren. Diese hybride Intelligenz, also die Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI, kann enorme Effizienzgewinne und Innovationspotenziale freisetzen. Der Artikel gibt Ihnen auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse einen fundierten Überblick geben, wie diese Zusammenarbeit gestaltet und welche Kompetenzen entwickelt werden müssen, um eine produktive Kooperation zwischen Mensch und Maschine zu ermöglichen.

    Hybride Intelligenz: Eine Definition

    Der Begriff „hybride Intelligenz“ beschreibt die Kombination der Stärken von menschlicher und maschineller Intelligenz. Studien wie die von Dellermann et al. (2019) definieren hybride Intelligenz als die Fähigkeit, komplexe Ziele durch die Zusammenarbeit von Mensch und KI besser zu erreichen, als es jede der beiden Seiten allein könnte. Dabei sind Menschen besonders stark in Bereichen wie Flexibilität, Empathie, Kreativität und situatives Denken. Maschinen hingegen glänzen durch ihre Rechenleistung, Mustererkennung, Verarbeitungsgeschwindigkeit und ihre Fähigkeit, riesige Datenmengen in kürzester Zeit zu analysieren.

    Wissenschaftliche Modelle der Mensch-KI-Zusammenarbeit

    In der Forschung werden unterschiedliche Stufen und Modelle der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI untersucht. Ein Beispiel ist das Stufenmodell von Sowa et al. (2021), das vier Intensitätsstufen der Kooperation zwischen Mensch und KI unterscheidet.:
    • Stufe 1: Mensch und KI arbeiten unabhängig voneinander, konkurrieren aber nicht direkt.
    • Stufe 2: Mensch und KI ergänzen sich, indem sie die Aufgaben übernehmen, in denen sie jeweils besonders stark sind (z.B. Mensch steuert, KI analysiert).
    • Stufe 3: Mensch und KI sind aufeinander angewiesen, wobei die KI oft menschliche Hinweise benötigt.
    • Stufe 4: Der Mensch nutzt die KI als Erweiterung seines Denkens, was zu einer „barrierefreien“ Interaktion und hybrider Intelligenz führt.
    Dieses Modell zeigt, dass die Zusammenarbeit von Mensch und KI von einer anfänglichen Unabhängigkeit bis zu einer tiefen Integration reichen kann.

    Rollen von KI in Mensch-KI-Teams

    Ein weiterer relevanter Forschungsbereich beschäftigt sich mit den Rollen, die KI-Assistenzsysteme in Teams übernehmen können. Laut Studien von Wolf und Stock-Homburg (2022) können KI-Systeme als Teamassistenten, Wissensexperten, Koordinatoren oder sogar Teamleiter agieren. Je nach Aufgabe und Kontext kann die KI also administrative Aufgaben übernehmen, komplexes Fachwissen einbringen, kreative Lösungen vorschlagen oder das Team in agilen Prozessen leiten.
    Siemon (2022) geht sogar einen Schritt weiter und betont, dass KI-Systeme als gleichberechtigte Teammitglieder betrachtet werden sollten. Sie übernehmen oft spezialisierte Rollen wie „Perfektionist“ (für präzise Aufgaben) oder „Kreator“ (für die Entwicklung neuer Ideen). Diese Flexibilität in der Rollenverteilung ist entscheidend, um das volle Potenzial der hybriden Intelligenz auszuschöpfen.

    Kompetenzanforderungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit

    Hybride Intelligenz und KI- Mindsetmastery-Copyright Dr. Ursula della Schiava-Winkler

    Eine produktive Zusammenarbeit von Mensch und KI erfordert spezielle Fähigkeiten auf Seiten der menschlichen Teammitglieder. Ein zentrales Forschungsthema ist daher die Identifizierung und Entwicklung der notwendigen Kompetenzen. Die Arbeiten von Vuorikari et al. (2022) und weiteren Forscher zeigen, dass es nicht nur um technische Fähigkeiten geht, sondern auch um die Fähigkeit zur Gestaltung und Steuerung der Interaktion mit KI-Systemen.
    Einige der wichtigsten Kompetenzen sind:
    • Verständnis von KI-Technologien: Mitarbeitende müssen wissen, wie KI funktioniert und wo die Grenzen der maschinellen Intelligenz liegen. Dies hilft, die Eingaben an die KI (Prompts) sinnvoll zu gestalten.
    • Reflexive Fähigkeiten: Die Fähigkeit, das eigene Handeln sowie die Interaktion mit der KI laufend zu beobachten und anzupassen, ist essenziell. Hier spricht man von „reflection-in-action“.
    • Ethisches Bewusstsein: KI-Systeme werfen auch ethische Fragen auf. Es ist wichtig, Sensibilität für die ethischen Herausforderungen im Umgang mit KI zu entwickeln, wie etwa bei der Nutzung von persönlichen Daten oder der Entscheidung, wann menschliches Eingreifen notwendig ist.

    Akzeptanz und kulturelle Rahmenbedingungen

    Die Akzeptanz von KI in Teams und Entscheidungsprozessen ist ein weiterer wesentlicher Faktor für den Erfolg. Studien zeigen, dass Menschen mit einem „Growth Mindset“ tendenziell offener für die Zusammenarbeit mit KI sind, da sie diese als Chance für die persönliche Weiterentwicklung sehen. Organisationen, die eine solche Kultur der Offenheit und des Lernens fördern, sind besser darauf vorbereitet, von der hybriden Intelligenz zu profitieren.

    Growth Mindset und Zusammenarbeit mit KI

    Die Forschung zeigt, dass das Mindset von Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle bei der Akzeptanz und produktiven Zusammenarbeit mit KI-Systemen spielt. Menschen mit einem sogenannten „Growth Mindset“ – also der Überzeugung, dass Fähigkeiten und Wissen durch Anstrengung, Feedback und Lernen weiterentwickelt werden können – zeigen tendenziell eine höhere Bereitschaft, mit KI zu kooperieren. Eine Studie von Dang und Liu (2022) verdeutlicht, dass Personen mit einem Growth Mindset KI-Systeme eher als Chance zur Kompetenzentwicklung sehen. Diese Personen erkennen in der Zusammenarbeit mit KI das Potenzial für eigene Lernfortschritte und nutzen KI als unterstützenden Partner, der ihre Arbeit ergänzen und verbessern kann. Im Gegensatz dazu neigen Menschen mit einem „Fixed Mindset“ (dem Glauben, dass Fähigkeiten weitgehend festgelegt sind) dazu, in der KI eine Konkurrenz zu sehen, die ihre eigenen Fähigkeiten infrage stellt. Dies führt häufig zu Widerständen und einem defensiveren Umgang mit neuen Technologien.
    Die Förderung eines Growth Mindset in Unternehmen kann daher entscheidend sein, um die Kooperationspotenziale zwischen Mensch und KI zu maximieren. Organisationen, die aktiv eine Kultur des Lernens und der Entwicklung fördern, schaffen eine Atmosphäre, in der Mitarbeitende offener für die Integration von KI sind und die Synergien dieser hybriden Intelligenz produktiver genutzt werden können.

    KI – angstfreier Rahmen

    Es ist auch wichtig, dass Führungskräfte klare ethische Leitlinien für den Umgang mit KI aufstellen und sicherstellen, dass die Mitarbeitenden sich sicher und unterstützt fühlen. So kann eine produktive und angstfreie Zusammenarbeit entstehen.

    Chancen und Herausforderungen der hybriden Intelligenz

    Die Integration von KI in die Arbeitswelt birgt immense Potenziale, sowohl in Bezug auf Effizienzsteigerung als auch auf die Entstehung neuer kreativer Lösungen. Jedoch gibt es auch Herausforderungen, wie etwa die Frage der Verantwortung und Kontrolle bei Entscheidungsprozessen, in denen sowohl Mensch als auch KI involviert sind.
    Eine zentrale Erkenntnis der Forschung ist, dass die hybride Intelligenz nicht darauf abzielt, den Menschen zu ersetzen, sondern ihn zu erweitern und zu ergänzen. Die richtige Kombination der Stärken von Mensch und Maschine führt zu Ergebnissen, die beide Seiten allein nicht erreichen könnten.

    Reflexionsfähigkeit und Selbststeuerung (Metakognition)

    Eine der Schlüsselkompetenzen in der hybriden Zusammenarbeit ist die reflexive Beobachtung und Steuerung des eigenen Handelns. Mitarbeitende müssen in der Lage sein, die Ergebnisse der KI laufend zu bewerten und ihre Interaktionen entsprechend anzupassen. Dies erfordert:

    • Reflection-in-Action: Die Fähigkeit, während des Arbeitsprozesses mit der KI flexibel auf neue Informationen zu reagieren und Entscheidungen anzupassen.
    • Selbstgesteuertes Lernen: Da KI-Systeme wie ChatGPT auch als „persönliche Trainer“ eingesetzt werden können, ist die Fähigkeit zum lebenslangen Lernen durch eigenständige Nutzung von KI-Anwendungen wichtig.

    Kollaborationsfähigkeit mit KI

    Die Zusammenarbeit mit KI erfordert ein neues Verständnis von Teamarbeit, in der Maschinen nicht nur Werkzeuge sind, sondern aktive Partner im Arbeitsprozess. Dazu gehört:

    • Ko-Kreation: Die Fähigkeit, gemeinsam mit KI-Systemen an Aufgaben zu arbeiten und die Stärken der KI gezielt einzusetzen, um Ergebnisse zu optimieren.
    • Delegation von Aufgaben: Zu wissen, welche Aufgaben besser an KI übergeben werden sollten (z.B. Analyse großer Datenmengen), während der Mensch komplexe, kreative oder ethisch sensible Entscheidungen trifft.

    Anpassungsfähigkeit und Offenheit

    • Hybride Intelligenz erfordert eine kulturelle Offenheit und die Fähigkeit, sich schnell an neue Technologien anzupassen. Mitarbeitende sollten ein „Growth Mindset“ entwickeln, das die Bereitschaft zum Lernen und zur Anpassung an neue Technologien fördert.

    Gelungene Zusammenarbeit

    • Die Erkenntnisse zur hybriden Intelligenz zeigen, dass eine gelungene Zusammenarbeit von Mensch und KI mehr als nur technische Kompetenz erfordert. Sie bedarf einer sorgfältigen Gestaltung der Rollenverteilung, einer Kultur des Lernens und der Offenheit, Growth Mindset sowie spezifischer ethischer Leitlinien. Unternehmen, die diese Faktoren berücksichtigen, werden in der Lage sein, die Synergien zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz erfolgreich zu nutzen und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Hybride Intelligenz, also die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI, kann enorme Effizienzgewinne und Innovationspotenziale freisetzen.
  • Empowerment: Ein Schlüssel zur Steigerung von Arbeitsleistung

    Empowerment: Ein Schlüssel zur Steigerung von Arbeitsleistung

    Die neuesten Erkenntnisse aus der Arbeitspsychologie zeigen: Empowerment ist der Schlüssel zu einer gesunden, engagierten und produktiven Arbeitsumgebung und erhöht die Arbeitsleistung. Empowerment besteht aus strukturellem und psychologischem Empowerment, welches wiederum vier fundamentale Säulen umfasst:
     

    • Kompetenzerleben: Das Gefühl, fähig und kompetent zu sein.
    •  Autonomieerleben: Die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen.
    •  Einflusserleben: Die Möglichkeit, echte Veränderungen zu bewirken.
    •  Sinnerleben: Die Gewissheit, dass die eigene Arbeit zu etwas Größerem beiträgt.

    Diese vier Elemente fördern nicht nur die Motivation der Mitarbeitenden, sondern steigern auch nachweislich die Leistung. Eine aktuelle Untersuchung von Ochoa Pacheco et al. (2023) zeigt, dass Empowerment neben der Stärkung der Selbstwirksamkeit und der affektiven Bindung an das Unternehmen auch eine signifikante Steigerung der Arbeitsleistung bewirkt.

    In Zeiten dynamischer Veränderungen und steigender Anforderungen gewinnen Konzepte wie Empowerment zunehmend an Bedeutung. Psychologisches Empowerment beschreibt die Wahrnehmung von Selbstbestimmung und Einfluss am Arbeitsplatz und gilt als ein zentraler Faktor für die Steigerung individueller und organisatorischer Ergebnisse. Forschungsergebnisse zeigen, dass Empowerment eine positive Wirkung auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern hat, indem es Selbstwirksamkeit und emotionale Bindung stärkt. Doch wie genau funktioniert dieser Mechanismus, und welche praktischen Implikationen ergeben sich daraus für Unternehmen?

    Die zentralen Dimensionen von psychologisches Empowerment

    Psychologisches Empowerment basiert auf vier zentralen Dimensionen: Sinn, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Mitarbeiter, die ihre Arbeit als bedeutungsvoll und sich selbst als kompetent wahrnehmen, zeigen oft ein höheres Maß an Selbstwirksamkeit. Diese Selbstwirksamkeit beschreibt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Gleichzeitig fördert Empowerment das affektive Engagement, also die emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Organisation, was ihre Motivation und Leistung am Arbeitsplatz steigert. Psychologisches Empowerment bezieht sich auf einen inneren Zustand, in dem Menschen das Gefühl haben, Kontrolle über ihre Arbeit und ihr Umfeld zu haben, sowie Einfluss auf wichtige Entscheidungen und Ergebnisse nehmen zu können. Es geht um das subjektive Erleben von Macht, Kompetenz und Bedeutung in der eigenen Rolle, unabhängig von der formalen Autorität oder Position.

    Die 4 Dimensionen im Detail:

    Sinnhaftigkeit (Meaning): Mitarbeitende empfinden ihre Arbeit als bedeutungsvoll und im Einklang mit ihren Werten, Zielen und Überzeugungen.
    Kompetenz (Competence): Das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können.
    Selbstbestimmung (Self-determination): Das Gefühl der Autonomie und Freiheit, Entscheidungen in Bezug auf die Arbeit selbstständig zu treffen.
    Einfluss (Impact): Die Überzeugung, dass das eigene Handeln Einfluss auf wichtige Ergebnisse und Veränderungen in der Organisation hat.

    Die Wirkung von psychologischem Empowerment

    Neuere Studien haben gezeigt, dass psychologisches Empowerment nicht nur direkt, sondern auch indirekt über Selbstwirksamkeit und affektives Engagement zu einer höheren Arbeitsleistung führt. Mitarbeitende empfinden ihre Arbeit als sinnstiftend, wenn sie im Einklang mit ihren persönlichen Werten steht, was ihre Motivation erhöht. Die Wahrnehmung eigener Kompetenz stärkt das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit. Selbstbestimmung bedeutet, dass Mitarbeitende Autonomie bei Entscheidungen und der Ausführung ihrer Aufgaben haben. Schließlich erleben sie Einfluss, wenn sie das Gefühl haben, mit ihren Handlungen tatsächlich Veränderungen bewirken zu können. Diese Elemente fördern nicht nur das Wohlbefinden, sondern steigern auch die Produktivität und Zufriedenheit im Arbeitsalltag.

    Theoretische Modelle zur Erklärung

    Das Job Demand-Resources (JD-R)-Modell und die Conservation of Resources (COR)-Theorie bieten einen theoretischen Rahmen zur Erklärung dieser Zusammenhänge. Das JD-R-Modell besagt, dass Ressourcen wie Empowerment den psychologischen und emotionalen Anforderungen am Arbeitsplatz entgegenwirken und so die Leistung verbessern. Die COR-Theorie erklärt, dass Menschen bestrebt sind, vorhandene Ressourcen zu schützen und zu erweitern. In diesem Fall fungiert Empowerment als wertvolle Ressource, die neue Ressourcen wie Selbstwirksamkeit und emotionale Bindung schafft und damit eine Spirale des Ressourcengewinns in Gang setzt.

    Grenzen und Stärken der Forschung

    Trotz Einschränkungen sind die Stärken der Empowermentforschung unübersehbar. So wird die bestehende Literatur durch die Analyse der seriellen Effekte von Selbstwirksamkeit und affektivem Engagement erweitert, und es wird aufgezeigt, wie wichtig es ist, psychologische und emotionale Ressourcen der Mitarbeiter zu fördern, um die Arbeitsleistung zu steigern. Zusätzlich zeigt sich, dass psychologisches Empowerment die Arbeitszufriedenheit erhöht und die Fluktuationsrate senkt. Das heißt, empowerte Teams arbeiten nicht nur effizienter, sondern sind auch langfristig stabiler und weniger wechselwillig

    Wie kann Empowerment erreicht werden?

    Die Forschungsergebnisse bieten wertvolle Anregungen für die Praxis. Auf organisatorischer Ebene können Unternehmen Empowerment-Programme entwickeln, die darauf abzielen, die Selbstwirksamkeit und das affektive Engagement der Mitarbeiter zu stärken. Solche Programme könnten beispielsweise Schulungen zur Förderung von Autonomie und Entscheidungsfreiheit umfassen oder Maßnahmen, die die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen fördern.

    Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie gezielt in die psychologischen Ressourcen ihrer Mitarbeiter investieren sollten, um langfristige Beziehungen aufzubauen und die Arbeitsleistung zu verbessern. Empowerment ist mehr als ein bloßes Führungsinstrument – es schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen und gleichzeitig eine starke emotionale Bindung zur Organisation entwickeln können.

    Auf individueller Ebene könnten Mitarbeiter durch Empowerment-Programme eine stärkere Motivation und ein gesteigertes Gefühl von Kompetenz und Selbstbestimmung entwickeln. Dies trägt nicht nur zu einer besseren Leistung bei, sondern fördert auch die Zufriedenheit und das Engagement am Arbeitsplatz, was sich positiv auf die gesamte Organisation auswirkt. Durch bessere Metriken zur Mitarbeitererfahrung auf der Grundlage von Daten und Personalanalysen generiert werden, neue Möglichkeitsräume eröffnet werden, in denen die eigenen Fähigkeiten zur Selbstorganisation entdeckt, Vertrauen in die eigenen Kräfte gewonnen und damit neue Territorien von Unabhängigkeit erobert werden können.

    Implikationen für die Praxis

    Die Ergebnisse der Studie liefern wertvolle Erkenntnisse sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene:

    1. Organisatorische Ebene:
      • Unternehmen sollten Programme entwickeln, die das psychologische Empowerment, die Selbstwirksamkeit und das affektive Engagement ihrer Mitarbeiter gezielt fördern. Solche Initiativen könnten Schulungen, Mentoring-Programme oder Führungsentwicklungsmaßnahmen umfassen, die den Mitarbeitern mehr Autonomie und Entscheidungsfreiheit geben.
      • Es wird empfohlen, New Workinitiativen und Organisationsstrukturen zu etablieren, die die emotionalen und kognitiven Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen. Darüber hinaus braucht es regelmäßige Feedbackzyklen und in Folge darauf abgestimmte Organisationsdesigns.
      • Die Forschung zum Engagement zeigt, dass Unternehmen „Commitment-Profile“ verwenden können, um ein detaillierteres Bild über die Bindung ihrer Mitarbeiter zu erhalten und auf dieser Basis Strategien zu entwickeln, die das Engagement und die Arbeitsleistung fördern.
      • Es braucht Strategien und Führungsverhalten, um Kompetenzerleben, Autonomieerleben, Einflusserleben und Sinnerleben gezielt zu fördern. Damit kann Empowerment in der Kultur verankert und von Führungskräften im Arbeitsalltag integriert werden.
    2. Individuelle Ebene:
      • Für die Mitarbeiter können individuell zugeschnittene Entwicklungsprogramme auf Basis von Selbstwirksamkeitsanalysen erstellt werden. Diese Programme könnten die Mitarbeitermotivation und -bindung steigern, was sich positiv auf die Arbeitsleistung auswirkt.
      • Führungskräfte sollten die Bedeutung von emotionaler Unterstützung und Empowerment anerkennen, da sich gestärkte und engagierte Mitarbeiter tendenziell besser mit den Zielen des Unternehmens identifizieren und leistungsstärker sind.
      • Im Zuge von Remotearbeit und zunehmender Digitalisierung könnten Unternehmen digitale Tools einführen, die es den Mitarbeitern erleichtern, sich emotional und kognitiv an die Organisation gebunden zu fühlen, gleichzeitig dezentral arbeiten können und partizipativ an Entscheidungen teilzuhaben.

    Studienergebnisse der Metaanalysen im Detail

    Die Ergebnisse validierten die strukturellen Zusammenhänge zwischen psychologischem Empowerment, Selbstwirksamkeit, affektivem Engagement und aufgabenbasierter Arbeitsleistung. Darüber hinaus wurde auch der serielle Vermittlungseffekt von Selbstwirksamkeit und affektivem Engagement bestätigt. Diese Ergebnisse unterstreichen die Relevanz psychologischer Variablen wie psychologisches Empowerment und affektives Engagement für Individuen und Organisationen. Das Gefühl der Selbstbestimmung ist ein wichtiger Faktor für die positiven Ergebnisse der Mitarbeiter ist (z. B. Huang 2017). Insbesondere der Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und aufgabenbasierter Arbeitsleistung (z. B. Chamberlin et al. 2018; Choi 2020), die Analyse der Auswirkungen verschiedener psychologischer Variablen, wie z. B. des Arbeitsengagements (Juyumaya 2022), des Verhaltens der Organisationsbürgerschaft (Chiang und Hsieh 2012), des Intrapreneurialverhaltens (Mahmoud et al. 2022), der Arbeitszufriedenheit (Ölçer und Florescu 2015) und des psychischen Wohlbefindens (Ahmed und Malik 2019)), die in dieser Beziehung eine vermittelnde Rolle spielen.

    Umbrüche konstituieren ein neues Profil von Anforderungen 

    In immer schnellerem Tempo vollzieht sich eine Freisetzung der Menschen aus traditionsbestimmten Lebens- und Arbeitsformen, hierarchischen Organisationskonstruktionen oder Arbeitsbiografien. Es zerfällt die Bindungskraft sozialkulturell überlieferter Modelle „normaler“ Arbeits- und Lebensführung. Die Lebens- und Arbeitsgestaltung wird offen, die Subjekte werden zu Regisseuren der eigenen biografischen Karrieren. Traditionelle Erwerbsbiografien werden bunten Patchwork-Berufsbiografien weichen, in denen vielfältige Statusinkonsistenzen und Karrierebrüche, lebenslange Zwänge zu Weiter-, Um-, Neu-Lernen, das Oszillieren zwischen Branchenwechsel, Arbeitslosigkeit, Umschulungen und beruflichen Neuanfängen miteinander verwoben sind.

    Das Empowerment-Konzept

    Empowerment formuliert ein optimistisches Menschenbild. Allen Empowerment-Gedanken ist die Konstruktion einer Subjektivität gemeinsam, welche die Kraft findet, für sich und für andere „ein besseres Arbeitsleben“ zu erstreiten. Hier werden Vorstellungsbilder wie Autonomie, Mündigkeit, Emanzipation, Authentizität und Koharenz aufgegriffen.

    Auf die eigenen Vorräte von (selbstreflexiven, psychischen, sozialen) Ressourcen zurückgreifen

    Empowerment ermöglicht hier den Mut machenden Prozess der Selbstbemächtigung, in denen Menschen in Situationen des Mangels, der Benachteiligung oder in Krisen beginnen, ihre Angelegenheiten selbst in die Hand zu nehmen, in denen sie sich ihrer Fähigkeiten bewusst werden, eigene Kräfte entwickeln und ihre individuellen und kollektiven Ressourcen zum selbstbestimmten Arbeiten und ihrer individuellen Lebensführung nutzen lernen. Empowerment zielt auf die (Wieder-)Herstellung von Selbstbestimmung über die Umstände des eigenen Alltags. Ich-Stärke, Selbstwirksamkeitserfahrungen, Lebenssinn, Zukunftsorientierung und kritische Denkfähigkeit sind dabei notwendige Essenzen.

    Empowerment in nicht-hierarchischen Organisationsstrukturen

    Gemäß einer Untersuchung von Spreitzer aus dem Jahr 1995 kann in einer modernen Organisation die Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter durch psychologisches Empowerment erreicht werden. Das konkrete Konzept umfasst die vier Dimensionen Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Diese tragen zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter bei, indem sie das Gefühl von Selbstwirksamkeit bzw. persönlichem Einfluss auf die Arbeitsumgebung fördern. Diese Überlegungen sind vor allem für Organisationen mit weniger hierarchischen Strukturen relevant, weil hier Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen und Entscheidungen eigenständiger treffen können (Spreitzer, 1995).

    Fazit

    Der positive Einflusses von psychologischem Empowerment auf die Arbeitsleistung zeigt sich durch die Verbesserung persönlicher Ressourcen, wie z.B. Selbstwirksamkeit, und die Förderung der affektiven Bindung der Mitarbeiter an ihre Organisationen. Empowerment erweist sich als eine der entscheidenden Strategien zur Verbesserung der Arbeitsleistung und zur Förderung von Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit. Indem Unternehmen die psychologischen und emotionalen Ressourcen ihrer Mitarbeiter stärken, schaffen sie nicht nur die Basis für höhere Leistung, sondern auch für eine langfristige und positive Beziehung zwischen Mitarbeitern und Organisation. Angesichts der Herausforderungen einer zunehmend digitalen und global vernetzten Arbeitswelt ist Empowerment ein Schlüsselfaktor, um die Anforderungen des modernen Arbeitsumfelds zu bewältigen. Ein entscheidendes Element, das zum Beispiel nicht-hierarchische Organisationsformate fördern, ist das „Psychological Empowerment“, das eine Arbeitsumgebung schafft, in der die Mitarbeitenden durch die Dimensionen Einfluss, Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung und Kompetenz gestärkt werden.

  • 56 New Work Initiativen mit flexiblen und innovativen Arbeitsmodelle für die Zukunft

    Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel, und viele Unternehmen setzen bereits auf moderne New-Work-Konzepte, um den veränderten Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden. Diese Initiativen zielen darauf ab, Flexibilität, Work-Life-Balance, Kreativität und Eigenverantwortung zu fördern. Hier ein Überblick über einige erfolgreiche New Work-Modelle, die in Unternehmen bereits umgesetzt wurden:

    Vier-Tage-Woche

    Ein vieldiskutiertes Modell ist die 4 Tagewoche als flexibles Arbeitszeitmodell, zum Beispiel bei dem jede zweite Woche eine Vier-Tage-Woche gilt. Diese Regelung verbessert die Work-Life-Balance und sorgt für mehr Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden. Wenn es jedoch zu einem hohen Arbeitsaufkommen kommt, kann die Regelung flexibel angepasst werden. Das Modell verbindet Flexibilität mit Effizienz und trägt dazu bei, dass Mitarbeitende erholter und motivierter arbeiten, bisherige Studien bestätigen die Erhöhung der Produktivtität und Stärkung der Resilienz sowie Wohlbefinden .

    Workation bei dotsandlines

    Dotsandlines bietet seinen Mitarbeitenden einmal im Jahr die Möglichkeit, an einer „Workation“ innerhalb von Österreich teilzunehmen. Diese Kombination aus Arbeit, Freizeit und Teambuilding findet an inspirierenden Orten statt, wo das Team abseits des Büros arbeiten kann. Solche Workations fördern die Kreativität, den Zusammenhalt im Team und bieten eine willkommene Abwechslung zum Arbeitsalltag.

    Meeting-freie Tage und 4,5 Tagewoche bei TAM

    TAM, eine Digitalagentur, hat den „No-Meeting-Tuesday“ eingeführt. An diesem Tag können die Mitarbeitenden ungestört arbeiten, ohne durch Meetings unterbrochen zu werden. Diese Zeit wird genutzt, um Aufgaben fokussiert abzuarbeiten. Ergänzt wird dieses Modell durch einen zusätzlichen freien Tag: Jeder zweite Freitag oder Dienstag ist frei und kann für persönliche Interessen, Sport oder kreative Projekte genutzt werden.

    Komplett Remote-Arbeit bei Spotify und Lufthansa

    Spotify Deutschland und Lufthansa ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, vollständig remote zu arbeiten. Dadurch können sie von jedem Ort aus tätig sein, was Flexibilität und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützt.

    Zwei-Tage-Woche bei B&R

    B&R bietet ein außergewöhnliches Arbeitszeitmodell: Die Mitarbeitenden arbeiten nur zwei Tage in der Woche, nämlich am Samstag und Sonntag, bei vollem Gehalt. Dank der Wochenendzulagen und der längeren Arbeitstage (10 Stunden pro Tag) bleibt das Gehalt gleich. Dieses Modell ist besonders für Mitarbeitende geeignet, die an den Wochenenden arbeiten möchten und unter der Woche mehr Freizeit benötigen. Die langfristige Praxistauglichkeit wird sich jedoch erst zeigen.

    Hybrides Arbeiten bei Siemens

    Siemens hat ein hybrides Arbeitsmodell etabliert, bei dem Mitarbeitende zwei bis drei Tage pro Woche von zuhause aus arbeiten können. Diese Flexibilität unterstützt nicht nur die Work-Life-Balance, sondern auch die Produktivität, da die Mitarbeitenden ihre Arbeitsumgebung und -zeiten an ihre Bedürfnisse anpassen können.

    Workation bei Dynatrace

    Das Softwareunternehmen Dynatrace ermöglicht es seinen Mitarbeitenden, eine Workation in einer der weltweiten Niederlassungen zu machen. Ein Beispiel ist ein Mitarbeitender, der kürzlich für zwei Wochen in Kalifornien gearbeitet hat. Diese internationale Workation verbindet berufliche Aufgaben mit einem Aufenthalt an einem inspirierenden Ort, was zu neuen Impulsen und einer verbesserten Work-Life-Balance führen kann.

    Top-Sharing bei der ÖBB

    Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) haben das Modell des Top-Sharings eingeführt, bei dem zwei Personen sich eine Führungsposition teilen. Dieses Modell ist besonders attraktiv für junge Mütter, die in Teilzeit arbeiten und gleichzeitig ihre Karriere in einer Führungsposition fortsetzen möchten. Es fördert die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und bietet Frauen mehr Möglichkeiten, Führungsverantwortung zu übernehmen.

    Innovationslabore bei BMW

    Die BMW Group hat interne Innovationslabore ins Leben gerufen, in denen Mitarbeitende in selbstorganisierten Teams an neuen Ideen und Projekten arbeiten. Dies fördert nicht nur die Eigenverantwortung und Kreativität der Mitarbeitenden, sondern gibt ihnen auch die Möglichkeit, innovative Lösungen für das Unternehmen zu entwickeln.

    Vertrauensarbeitszeit bei der Fischer Group

    Bei der Fischer Group wird das Modell der Vertrauensarbeitszeit praktiziert. Mitarbeitende haben die Freiheit, ihre Arbeitszeit eigenständig und flexibel zu gestalten, solange die Arbeitsergebnisse stimmen. Diese Form der Arbeitszeitgestaltung gibt den Mitarbeitenden mehr Autonomie und fördert ihre Zufriedenheit und Motivation.

    Weiterbildung statt Reisezeit bei Lufthansa

    Lufthansa hat ebenfalls ein innovatives Modell entwickelt, bei dem Mitarbeitende die durch das Homeoffice eingesparte Zeit (z.B. lange Pendelzeiten) für persönliche Weiterbildung nutzen können. Dafür erhalten sie ein Zeitguthaben, das sie gezielt für Lernangebote und inspirierende Aktivitäten einsetzen können.

    Zusätzlich 1 Woche bei APG

    Bei der APG, einer Tochtergesellschaft von Verbund, eine sechste Urlaubswoche ausschließlich für die persönliche Weiterbildung zur Verfügung gestellt, zusätzlich zu einer 60-prozentigen Homeoffice-Möglichkeit.

    Flexible Arbeitszeitmodelle bei Naked Optics

    Bei Naked Optics haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, zwei Tage pro Woche im Homeoffice zu arbeiten und zwei Tage im Büro anwesend zu sein. Der fünfte Arbeitstag ist flexibel gestaltbar. Dieses hybride Arbeitsmodell bietet den Mitarbeitenden viel Freiraum bei der Gestaltung ihres Arbeitsalltags und sorgt für mehr Flexibilität und Zufriedenheit.

    Fireside Chats und Forschung bei Unternehmen

    In vielen Organisationen werden „Fireside Chats“ abgehalten, in denen Forschungsergebnisse mit Blick auf die kommerzielle Anwendung besprochen werden. Diese Form des Wissensaustauschs ist nützlich, um Forschungserkenntnisse in die Unternehmenspraxis einfließen zu lassen und so Innovationen voranzutreiben.

    Amastay Hotel als Workation-Unterkunft

    Das Amastay Hotel bietet eine Unterkunftslösung und Coworkingspaces für Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden Workations ermöglichen möchten. Die Verbindung von Arbeit und Urlaub an einem inspirierenden Ort wird immer beliebter und hilft den Mitarbeitenden, produktiver und gleichzeitig entspannter zu arbeiten.

    Flexi Friday als Pilot bei der ÖBB

    An Freitagen gibt es keine Kernarbeitszeit. Das Konzept kommt sehr gut an, noch besser wäre jedoch eine zusätzliche Reduktion der 38,5 Stunden.

    LinkedIn – „Discretionary Time Off“ (DTO)

    LinkedIn verfolgt das „DTO“-Modell (Discretionary Time Off), bei dem Mitarbeitende unbegrenzt bezahlte freie Tage nehmen können, wenn dies mit ihrer Arbeit vereinbar ist. Die Mitarbeitenden haben dadurch eine größere Kontrolle über ihre Arbeitszeit und können besser auf persönliche Bedürfnisse reagieren. Dieses Modell hat zu einer hohen Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeitenden geführt.

    Dropbox – „Virtual First“ Modell

    Dropbox führte nach der Pandemie das „Virtual First“-Modell ein. Mitarbeitende arbeiten primär von zu Hause, und die Büros wurden zu Co-Working-Spaces umfunktioniert. Das Unternehmen hat die meisten festen Arbeitsplätze abgeschafft und die physischen Büros in Orte umgestaltet, an denen Mitarbeitende projektbezogen zusammenkommen können, wenn persönliches Arbeiten erforderlich ist.

    Buffer – Vollständige Remote-Arbeit und transparente Gehälter

    Buffer, ein Social-Media-Management-Tool-Anbieter, arbeitet vollständig remote. Das Unternehmen hat eine global verteilte Belegschaft und ermöglicht es allen Mitarbeitenden, von überall auf der Welt zu arbeiten. Darüber hinaus setzt Buffer auf eine vollständige Gehaltstransparenz: Die Gehälter aller Mitarbeitenden werden offen geteilt und basieren auf einem öffentlich zugänglichen Berechnungsmodell.

    Semco – Demokratische Unternehmensführung

    Das brasilianische Unternehmen Semco, unter der Führung von Ricardo Semler, ist ein Paradebeispiel für eine demokratische Unternehmensführung. Mitarbeitende bei Semco können ihre Arbeitszeiten, -orte und Gehälter selbst bestimmen. Außerdem haben sie ein Mitspracherecht bei wichtigen Unternehmensentscheidungen, einschließlich der Wahl ihrer Vorgesetzten. Dieses extrem flexible und mitarbeiterzentrierte Modell hat Semco zu einem erfolgreichen und weltweit bekannten Beispiel für New Work gemacht.

    Vollständige Abschaffung von Hierarchien bei Buurtzorg

    Buurtzorg, ein niederländisches Pflegeunternehmen, ist für sein völlig hierarchiefreies Organisationsmodell bekannt. Statt einer traditionellen Führung gibt es selbstorganisierte Teams, die alle Entscheidungen eigenständig treffen. Dieses Modell hat nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöht, sondern auch die Qualität der Pflegeleistungen signifikant verbessert und die Effizienz gesteigert.

    GitLab – Vollständig Remote und asynchrone Arbeit

    GitLab, eine Plattform für die Zusammenarbeit in der Softwareentwicklung, ist ein vollständig remote arbeitendes Unternehmen. Mit über 1.300 Mitarbeitenden weltweit hat GitLab eine „Handbook-first“-Kultur entwickelt, in der alle Prozesse und Informationen in einem detaillierten Handbuch dokumentiert sind. Dies ermöglicht asynchrone Arbeit, bei der Teams über verschiedene Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten, ohne dass ständige Synchronisierung oder Meetings notwendig sind.

    Automattic – Unbegrenzter Urlaub und 100% Remote

    Automattic, das Unternehmen hinter WordPress, arbeitet vollständig remote und bietet seinen Mitarbeitenden unbegrenzten bezahlten Urlaub. Es gibt keine festen Arbeitszeiten oder -orte, was den Mitarbeitenden die Freiheit gibt, ihre Arbeit flexibel in ihren Alltag zu integrieren. Das Modell fördert das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen und hat zu einer hohen Zufriedenheit und Loyalität geführt.

    Netflix – Keine Urlaubsregelungen, Fokus auf Ergebnisse
    Netflix verfolgt ein unkonventionelles Arbeitszeitmodell ohne feste Urlaubsregelungen. Mitarbeitende dürfen so viel Urlaub nehmen, wie sie möchten, solange die Arbeit erledigt wird. Das Unternehmen legt großen Wert auf Eigenverantwortung und Leistung. Diese „no policy“-Richtlinie signalisiert Vertrauen in die Mitarbeitenden, was zu einer hohen Produktivität und Motivation führt.

    Basecamp – Vier-Tage-Woche im Sommer und Meetings minimieren
    Basecamp, ein Anbieter von Projektmanagement-Software, führt während der Sommermonate eine Vier-Tage-Woche bei vollem Gehalt ein. Zusätzlich hat das Unternehmen seine Meetings drastisch reduziert und legt großen Wert auf asynchrone Kommunikation. Diese Ansätze helfen, Überarbeitung zu vermeiden und die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, fokussiert und produktiv zu bleiben.

    Work-life Choice Challenge bei Microsoft Japan – 4-Tage-Woche
    Microsoft Japan führte 2019 das Experiment „Work-Life Choice Challenge“ durch, bei dem Mitarbeitende fünf Wochen lang eine Vier-Tage-Woche bei vollem Gehalt arbeiteten. Die Ergebnisse waren beeindruckend: Die Produktivität stieg um 40%, und die Mitarbeitenden berichteten von einer besseren Work-Life-Balance. Aufgrund des Erfolgs wird das Modell weiter erforscht.

    Heiligenfeld Kliniken – Spirituelle Arbeit und Achtsamkeit
    Die Heiligenfeld Kliniken in Deutschland integrieren Achtsamkeit und Spiritualität in ihren Arbeitsalltag. Regelmäßige Meditations- und Achtsamkeitspausen sowie das Prinzip der „ganzheitlichen Unternehmensführung“ sorgen für eine Balance zwischen Leistung und Wohlbefinden. Diese Kombination von Spiritualität und Arbeit steigert das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und verbessert gleichzeitig die Arbeitsatmosphäre.

    REI – Schließung des Unternehmens am „Black Friday“
    Der US-amerikanische Outdoor-Händler REI hat eine einzigartige Initiative gestartet, bei der das gesamte Unternehmen am Black Friday – dem umsatzstärksten Tag des Einzelhandels in den USA – schließt. Alle Mitarbeitenden haben an diesem Tag frei und werden ermutigt, die Natur zu genießen. Diese Initiative, bekannt als „#OptOutside“, betont die Werte des Unternehmens und stärkt die Unternehmenskultur.

    Daimler – „Mail on Holiday“ Funktion
    Daimler hat eine innovative Funktion für Mitarbeitende eingeführt, die im Urlaub sind. Statt während des Urlaubs von E-Mails überflutet zu werden, hat das Unternehmen die „Mail on Holiday“-Funktion entwickelt. E-Mails, die während des Urlaubs eingehen, werden automatisch gelöscht, und der Absender erhält eine Benachrichtigung, dass die Nachricht nicht zugestellt wird. Dies fördert eine echte Erholung der Mitarbeitenden und verhindert Stress durch E-Mail-Staus nach dem Urlaub.

    Patagonia – „Let My People Go Surfing“
    Patagonia, ein Outdoor-Bekleidungsunternehmen, fördert stark die Verbindung von Arbeit und Freizeit. Das Unternehmen ermutigt seine Mitarbeitenden dazu, während der Arbeitszeit surfen zu gehen, wenn die Wellen gut sind („Let My People Go Surfing“-Philosophie). Dies fördert eine Kultur der Freiheit und Balance zwischen Arbeit und Freizeit, was zu hoher Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden führt.

    SAP – „Pledge to Flex“ Programm
    SAP führte das „Pledge to Flex“-Programm ein, das den Mitarbeitenden maximale Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort bietet. Diese Initiative wurde nach der Pandemie weiter ausgebaut, um Mitarbeitenden noch mehr Freiheiten zu geben. SAP kombiniert dies mit umfangreichen Programmen zur Förderung von Diversity, Inklusion und Wellbeing am Arbeitsplatz.

    Morning Star – Selbstverwaltung und keine Titel
    Morning Star, ein Tomatenverarbeitungsunternehmen in den USA, hat ein vollständig selbstverwaltetes Organisationsmodell. Es gibt keine Jobtitel, keine Hierarchien und keine Vorgesetzten. Jeder Mitarbeitende verhandelt seine Ziele und Verantwortlichkeiten direkt mit den Kolleg, was zu einer hohen Eigenverantwortung und Motivation führt.

    Gore-Tex – „Lattice Structure“
    Gore-Tex, bekannt für seine Outdoor-Bekleidung und Materialien, verwendet eine sogenannte „Lattice Structure“ (Netzstruktur) statt einer traditionellen Hierarchie. Es gibt keine formalen Manager; Mitarbeitende agieren in projektbezogenen Teams und entscheiden gemeinsam über Ziele und Projekte. Diese Struktur fördert Innovation und Zusammenarbeit, indem sie Silos aufbricht.

    DHL – „Flexibel vor Ort“ Programm
    DHL hat das „Flexibel vor Ort“-Programm eingeführt, das es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Arbeitszeiten in Abstimmung mit den Teams flexibler zu gestalten. Insbesondere in den Logistikzentren und Büros erlaubt dieses Modell, dass Mitarbeitende in Schichten arbeiten können, die sich besser mit ihrem Privatleben vereinbaren lassen. Dies hat zu einer deutlichen Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit geführt.

    Spotify – Globaler Remote-Ansatz „Work from Anywhere“
    Spotify setzt seit 2021 auf das „Work from Anywhere“-Modell. Mitarbeitende können nicht nur von zu Hause arbeiten, sondern auch weltweit flexibel ihren Standort wählen. Das Unternehmen bietet auch Unterstützung für internationale Relocations an, falls Mitarbeitende von einem anderen Land aus arbeiten wollen. Dieses Modell fördert eine globale und diverse Unternehmenskultur und ermöglicht eine optimale Anpassung an individuelle Lebenssituationen.

    Revolut – „Permanent Remote Working“
    Revolut, ein Fintech-Unternehmen, hat für die meisten Mitarbeitenden ein vollständig remote Arbeitsmodell eingeführt. Zusätzlich gibt es regelmäßige „Team-Offsite“-Veranstaltungen, bei denen sich Teams an verschiedenen Orten treffen, um Teambuilding und strategische Planung durchzuführen. Diese Flexibilität hat die Attraktivität von Revolut als Arbeitgeber weltweit gestärkt und die globale Expansion des Unternehmens erleichtert.

    Bolt – „Work from Anywhere“- und „Workation“-Programme
    Bolt, ein europäisches Mobilitätsunternehmen, hat 2022 das „Work from Anywhere“-Modell eingeführt, bei dem Mitarbeitende bis zu 90 Tage im Jahr aus dem Ausland arbeiten können. Zusätzlich wird jedes Jahr eine „Workation“ angeboten, bei der Teams in inspirierende Umgebungen reisen und dort eine Kombination aus Arbeit, Teambuilding und Freizeit erleben können. Dieses Modell hat zu einer höheren Mitarbeitermotivation und Innovationskraft geführt.

    Allianz – „Flexitime“ und „Working from Abroad“
    Die Allianz hat ein flexibles Arbeitszeitmodell namens „Flexitime“ eingeführt, bei dem Mitarbeitende ihre Arbeitszeiten frei gestalten können. Zudem gibt es das „Working from Abroad“-Programm, das Mitarbeitenden erlaubt, für einen bestimmten Zeitraum aus einem anderen Land zu arbeiten. Dieses Modell zielt darauf ab, die Mobilität und das internationale Denken der Belegschaft zu fördern und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern.

    Netflix – „Keine Genehmigungen für Urlaub“ und Flexibilität bei der Arbeitszeit
    Netflix erlaubt es seinen Mitarbeitenden, Urlaub zu nehmen, wann immer sie es brauchen, ohne eine offizielle Genehmigung einzuholen. Es gibt keine festen Regeln für Arbeitszeiten oder Urlaub, solange die Arbeit gut erledigt wird. Dieser Fokus auf Eigenverantwortung und Vertrauen hat Netflix zu einem attraktiven Arbeitgeber gemacht und fördert eine Kultur der Freiheit und Selbstbestimmung.

    Facebook – „Remote Work“ und flexible Gehaltsanpassungen
    Facebook hat ein flexibles Arbeitsmodell entwickelt, bei dem Mitarbeitende ortsunabhängig arbeiten können. Mitarbeitende können wählen, ob sie im Büro oder remote arbeiten möchten. Darüber hinaus bietet Facebook Gehaltsanpassungen an, die auf den Lebenshaltungskosten des Ortes basieren, an dem die Mitarbeitenden arbeiten. Dies ermöglicht Mitarbeitenden, die in Regionen mit niedrigeren Lebenshaltungskosten arbeiten, weiterhin ein wettbewerbsfähiges Gehalt zu erhalten.

    Fiverr – 100% Remote und „Unlimited Paid Time Off“
    Fiverr, eine Plattform für Freiberufler, hat die vollständige Remote-Arbeit für alle Mitarbeitenden eingeführt. Das Unternehmen bietet zudem unbegrenzten bezahlten Urlaub (Unlimited Paid Time Off), was den Mitarbeitenden ermöglicht, eigenständig über ihre Auszeiten zu entscheiden. Dieses Modell fördert eine ausgeglichene Work-Life-Balance und die Produktivität der Teams.

    Airbnb – „Live and Work Anywhere“
    Airbnb hat 2022 das „Live and Work Anywhere“-Programm gestartet, das den Mitarbeitenden erlaubt, von jedem Ort der Welt aus zu arbeiten. Dabei unterstützt das Unternehmen die Mitarbeitenden logistisch, wenn sie sich an anderen Orten niederlassen wollen, und hilft bei der Integration der Arbeit in neue kulturelle Umgebungen. Airbnb nutzt dieses Modell auch, um die interne Diversität zu fördern.

    Red Hat – „Open Decision Framework“
    Red Hat, ein Anbieter von Open-Source-Lösungen, hat das „Open Decision Framework“ eingeführt, bei dem Mitarbeitende bei wichtigen Unternehmensentscheidungen ein Mitspracherecht haben. Transparenz und Zusammenarbeit stehen im Mittelpunkt, wodurch eine Kultur der Offenheit und Innovation gefördert wird. Dies stärkt das Vertrauen und die Motivation der Belegschaft.

    Atlassian – „Team Anywhere“
    Atlassian, bekannt für seine Kollaborationssoftware, hat das „Team Anywhere“-Modell eingeführt, das den Mitarbeitenden erlaubt, von überall auf der Welt aus zu arbeiten. Gleichzeitig wird in regelmäßigen Abständen an ausgewählten Orten ein „Global Gathering“ organisiert, bei dem Teams zusammenkommen, um sich persönlich auszutauschen. Dieses Modell fördert die Flexibilität und die Teambindung gleichzeitig.

    Shopify – „Digital by Default“

    Shopify hat beschlossen, die meisten seiner physischen Büros zu schließen und vollständig auf ein digitales Arbeitsmodell umzustellen, das als „Digital by Default“ bezeichnet wird. Dies bedeutet, dass alle Prozesse so gestaltet sind, dass sie remote durchgeführt werden können. Persönliche Treffen finden nur bei Bedarf statt, und die Mitarbeitenden können weltweit arbeiten, was Shopify eine globale Talentbasis ermöglicht.

    Treehouse – 32-Stunden-Woche

    Das Bildungsunternehmen Treehouse hat ein Modell der 32-Stunden-Woche eingeführt. Mitarbeitende arbeiten von Montag bis Donnerstag jeweils acht Stunden und haben freitags frei, ohne dass dies das Gehalt beeinflusst. Das Unternehmen glaubt daran, dass kürzere Arbeitswochen zu höherer Produktivität und Zufriedenheit führen.

    Dropbox – „Virtual First“

    Dropbox hat das Konzept „Virtual First“ eingeführt, bei dem die meisten Mitarbeitenden permanent remote arbeiten, aber das Unternehmen weiterhin Büros als „Studios“ für gelegentliche Meetings und Zusammenarbeit beibehält. Diese Studios dienen nicht als klassische Arbeitsplätze, sondern als Treffpunkte für kreative Zusammenarbeit und Teambuilding.

    Unilever – „U-Work“ Modell

    Unilever hat das „U-Work“-Modell entwickelt, das Mitarbeitenden mehr Flexibilität und Selbstbestimmung bietet. Mitarbeitende schließen sich dem Unternehmen als „U-Workers“ an, ohne feste Arbeitszeiten oder Verträge, und können flexibel entscheiden, wann und wie sie arbeiten möchten. Gleichzeitig erhalten sie Vorteile wie festangestellte Mitarbeitende, z.B. in Bezug auf soziale Absicherung.

    LinkedIn – „InDays“

    LinkedIn hat die sogenannten „InDays“ eingeführt. Einmal im Monat können Mitarbeitende einen Arbeitstag frei nutzen, um sich auf ihre persönliche Entwicklung, das Lernen neuer Fähigkeiten oder ehrenamtliche Arbeit zu konzentrieren. Die „InDays“ fördern die Kreativität und ermöglichen es Mitarbeitenden, sich außerhalb des Tagesgeschäfts weiterzubilden.

    Zappos – Holacracy

    Das Online-Schuhunternehmen Zappos arbeitet mit dem Modell der Holacracy, bei dem die traditionelle Hierarchie durch selbstverwaltete Teams ersetzt wird. Mitarbeitende haben keine festen Rollen, sondern nehmen unterschiedliche Verantwortlichkeiten in sogenannten „Kreisen“ wahr, die Aufgaben und Projekte eigenständig bearbeiten. Dies fördert Selbstverantwortung und Agilität im Unternehmen.

    Tata Consultancy Services (TCS) – „25/25“-Modell

    Das indische IT-Unternehmen Tata Consultancy Services pilotiert bis 2025, dass nur 25 % der Belegschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt im Büro sein müssen und Mitarbeitende maximal 25 % ihrer Zeit dort verbringen. Dieses Modell wird eingeführt, um die Flexibilität zu maximieren und gleichzeitig die Produktivität und Innovation zu steigern.

    Salesforce – „Work from Anywhere“ und „Success from Anywhere“

    Salesforce hat das „Work from Anywhere“-Modell eingeführt, das den Mitarbeitenden volle Flexibilität bei der Wahl ihres Arbeitsortes bietet. Dieses Modell wird durch die „Success from Anywhere“-Philosophie ergänzt, die sicherstellt, dass Teams auch aus der Ferne produktiv und erfolgreich zusammenarbeiten können. Salesforce investiert zudem in Programme, um Mitarbeitenden das bestmögliche Remote-Arbeitsumfeld zu bieten.

    HubSpot – „Grow Better“ Programm

    HubSpot, ein Anbieter von CRM-Software, bietet das „Grow Better“-Programm an, das den Fokus auf die persönliche und berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden legt. Neben flexiblen Arbeitszeiten und Remote-Work-Möglichkeiten investiert das Unternehmen stark in die Weiterbildung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, um langfristiges Wachstum und Zufriedenheit sicherzustellen.

    Boston Consulting Group (BCG) – „Predictable Time Off“

    BCG hat ein Modell entwickelt, bei dem Mitarbeitende „predictable time off“ (vorhersehbare Auszeiten) bekommen, um sicherzustellen, dass sie regelmäßig Freizeit und Erholung erhalten, auch während intensiver Projektphasen. Dieses Modell wird durch Zeitmanagement und Ressourcenplanung unterstützt, um Burnout zu vermeiden und die Work-Life-Balance zu verbessern.

    Workday – „Wellbeing Wednesdays“

    Workday, ein Anbieter von Cloud-basierten Unternehmenslösungen, führt die „Wellbeing Wednesdays“ durch, an denen keine Meetings stattfinden und sich die Mitarbeitenden auf ihr Wohlbefinden und konzentriertes Arbeiten ohne Unterbrechungen fokussieren können. Diese Initiative unterstützt die mentale Gesundheit und schafft Freiräume für tiefgehende Aufgaben.

    SAP – „Flex Appeal“

    SAP hat das Programm „Flex Appeal“ eingeführt, das Mitarbeitenden maximale Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort bietet. Dieses Modell geht über die traditionellen Homeoffice-Angebote hinaus, indem es Mitarbeitenden ermöglicht, weltweit zu arbeiten, wann immer es ihre Aufgaben zulassen. Zusätzlich gibt es gezielte Programme für das Wohlbefinden und die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden.

    Bolt – Unlimited Paid Time Off (UPTO)

    Bolt, ein Zahlungsanbieter aus den USA, bietet ein Modell mit unbegrenztem bezahlten Urlaub („Unlimited Paid Time Off“). Diese Flexibilität in der Urlaubsplanung fördert die Work-Life-Balance und das Vertrauen zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden. Der Fokus liegt darauf, dass Mitarbeitende ausgeruht und produktiv sind, anstatt strikte Urlaubsgrenzen einzuhalten.

    New Work als Schlüssel zu moderner Arbeit

    Die zahlreichen Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Unternehmen auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren. Flexibilität, Eigenverantwortung und die Förderung von Kreativität stehen dabei im Vordergrund. Diese Initiativen tragen nicht nur zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, sondern helfen den Unternehmen auch, produktiver und zukunftsfähiger zu werden. Die Arbeitswelt entwickelt sich in eine Richtung, in der Individualität, Balance und Innovation im Fokus stehen – und New Work bietet dafür die Grundlage.

    New Work bietet vielfältige Möglichkeiten

    Die oben genannten Beispiele zeigen, wie vielfältig und kreativ Unternehmen auf die veränderten Anforderungen der modernen Arbeitswelt reagieren. Diese Initiativen reichen von flexiblen Arbeitszeiten über transparente Gehälter bis hin zu kompletten Remote-Arbeitsmodellen und bieten den Mitarbeitenden mehr Selbstbestimmung, Work-Life-Balance und berufliche Entfaltungsmöglichkeiten. Unternehmen, die solche Initiativen umsetzen, steigern nicht nur die Zufriedenheit und Produktivität ihrer Mitarbeitenden, sondern verbessern auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber.

  • Die Psychologie der Veränderung- ein theoretischer Überblick

    Veränderung ist eine konstante Größe im Leben eines jeden Menschen und in der dynamischen Welt der Organisationen und Gesellschaften. Doch wie genau verläuft dieser Prozess der Veränderung? Warum reagieren Menschen unterschiedlich auf Veränderungen, und welche psychologischen Mechanismen spielen dabei eine Rolle? Die Psychologie der Veränderung bietet wertvolle Einsichten und Werkzeuge, um diese Fragen zu beantworten. In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf verschiedene psychologische Modelle und Konzepte, die erklären, wie Veränderung funktioniert, welche Faktoren dabei eine Rolle spielen und wie Veränderungsprozesse erfolgreich gestaltet werden können. Von den klassischen Stufenmodellen über kognitive und systemische Ansätze bis hin zu neueren Theorien der Selbstwirksamkeit und narrativen Therapie – wir beleuchten die zentralen Theorien und deren Anwendung auf individuelle und kollektive Veränderungsprozesse.

    Hier sind einige wichtige Konzepte und Modelle zur Psychologie der Veränderung, die wichtig sind in organisationalen Veränderungsprozessen:

    Ein Überblick: Psychologische Modelle und Konzepte der Veränderung

    Veränderung ist ein zentraler Bestandteil des menschlichen Lebens, sei es im persönlichen Wachstum, im beruflichen Umfeld oder in gesellschaftlichen Strukturen. Psychologische Modelle und Konzepte bieten wertvolle Einsichten und Werkzeuge, um zu verstehen, wie Veränderungsprozesse ablaufen und wie sie gestaltet werden können. Im Folgenden werfen wir einen Blick auf einige der bedeutendsten psychologischen Modelle und Konzepte zur Veränderung.

    1. Stufenmodelle der Veränderung

    Prochaska und DiClemente – Transtheoretisches Modell der Verhaltensänderung

    Das transtheoretische Modell von James O. Prochaska und Carlo C. DiClemente beschreibt Veränderung als einen dynamischen Prozess, der in fünf Phasen verläuft: Präkontemplation (Unkenntnis oder Verleugnung des Problems), Kontemplation (Erwägung der Veränderung), Vorbereitung (Planung zur Umsetzung), Handlung (Aktive Veränderung) und Aufrechterhaltung (Stabilisierung des neuen Verhaltens). Dieses Modell betont, dass Veränderung nicht linear verläuft, sondern durch Rückschläge und Fortschritte geprägt ist.

    Kurt Lewin – Drei-Phasen-Modell

    Kurt Lewin, ein Pionier der Sozialpsychologie, entwickelte ein Modell, das Veränderung in drei Phasen unterteilt: Auftauen (Unfreeze), Ändern (Change) und Einfrieren (Refreeze). In der Auftauphase werden bestehende Verhaltensmuster in Frage gestellt, in der Änderungsphase werden neue Verhaltensweisen implementiert, und in der Einfrierphase werden diese neuen Verhaltensweisen stabilisiert und in den Alltag integriert.

    2. Veränderung durch Bewusstseinsprozesse

    Carl Rogers – Personenzentrierte Therapie

    Carl Rogers, ein wichtiger Vertreter der humanistischen Psychologie, entwickelte die personenzentrierte Therapie, die Veränderung durch Selbstakzeptanz und Selbstverwirklichung fördert. Rogers betonte die Bedeutung einer unterstützenden und empathischen Beziehung, die den Klienten dabei unterstützt, ihre eigenen Potenziale zu erkennen und zu entfalten.

    Albert Bandura – Selbstwirksamkeit

    Albert Bandura’s Konzept der Selbstwirksamkeit beschreibt das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, bestimmte Aufgaben zu bewältigen und Ziele zu erreichen. Ein starkes Gefühl der Selbstwirksamkeit fördert die Motivation und die Bereitschaft zur Veränderung, indem es Menschen dazu ermutigt, Herausforderungen anzunehmen und an ihren Fähigkeiten festzuhalten.

    3. Kognitive Modelle

    Aaron Beck – Kognitive Therapie

    Aaron Beck, ein bedeutender Psychologe, entwickelte die kognitive Therapie, die sich auf die Veränderung von dysfunktionalen Gedankenmustern konzentriert. Becks Ansatz geht davon aus, dass negative Gedanken und Überzeugungen zu emotionalem Stress und Verhaltensproblemen führen. Durch kognitive Umstrukturierung können diese Gedankenmuster verändert und emotionale sowie verhaltensbezogene Probleme gemildert werden.

    Beck’s Modell der kognitiven Verzerrungen

    Becks Modell der kognitiven Verzerrungen beschreibt, wie verzerrte Denkmuster wie Katastrophisieren oder Übertreibungen die Wahrnehmung der Realität beeinflussen können. Die Veränderung dieser verzerrten Gedanken ist entscheidend für die emotionale Gesundheit und das Wohlbefinden.

    4. Systemische Ansätze

    Virginia Satir – Familienskulptur

    Virginia Satir entwickelte die Methode der Familienskulptur, die in der systemischen Therapie verwendet wird, um Veränderungen innerhalb von Familiensystemen zu fördern. Durch die Visualisierung und Umstrukturierung von familiären Beziehungen können Konflikte gelöst und neue Verhaltensweisen gefördert werden.

    Milaner Schule – Systemische Therapie

    Die Milaner Schule, vertreten durch Mauro Mottura und andere, betont die Bedeutung von Kontext, Kommunikation und familiären Systemen bei Veränderungsprozessen. Die systemische Therapie untersucht, wie die Interaktionen innerhalb eines Systems die Verhaltensweisen und Veränderungen beeinflussen.

    5. Emotions- und Motivationsmodelle

    Abraham Maslow – Bedürfnispyramide

    Abraham Maslow’s Bedürfnispyramide beschreibt, wie Menschen ihre Bedürfnisse in einer hierarchischen Reihenfolge erfüllen. Die Erfüllung grundlegender Bedürfnisse wie Nahrung und Sicherheit ist Voraussetzung für das Streben nach höheren Bedürfnissen wie Selbstverwirklichung. Maslow’s Modell hilft zu verstehen, wie das Streben nach Veränderung durch die Erfüllung grundlegender Bedürfnisse beeinflusst wird.

    Deci und Ryan – Selbstbestimmungstheorie

    Die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan betont die Bedeutung von Autonomie, Kompetenz und sozialer Eingebundenheit für Motivation und persönliche Veränderung. Menschen sind motivierter und engagierter, wenn sie das Gefühl haben, ihre Handlungen selbst zu bestimmen und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

    6. Verhaltensmodelle

    B.F. Skinner – Operante Konditionierung

    B.F. Skinner’s Modell der operanten Konditionierung beschreibt, wie Verhalten durch Belohnung und Bestrafung beeinflusst werden kann. Skinner’s Ansatz betont, dass Verhaltensänderungen durch positive oder negative Verstärkung erreicht werden können.

    Albert Bandura – Lernen am Modell

    Albert Bandura’s Konzept des Lernens am Modell erklärt, wie Menschen durch Beobachtung und Nachahmung von Vorbildern lernen. Dieses Modell zeigt, wie Verhaltensänderungen durch die Beobachtung der Handlungen anderer und deren Konsequenzen gefördert werden können.

    7. Narrative Ansätze

    Michael White und David Epston – Narrative Therapie

    Die narrative Therapie von Michael White und David Epston betont die Bedeutung der Geschichten, die Menschen über ihr Leben erzählen. Veränderung wird durch das Umschreiben und Neugestalten dieser Geschichten gefördert. Durch das Neuschreiben ihrer Lebensgeschichte können Menschen ihre Identität neu definieren und Veränderungsprozesse aktiv gestalten.

    8. Komplexitäts- und Systemtheorien

    Dynamic Systems Theory

    Die Dynamic Systems Theory untersucht, wie Veränderungen in komplexen Systemen entstehen und sich entwickeln. Dieses Konzept betont, dass Veränderungen oft nichtlinear und unvorhersehbar sind, und dass kleine Ursachen große Auswirkungen haben können.

    Chaos- und Komplexitätstheorien

    Chaos- und Komplexitätstheorien beschäftigen sich mit der unvorhersehbaren Natur von Veränderungen in komplexen Systemen. Diese Theorien bieten Einsichten darüber, wie Ordnung und Unordnung miteinander verwoben sind und wie Veränderungen auf verschiedenen Ebenen auftreten können.

    9. Psychologische Widerstands- und Anpassungsprozesse

    • Cognitive Dissonance Theory (Leon Festinger)
      Theorie, die erklärt, wie Menschen ihre Überzeugungen und Einstellungen ändern, um Inkonsistenzen zwischen ihren Gedanken und Handlungen zu verringern.
    • Resilienztheorie
      Untersuchung darüber, wie Menschen sich an Stress und Widrigkeiten anpassen und trotz Herausforderungen gedeihen können.

    Diese Modelle und Konzepte bieten wertvolle Perspektiven auf den Prozess der Veränderung und können helfen, sowohl individuelle als auch kollektive Veränderungsprozesse besser zu verstehen und zu gestalten. Sie zeigen, dass die Psychologie der Veränderung ein vielschichtiger und dynamischer Prozess ist, der durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird, die alle im Change aufpoppen und thematisiert werden.

    Vielschichtige Perspektiven auf die Mechanismen der Veränderung

    Veränderungskonzepte wie das transtheoretische Modell von Prochaska und DiClemente, Kurt Lewins Drei-Phasen-Modell und die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan helfen dabei, die komplexen Dynamiken von Veränderung zu verstehen und zeigen unterschiedliche Herangehensweisen, um die Veränderung in Gang zu bringen. Während das transtheoretische Modell die Phasen der Verhaltensänderung beschreibt, erklärt Lewins Modell die Phasen des Veränderungsprozesses auf einer systematischen Ebene. Die Selbstbestimmungstheorie beleuchtet, wie Motivation durch Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit beeinflusst wird. Ergänzende Konzepte wie die kognitive Therapie von Aaron Beck und systemische Ansätze wie die Familientherapie von Virginia Satir bieten weitere Einblicke in die psychologischen Aspekte der Veränderung.

    Veränderung als komplexer Prozess

    Zusammengefasst zeigt sich, dass Veränderung ein komplexer, oft nichtlinearer Prozess ist, der durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird – von individuellen Bedürfnissen und Motivationen bis hin zu systemischen Einflüssen und narrativen Konstrukten. Das Verständnis dieser Prozesse und der Psychologie der Veränderung ermöglicht es, Veränderungsstrategien effektiver zu gestalten und persönliche und organisatorische Veränderung gut mitzutragen und zu bewältigen. Durch die Anwendung dieser psychologischen Modelle und Konzepte können Individuen und Organisationen lernen, Veränderungsprozesse nicht nur zu navigieren, sondern pro aktiv zu gestalten.

  • Organisationszukunftsgestaltung braucht innovative Organisationsblueprints

    Organisationsformate der Zukunft zeichnen sich durch neue Modelle und innovative Designs aus, die auf Flexibilität, Agilität und dezentrale Strukturen setzen. In einer immer dynamischeren und digitalisierten Welt werden klassische hierarchische Strukturen zunehmend durch netzwerkartige, selbst organisierte Teams ersetzt. Modelle wie die dezentralisierte autonome Organisation (DAO), die auf Blockchain-Technologie basiert, ermöglichen es, Entscheidungen ohne zentrale Steuerung durchzuführen. Konzepte wie die dezentralisierte autonome Organisation (DAO) und das Expertennetzwerk verschieben Macht und Verantwortung auf die operativen Ebenen, um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können.

    Flexible Organisationsdesigns, die Agilität im Unternehmen unterstützen

    Ebenso gewinnen agile, resiliente Organisationsstrukturen an Bedeutung, die schnelle Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse betonen. Konzepte, wie das Hub-Modell oder Bubblesysteme, fördern die Zusammenarbeit in autonomen Einheiten, die projektbezogen und flexibel agieren.

    Copyright: Organisationsblueprints aus der Studie die Zukunft der Organisation in 2043 von Dr. Ursula della Schiava-Winkler

    Klassische Organisationsstrukturen mit starren Hierarchien und langsamen Entscheidungswegen verlieren an Relevanz. Stattdessen entstehen Organisationsformate, die Flexibilität, Vernetzung und Innovationsfähigkeit in den Mittelpunkt stellen. Zukunftsorientierte Unternehmen setzen auf netzwerkbasierte Modelle, in denen dezentrale Entscheidungsfindung und selbst organisierte Teams dominieren. Gleichzeitig gewinnen Lernorganisationen an Bedeutung, die kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassungsfähigkeit als festen Bestandteil ihrer Kultur verankern. In dieser neuen Ära der Organisationsentwicklung stehen kollaborative Plattformen, transparente Kommunikationsstrukturen und technologische Integration im Fokus, um dynamische und innovative Arbeitsumgebungen zu schaffen, die auf die Bedürfnisse der Organisationszukunft ausgerichtet sind.

    Organisationsformaten werden individueller designt

    Zukunftsmodelle und moderne Organisationsformate spielen eine wesentliche Rolle im Kontext der Organisationsentwicklung. Diese Modelle zielen darauf ab, moderne Anforderungen wie Flexibilität, Agilität, Zusammenarbeit und technologische Integration zu erfüllen.

    27 innovative Organisationsblueprints

    1. Linking-Pin-Modell bzw. Prinzip überlappender Gruppen
      Das Linking-Pin-Modell beschreibt eine Struktur, in der einzelne Gruppen über gemeinsame Führungskräfte miteinander verbunden sind. Diese Führungskräfte agieren als „Pins“, die Informationen und Entscheidungen zwischen den Gruppen vermitteln. Das Modell fördert die Kommunikation und die Abstimmung zwischen Teams, während es die Eigenständigkeit der Gruppen wahrt.
    2. Bubblesysteme
      Dieses Modell setzt auf eine flexible Struktur aus kleinen, autonomen „Blasen“ (Teams), die temporär und projektbezogen zusammenarbeiten. Sie lösen sich nach Abschluss eines Projekts auf oder werden neu formiert. Es fördert Agilität und Kreativität, da es schnelle Anpassungen erlaubt.
    3. Die grün/violette Organisation
      Hierbei handelt es sich um eine Organisation, die nachhaltige (grün) und transformative (violett) Ziele vereint. Sie ist oft gemeinwohlorientiert und zielt darauf ab, soziale und ökologische Verantwortung mit unternehmerischem Erfolg zu kombinieren.
    4. FLEAT-Organisation
      Die FLEAT-Organisation steht für eine „schnelle“ und mobile Struktur, die sich flexibel an externe Einflüsse anpassen kann. Teams agieren eigenständig, sind aber in ein loses Netzwerk eingebunden, das zentral gesteuert wird. Hier wird auf Schnelligkeit und Agilität gesetzt.
    5. Das Spielfeld der Fußballmannschaft
      Das Modell stellt die Organisation als Fußballteam dar, bei dem jede Position und jeder Spieler klar definierte Aufgaben hat. Die Zusammenarbeit und Kommunikation sind entscheidend, wobei jeder seine Rolle für das Gesamtziel – den Erfolg des Teams – spielt.
    6. Die gesunde Familie
      In dieser Struktur wird die Organisation wie eine Familie betrachtet, in der Vertrauen, Fürsorge und Unterstützung im Mittelpunkt stehen. Die Bindungen zwischen den Mitarbeitern sind eng und basieren auf gemeinsamen Werten und Zielen.
    7. Satellitenmodell
      Im Satellitenmodell gibt es eine zentrale Organisation, die von autonomen Satelliten umgeben ist. Diese Satelliten können externe Teams, Partnerunternehmen oder Start-ups sein, die lose mit dem Kern verbunden sind und eigenständig arbeiten, aber trotzdem mit der Zentrale kooperieren.
    8. Die Farm
      Hierbei wird die Organisation mit einer Farm verglichen, auf der verschiedene „Felder“ (Abteilungen oder Projekte) parallel bewirtschaftet werden. Wie auf einer Farm müssen die Ressourcen optimal eingesetzt und gepflegt werden, um nachhaltige Erträge zu erzielen.
    9. Der Hub
      Der Hub fungiert als zentrale Anlaufstelle für alle Aktivitäten und Entscheidungsprozesse. Es gibt eine starke zentrale Steuerung, die als Koordinationspunkt für alle Bereiche dient, während die einzelnen Einheiten oder Abteilungen relativ unabhängig agieren.
    10. Das Expertennetzwerk
      In einem Expertennetzwerk wird Wissen zum zentralen Element. Experten aus unterschiedlichen Bereichen arbeiten flexibel und projektbasiert zusammen, um spezifische Probleme zu lösen. Es handelt sich um eine stark kollaborative und wissensbasierte Organisationsform.
    11. Der Marktplatz/Social Commerce
      Dieses Modell basiert auf dem Prinzip eines Marktplatzes, auf dem Teams oder Individuen ihre Ideen, Fähigkeiten und Ressourcen austauschen. Die Organisation selbst stellt die Plattform und Infrastruktur bereit, auf der alle Beteiligten interagieren.
    12. Die Network-State-Organisation
      Hierbei handelt es sich um eine vernetzte Organisation, die auf den Prinzipien des „Network State“ basiert. Es ist eine vollständig digitalisierte und dezentrale Organisation, die ohne physischen Standort funktioniert und stark auf digitale Netzwerke angewiesen ist.
    13. Das Gehirn
      Das Gehirn-Modell sieht die Organisation als intelligentes System, das auf Lernen, Anpassung und Informationsverarbeitung setzt. Verschiedene „Zentren“ in der Organisation arbeiten wie Synapsen im Gehirn zusammen, um Wissen zu integrieren und Entscheidungen zu treffen.
    14. Vertrauensorganisation
      Dieses Modell basiert auf der Annahme, dass Vertrauen die wichtigste Grundlage der Zusammenarbeit ist. Flache Hierarchien und Selbstorganisation prägen die Struktur, wobei Entscheidungsprozesse auf Vertrauen und Selbstverantwortung basieren.
    15. Die entwicklungsfähige, lernfähige Organisation
      Eine lernfähige Organisation ist darauf ausgelegt, kontinuierlich zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Das Modell betont die Fähigkeit der Organisation, sich schnell an veränderte Bedingungen anzupassen und aus ihren Erfahrungen zu lernen.
    16. Inselorganisation
      Die Inselorganisation besteht aus unabhängigen Organisationseinheiten, die jeweils eigenständig agieren, jedoch miteinander gekoppelt sind und gemeinsam zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
    17. Die Agentenorganisation mit Copilotensystem
      In dieser Struktur agieren einzelne Agenten nach vereinbarten Richtlinien. Der „Copilot“ gibt Feedback und monitort die Zielerreichung.
    18. Die KI-Armeeorganisation
      Dieses Modell basiert auf der Integration von künstlicher Intelligenz in nahezu alle Prozesse. Die KI übernimmt Aufgaben wie Entscheidungsfindung, Analyse und Steuerung, während Menschen als strategische Lenker agieren.
    19. Die dezentralisierte autonome Organisation (DAO)
      DAOs sind Organisationen, die auf der Blockchain-Technologie basieren. Sie funktionieren ohne zentrale Führung und werden von einem Netzwerk von Mitgliedern gesteuert, die über Smart Contracts organisiert sind. Entscheidungen werden durch Konsens getroffen.
    20. Die Sandbox
      In einer Sandbox-Organisation experimentieren Teams , probieren innovative Ideen aus, ohne dass es unmittelbare Auswirkungen auf das Tagesgeschäft hat. Es bietet einen geschützten Raum für kreative Lösungen und Experimente.
    21. Die Bühne
      In der Bühnenorganisation werden Projekte und Teams wie ein Theaterstück inszeniert. Jede Rolle ist klar definiert, und das Zusammenspiel der einzelnen „Darsteller“ führt zum Erfolg des Unternehmens.
    22. Die Wabenorganisation
      Hierbei wird die Organisation in unabhängige Zellen unterteilt, die wie Waben in einem Bienenstock funktionieren. Jede Zelle arbeitet autark, aber im Einklang mit den anderen Zellen. OKR gesteuert, erreicht die Organisation das gemeinsame Unternehmensziel.
    23. Der Circle
      Der Circle basiert auf der Kreisstruktur, bei der alle Mitglieder gleichwertig und aktiv an Entscheidungsprozessen beteiligt sind. Es gibt keine traditionelle Hierarchie, was eine hohe Eigenverantwortung und Selbstorganisation erfordert.
    24. Die archetypische Organisation
      Diese Organisation bezieht sich auf archetypische Rollen und Prinzipien, die bestimmte universelle Muster in Organisationen widerspiegeln. Diese Muster schaffen eine kohärente und nachhaltige Struktur.
    25. Der Organismus
      In diesem Modell wird die Organisation als lebendiger Organismus betrachtet, der ständig wächst und sich anpasst. Alle Teile sind miteinander verbunden, und jede Abteilung agiert wie ein Organ, das zum Gesamterfolg beiträgt.
    26. Die agile Organisation
      Agile Organisationen sind flexibel, anpassungsfähig und betonen die Zusammenarbeit in kleinen Teams. Entscheidungen werden schnell getroffen. Die Organisation ist resilient gegen Veränderungen.
    27. Das Nukleus-Modell
      Der zentraler „Nukleus“ (Kern) im Zentrum der Organisation steuert die essenziellen Prozesse und Funktionen, während externe Einheiten flexibel und autonom agieren. Das Modell bietet eine Kombination aus Stabilität und Agilität.

    Jedes dieser Organisationsformate bietet unterschiedliche Lösungsansätze für die modernen Herausforderungen von Unternehmen. Viele kombinieren traditionelle Organisationsstrukturen mit neuen Ansätzen und fördern so Flexibilität, Innovation und Kollaboration. Diese neuen Organisationsdesigns und Organisationsformate legen großen Wert auf Selbstorganisation, Innovation und eine stetige Lern- und Entwicklungsfähigkeit, und bleiben so in einer komplexen und sich ständig verändernden Umwelt wettbewerbsfähig.

    Die Organisationsformate und Organisationsblueprints sind Teil der Studie die Organisation der Zukunft in 2043 von Ursula della Schiava-Winkler

  • Organisationsblueprints: Strukturen und Modelle für die Organisation der Zukunft

    Ein Organisationsblueprint ist ein strukturelles Modell, das die Architektur einer Organisation beschreibt. Er stellt sicher, dass alle wesentlichen Geschäftsbereiche, Prozesse und Kommunikationswege klar definiert und aufeinander abgestimmt sind, um die Unternehmensziele effizient zu erreichen. Der Begriff „Blueprint“ bezieht sich auf den Plan oder die Vorlage, nach der eine Organisation aufgebaut und betrieben wird. Solche Modelle sind entscheidend, um Effizienz zu steigern, Reibungsverluste zu minimieren und Wachstum zu fördern.

    Die Rolle von Organisationsblueprints

    Ein Organisationsblueprint ist weitaus mehr als eine einfache hierarchische Darstellung der Unternehmensstruktur. Er hilft dabei, grundlegende Fragen zu klären, wie:

    • Wer trifft Entscheidungen?
    • Welche Abteilungen sind wofür verantwortlich?
    • Wie fließen Informationen durch das Unternehmen?
    • Welche Prozesse und Ressourcen werden benötigt, um die gesetzten Ziele zu erreichen?

    Ein durchdachter Blueprint ermöglicht es Führungskräften, komplexe Organisationsstrukturen transparent zu gestalten und neue Strategien effizient umzusetzen. Er stellt sicher, dass alle Akteure ihre Rollen und Verantwortlichkeiten verstehen und dass die Zusammenarbeit zwischen den Teams reibungslos funktioniert.

    Arten von Organisationsblueprints

    Es gibt verschiedene Typen von Organisationsmodellen, die je nach Größe, Branche und Unternehmenszielen eingesetzt werden. Einige der gängigsten Modelle sind:

    1. Funktionale Organisation

    In diesem Modell werden die Abteilungen nach ihrer Funktion organisiert, wie z. B. Vertrieb, Marketing, Produktion oder Finanzen. Jede Abteilung ist für einen spezifischen Geschäftsbereich verantwortlich. Ein großer Vorteil dieser Struktur ist die Spezialisierung, da Experten in ihrem jeweiligen Fachbereich zusammenarbeiten. Allerdings kann es zu Silodenken kommen, da Abteilungen isoliert agieren und die interdisziplinäre Zusammenarbeit erschwert wird.

    2. Divisionale Organisation

    Hierbei wird das Unternehmen in unterschiedliche Divisionen oder Geschäftsbereiche unterteilt, die eigenständig arbeiten. Jede Division konzentriert sich auf ein bestimmtes Produkt, einen bestimmten Markt oder eine geografische Region. Diese Struktur ermöglicht es, flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren, da jede Division autonom handelt. Allerdings kann es zu einer Doppelung von Funktionen und Ressourcen kommen, was Kosten erhöhen kann.

    3. Matrixorganisation

    Die Matrixorganisation kombiniert Elemente der funktionalen und divisionalen Struktur. Mitarbeiter haben hier oft zwei Vorgesetzte: einen funktionalen und einen projektbezogenen. Diese Struktur fördert die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen und Projekten. Sie kann jedoch zu Verwirrung und Konflikten führen, da Mitarbeiter mit unterschiedlichen Prioritäten jonglieren müssen.

    4. Agile Organisation

    In den letzten Jahren hat das agile Organisationsmodell an Bedeutung gewonnen, vor allem in technologiegetriebenen Unternehmen. Hier steht Flexibilität im Vordergrund. Teams werden oft nach Projekten organisiert, und die Hierarchien sind flach. Entscheidungen werden schnell und kollaborativ getroffen, und die Organisation kann sich rasch an Marktveränderungen anpassen. Dies erfordert jedoch ein hohes Maß an Selbstorganisation und eine Unternehmenskultur, die Eigenverantwortung fördert.

    Vorteile eines durchdachten Organisationsblueprints

    Ein klar definierter Organisationsblueprint bietet zahlreiche Vorteile:

    • Transparenz: Jeder Mitarbeiter weiß, wie das Unternehmen strukturiert ist und welche Aufgaben ihm zugewiesen sind.
    • Effizienz: Ressourcen werden besser genutzt, und es gibt klare Prozesse, um Reibungsverluste zu vermeiden.
    • Anpassungsfähigkeit: Bei Marktveränderungen oder neuen strategischen Anforderungen kann die Organisation schnell und gezielt umstrukturiert werden.
    • Klarheit in der Kommunikation: Informationsflüsse sind klar definiert, was Missverständnisse reduziert.
    • Motivation: Mitarbeiter, die ihre Rolle und ihren Beitrag zum Gesamterfolg verstehen, sind tendenziell motivierter.

    Organisationsblueprints dienen zur Erleichterung der Organisationsgestaltung

    Organisationsblueprints dienen als essenzielle Werkzeuge zur Erleichterung der Organisationsgestaltung, sie bieten visuelle und konzeptionelle Vorlage, mit denen die Organisationsgestalter neu7e nicht hierarchische Organisationsformate leicht konzipieren können, um mehr Flexibilität in Organisationsdesigns zu erlangen, was besonders in komplexen oder dynamischen Umfeldern von großer Bedeutung ist. Darüber hinaus ermöglichen sie es Unternehmen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, indem sie als strategisches Instrument zur Neuausrichtung oder Optimierung der Organisation genutzt werden. So tragen sie dazu bei, dass Strukturen nicht nur klar und effizient sind, sondern auch kontinuierlich an neue Marktanforderungen angepasst werden können. Sie erleichtern den Umgang mit:

    • Widerstand gegen Veränderungen: Menschen neigen dazu, bekannten Strukturen treu zu bleiben. Änderungen in der Organisation können Widerstand hervorrufen, besonders wenn sie ohne klare Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter erfolgen.
    • Komplexität: Große Unternehmen mit vielen Geschäftsbereichen und internationalen Standorten benötigen oft komplexe Blueprints, was die Implementierung und Anpassung erschwert.
    • Schnelle Veränderungen: In dynamischen Branchen, wie der Technologiebranche, können Organisationsstrukturen schnell veralten. Es ist entscheidend, dass Blueprints flexibel genug sind, um auf Veränderungen reagieren zu können.

    Individuelle Organisationsdesigns entwickeln

    Ein Organisationsblueprint ist ein essenzielles Werkzeug, um die Struktur, Abläufe und Verantwortlichkeiten eines Unternehmens zu klären und zu optimieren. Durch die Wahl des richtigen Modells, sei es funktional, divisional, matrixbasiert oder agil, kann ein Unternehmen seine Effizienz steigern und sich besser auf Veränderungen im Markt vorbereiten. Erfolgreiche Organisationen betrachten ihren Blueprint nicht als starres Gebilde, sondern als lebendiges Dokument, das kontinuierlich überprüft und angepasst werden muss, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

  • Die Organisation der Zukunft – 14 Prinzipien für nachhaltigen Organisationserfolg

    In einer Welt, die von Unsicherheit, technologischen Durchbrüchen und gesellschaftlichen Umbrüchen geprägt ist, stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellen können. In Interviews mit führenden Experten kristallisieren sich 14 zentrale Prinzipien heraus, die die Organisation der Zukunft prägen werden.

    Prinzipien der Organisationszukunft

    In einer sich stetig wandelnden Welt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich anzupassen und neu zu erfinden. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen innovative Wege finden, den dynamischen Anforderungen des Marktes und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden. Die Prinzipien der Organisationszukunft bieten hierbei wertvolle Orientierung. Sie basieren auf sinnzentriertem Handeln, Transparenz, Vernetzung und Ko-Kreativität. Unternehmen, die diese Prinzipien verinnerlichen, schaffen nicht nur wirtschaftlichen Mehrwert, sondern leisten einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft und fördern das Wohl ihrer Mitarbeiter.

    14 Keyfindings und Prinzipien der Organisationszukunft

    Diese Prinzipien der Organisationszukunft bieten einen tiefen Einblick in die kommenden Herausforderungen und Möglichkeiten, mit denen Organisationen konfrontiert sein werden.

    1. Die sinnzentrierte Organisation

    Unternehmen werden zunehmend nach ihrem Purpose, ihrem zentralen Unternehmenssinn, bewertet. Die Organisationen der Zukunft basieren auf einem authentischen Kern, der sowohl Mitarbeiter als auch Kunden inspiriert und gesellschaftliche Relevanz aufweist. Dieser Purpose dient als Leitstern für alle Aktivitäten und erzeugt eine emotionale Bindung, die weit über wirtschaftliche Kennzahlen hinausgeht.

    2. Die transparente Organisation

    Transparenz ist ein Schlüssel für Vertrauen, Effizienz und Entscheidungsfindung. Die Organisation der Zukunft balanciert die Polarität von Offenheit und Verschlossenheit geschickt aus. Nach dem Prinzip von Ashby’s Law werden Systeme mit größerer Vielfalt in der Lage sein, Komplexität besser zu steuern und auf Marktschwankungen zu reagieren. Transparenz sorgt hierbei für Klarheit und schafft die Grundlage für eine Fehlerkultur, in der Innovation gefördert wird.

    3. Die vernetzte Organisation

    Vernetzung auf allen Ebenen – von partnerschaftlichen bis zu technischen Beziehungen – wird der zentrale Hebel für Effizienz und Innovation sein. Organisationen der Zukunft lagern Sekundäraktivitäten aus und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Lernende, authentische Persönlichkeiten stehen im Mittelpunkt, um Wissen und Expertise zu teilen und gemeinsam zu wachsen.

    4. Kokreativität als Erfolgsfaktor

    Die Organisation der Zukunft wird als Kooperationsarena verstanden, in der Mitarbeiter, Partner und Kunden gemeinsam an Lösungen arbeiten. Indirekte und direkte Führung schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen für die Entfaltung von Talenten und kreativen Prozessen. Dieser ko-kreative Ansatz führt zu innovativen, marktorientierten Lösungen, die tief in den Bedürfnissen des Marktes verwurzelt sind.

    5. Hybrid – Arbeiten von überall

    Work from anywhere wird zur neuen Norm. Das Büro der Zukunft entwickelt sich zu einem Kommunikationsknotenpunkt, während die Virtualität verstärkt Auswirkungen auf zwischenmenschliche Beziehungen haben wird. Vertrauen, Empathie und eine positive Arbeitsatmosphäre werden entscheidend sein, um die Bindung und das Engagement der Mitarbeiter zu sichern.

    6. Iterative Zyklen für schnelle Lösungen

    Iterative Prozesse, wie der Build-Measure-Learn-Ansatz, fördern eine schnelle Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft. Führungskräfte agieren dabei als Servant Leaders, die durch gezielte Kommunikation die Entscheidungsfindung und Aufmerksamkeit auf die wichtigen Themen lenken.

    7. KI-Power – Assistent und Optimierer

    Künstliche Intelligenz (KI) wird eine entscheidende Rolle in der zukünftigen Arbeitswelt spielen. Durch ihre Fähigkeit, unangenehme und repetitive Aufgaben zu übernehmen, können sich Mitarbeiter auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren. KI wird zudem zur Optimierung von Prozessen und zur Verbesserung von Design und Sicherheit beitragen.

    8. Nachhaltig Gutes tun

    Die Organisation der Zukunft wird nicht nur ökonomische, sondern auch soziale und ökologische Verantwortung übernehmen. Unternehmen, die in Krisenzeiten tolerant und empathisch handeln und langfristige Lösungen bieten, werden nicht nur erfolgreich sein, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

    9. Organisationale Ambidextrie – Effizienz und Flexibilität

    Unternehmen der Zukunft müssen den Spagat zwischen Effizienz und Flexibilität meistern. Die Fähigkeit, einerseits stabile Prozesse zu gewährleisten und andererseits agil auf Veränderungen zu reagieren, wird eine entscheidende Kompetenz sein.

    10. Die beseelte Organisation als Antwort auf Krisen

    Empathie, Zusammenhalt und ein starkes Wir-Gefühl werden in den Organisationen der Zukunft an Bedeutung gewinnen. Durch emotionale Bindungen entsteht eine beseelte Organisation, die auch in Krisenzeiten Stabilität und Sicherheit bietet.

    11. Das Corporate Office als sozialer Ort

    Das Büro wird sich zu einem sozialen Hub entwickeln, in dem informelle Begegnungen und spontane Gespräche im Vordergrund stehen. Diese Begegnungen fördern Kreativität, Vertrauen und Innovation. Die Gestaltung des Büros muss flexibel sein, um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.

    12. Flexibel und stabil zugleich

    Eine Balance zwischen Flexibilität und Stabilität ist der Schlüssel für die Organisation der Zukunft. Selbstorganisation, Mitsprache und Verantwortungsübernahme werden wichtiger als hierarchische Führungsmodelle. Mitarbeiter suchen nach spannenden Aufgaben, die ihnen Erfüllung bringen, anstatt sich auf klassische Karrierewege zu konzentrieren.

    13. Zukunftsgewandte Organisationsgestaltung und individuelle Organisationsdesigns

    Aktive Zukunftsgestaltung, Szenarioplanung, oder Organisationsdesignsprints, wird Unternehmen helfen, sich auf unsichere Rahmenbedingungen vorzubereiten. Diese kreativen Ansätze fördern Innovation und Produktivität, indem sie neue Perspektiven auf komplexe Herausforderungen eröffnen.

    14. Psychische Gesundheit im Fokus

    In der Organisation der Zukunft werden Mitarbeiter sich wohlfühlen, wenn sie autonom arbeiten können und ihre Ergebnisse anerkannt werden. Die Zugehörigkeit und der Platz in der Organisation sind entscheidende Faktoren für das Wohlbefinden. Psychische Gesundheit wird zu einem zentralen Element der Organisationsgestaltung.

    Fazit

    Die Organisation der Zukunft wird sich durch Sinn, Vernetzung, Flexibilität und Transparenz auszeichnen. Mit einem klaren Purpose, ko-kreativen Ansätzen und der Integration moderner Technologien wie KI schaffen Unternehmen nicht nur einen Mehrwert für ihre Kunden, sondern auch für die Gesellschaft. Organisationen, die diese Prinzipien verinnerlichen, werden nicht nur überleben, sondern in einer volatilen Welt florieren.

    #Buchempfehlung: Die Organisation der Zukunft in 2043, Ursula della Schiava-Winkler

  • Organisationsreife

    Unsicherheit in Organisationen ist per se nichts Neues. Was allerdings einen Unterschied zu
    früheren Organisationsepochen macht, ist das hohe Tempo der technologischen
    Entwicklungen. Unwissenheit erzeugt Angst. Was es künftig mehr benötigt, ist Vertrauen in
    die Zukunft. Wenn wir mehr an den Zukunftsvisionen arbeiten, werden wir auch dazu
    inspiriert, diese Visionen entgegen allen möglichen Widerständen zu verfolgen. Wir brauchen
    Zukunftsvertrauen.

    Entschleunigter Dialog: Reflexionskompetenz führt zu psychologischen Sicherheit in der Organisation

    Es braucht künftig einen entschleunigten Dialog zu den Tiefenstrukturen
    der eigenen Wahrnehmungen und zur Unterstützung der notwendigen psychischen Sicherheit.
    Führungskräfte, die eine Haltung von Lernenden mit bewusster Reflexion und Akzeptanz der
    eigenen Fehler und Verletzlichkeit fördern, unterstützen diese Prozesse in den Organisationen.
    Je mehr Führungskräfte sich persönlichkeitsbildend engagieren, desto leichter erlangen sie
    auch einen Zugang zu ihrer Empathie und zu psychologischem Wissen. Empathie zeigt sich
    auf drei Ebenen: einerseits affektiv, es geht insbesondere darum, die Emotionen der anderen
    Person nachempfinden zu können, andererseits auf Ebene der Empathie, die sich im Handeln
    aus Mitgefühl zeigt, und drittens auf kognitiver Ebene, die es der Führungskraft ermöglicht,
    sich in die Lage der Mitarbeiter und ihrer Teams hineinversetzen zu können. Teams agieren auf
    spezifischen Ich-Entwicklungsniveaus, die durch das Führungssystem und die Denkmodi der
    Mitglieder bestimmt sind. Entscheidend sind die Aufgabenkomplexität und die Frage, wie
    diese zur Ich-Entwicklung passt.

    Psychologie des Wandels

    Führungskräfte haben zukünftig einen höheren Bedarf sich in mit der Psychologie der eigenen Veränderung zu beschäftigen. Aktiv Spannungen im Team und in den Strukturen zu verringern, flache Hierarchien mit Platz für Menschliches schaffen und eine Begegnung von Mensch zu Mensch, zeichnet die gesunde Organisation aus. Selbstführung, das Konzept der Salutogenese, aristotelische Rhetorik, moralische Themen, die Entwicklung der tugendhaften Organisation bis hin zu Responsible Leadership, das
    tiefenpsychologische Aspekte im Unternehmen berücksichtigt, sind Zukunftsthemen für die
    Organisation und begleitend für die weitere Forschung. Pragmatismus, Spaß am Ausprobieren und Kreativität gestalten die Zukunftssicherheit.

    Die gute Organisation ist eine Re-Generativen Organisation

    zeichnet sich durch ihre Fähigkeit aus, Vertrauen als zentrale Ressource zu kultivieren und zu nutzen. Weibel betont, dass in einer solchen Organisation Vertrauen nicht nur zwischen den Mitarbeitern, sondern auch zwischen Führungskräften und ihren Teams sowie gegenüber der gesamten Organisationsstruktur bestehen muss. Dies führt zu einer Kultur, in der Transparenz, Offenheit und gegenseitige Unterstützung gefördert werden. Eine gute Organisation nach Antoinette Weibel setzt auf partizipative Führung, bei der die Mitarbeiter aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, und auf eine klare Kommunikation, die Unsicherheiten reduziert. Diese Vertrauenskultur fördert nicht nur die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter, sondern auch deren Leistungsfähigkeit und Innovationskraft, wodurch die Organisation insgesamt resilienter und erfolgreicher wird.

    Good organisation (unisg.ch)

    Der ethische Rahmen, der die Interaktion zwischen künstlicher Intelligenz und menschlicher Moral
    regelt, muss Verantwortung, Transparenz, Rechenschaftspflicht und Interessensausgleich
    abbilden. Es geht im Kern um die generative Organisation, die resiliente Organisation mit reifen
    Mitarbeitern als Schlüsselfaktor auf der individuellen Ebene.

  • Studie: Die Zukunft der Organisation im Jahr 2043

    Das Jahr 2043 markiert eine Zeit des tiefgreifenden Wandels in der Welt der Organisationen. Die digitale Revolution, die bereits zu Beginn des 21. Jahrhunderts an Fahrt aufgenommen hat, hat sich zu einer umfassenden Transformation entwickelt, die jede Facette des Arbeitslebens berührt. Ursula della Schiava-Winkler zeichnet in ihrem visionären Buch „Die Zukunft der Organisation 2043″ ein faszinierendes Bild davon, wie sich Unternehmen und Institutionen in den kommenden Jahrzehnten entwickeln werden.

    Das Buch ist das Ergebnis einer umfassenden Forschung über zukünftige Organisationsmodelle, die sowohl zukunftsorientiert als auch mitarbeiterfreundlich gestaltet sind. In 30 unterschiedlichen Organisationsbildern präsentiert das Werk Blueprints und Visionen, die aufzeigen, wie Organisationen der Zukunft strukturiert sein könnten und welche psychosozialen Auswirkungen diese Strukturen auf die Mitarbeiter haben. Dabei werden zentrale Fragen behandelt, wie die Anpassungsfähigkeit von Organisationen und Individuen, die Entwicklung zukünftiger Führungsprinzipien, der Umgang mit Unsicherheit, Geschwindigkeit und Agilität sowie die Konsequenzen dieser Faktoren für den organisatorischen Wandel und die persönliche Entwicklung und Reifung.

    Organisationsdesigns werden sich neu gestalten

    Im Mittelpunkt stehen dabei auch die Anforderungen an zukünftige Organisationsdesigns, die möglicherweise in Form von Patchworkorganisationen oder anderen nicht-hierarchischen Strukturen realisiert werden könnten. Das Buch untersucht, welche neuen Wege Organisationen im Sinne der New-Work-Bewegung einschlagen können und wie die erlebte Unsicherheit mit der gewählten Organisationsstruktur zusammenhängt. Zur Beantwortung dieser Fragen werden Ergebnisse einer qualitativen Interviewserie, einschlägige Fachliteratur sowie Zukunftsstudien ausgewertet.

    Ein zentrales Ergebnis der Untersuchung ist, dass die Organisationen der Zukunft nicht zwingend hierarchisch aufgebaut sein müssen. Vielmehr wird betont, dass ethische Korrektheit, Sinnorientierung und eine menschenzentrierte Ausrichtung im Mittelpunkt stehen sollten. Entscheidend für das Erleben von Sicherheit sowie für die Fähigkeit, Unsicherheit und ständigen Wandel zu bewältigen, ist die organisationale, teambezogene und persönliche Reife. Diese Persönlichkeitsentwicklung wird in den kommenden Jahren eine immer wichtigere Rolle einnehmen.

    Die Zentrale These: Radikale Dezentralisierung und Flexibilisierung

    Im Zentrum von della Schiava-Winklers Überlegungen steht die radikale Dezentralisierung von Organisationen. In den 2020er Jahren begannen Unternehmen, hierarchische Strukturen zugunsten agiler und flexiblerer Modelle zu überwinden. Doch was in diesen Jahren noch experimentell war, ist 2043 die Norm. Organisationen sind keine statischen Gebilde mehr, sondern dynamische Netzwerke, die sich ständig an veränderte Umweltbedingungen anpassen.

    Diese Dezentralisierung geht Hand in Hand mit einer tiefen Flexibilisierung der Arbeitswelt. Die traditionelle Trennung zwischen festangestellten Mitarbeitern und externen Freelancern ist weitgehend aufgehoben. Stattdessen arbeiten Menschen in fluiden Teams zusammen, die sich projektbezogen formieren und wieder auflösen. In dieser neuen Arbeitswelt stehen nicht mehr starre Jobbeschreibungen im Mittelpunkt, sondern Fähigkeiten und Kompetenzen, die je nach Bedarf eingesetzt werden.

    Die Rolle von künstlicher Intelligenz und Automatisierung

    Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist die Künstliche Intelligenz (KI). Laut della Schiava-Winkler wird KI im Jahr 2043 nicht nur Routineaufgaben übernehmen, sondern auch als kreativer und strategischer Partner in der Unternehmensführung fungieren. KI-Systeme unterstützen Entscheidungsträger, indem sie riesige Datenmengen analysieren und komplexe Prognosen erstellen, die den menschlichen Verstand weit übersteigen. Die Fähigkeit von KI, in Echtzeit auf Marktveränderungen zu reagieren und adaptive Lösungen zu entwickeln, macht sie zu einem unverzichtbaren Bestandteil moderner Organisationen.

    Doch die Automatisierung hat auch tiefgreifende gesellschaftliche Auswirkungen. Die Autorin betont, dass die Arbeitswelt 2043 nicht frei von Herausforderungen ist. Während viele repetitive Aufgaben von Maschinen übernommen werden, stehen Organisationen vor der Aufgabe, neue, sinnstiftende Tätigkeitsfelder für ihre Mitarbeiter zu schaffen. Die Rolle des Menschen in der Arbeitswelt verschiebt sich hin zu kreativen, empathischen und strategischen Aufgabenbereichen, die Maschinen nicht erfüllen können.

    Soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit als Kernprinzipien

    Ein weiteres zentrales Thema in „Die Zukunft der Organisation 2043“ ist die Bedeutung von sozialer Verantwortung und Nachhaltigkeit. Unternehmen, die diese Prinzipien ignorieren, laufen laut della Schiava-Winkler Gefahr, ihre Existenzberechtigung zu verlieren. Im Jahr 2043 sind Organisationen nicht mehr nur wirtschaftliche Akteure, sondern auch soziale Institutionen, die eine aktive Rolle bei der Bewältigung globaler Herausforderungen spielen.

    Dies zeigt sich besonders in den Bereichen Umwelt- und Klimaschutz. Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle nicht nachhaltig gestalten, werden von der Gesellschaft zunehmend sanktioniert. Gleichzeitig entstehen neue Geschäftsmöglichkeiten für jene, die innovative Lösungen für globale Probleme anbieten. Die Verbindung von ökonomischem Erfolg und ökologischer Verantwortung ist keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit.

    Die Kultur der Organisationen: Von Diversity zu Inclusivity

    Schließlich widmet sich Ursula della Schiava-Winkler der Entwicklung der Unternehmenskultur. Im Jahr 2043 geht die Bedeutung von Diversity weit über bloße Vielfalt hinaus. Organisationen, die langfristig erfolgreich sein wollen, müssen echte Inklusivität leben. Das bedeutet, dass nicht nur unterschiedliche Menschen Zugang zu Unternehmen haben, sondern auch, dass ihre individuellen Perspektiven und Erfahrungen aktiv in Entscheidungsprozesse einfließen.

    Diese inklusiven Kulturen sind geprägt von einem hohen Maß an Vertrauen und Offenheit. Hierarchien sind weitgehend verschwunden, stattdessen dominieren flache Strukturen, in denen Entscheidungen kollektiv getroffen werden. Transparenz und Partizipation sind die neuen Leitprinzipien, und technologische Plattformen ermöglichen es allen Mitgliedern einer Organisation, ihre Ideen und Anliegen einzubringen.

    Fazit: Eine neue Ära der Organisation

    Die Zukunft der Organisation 2043 ist mehr als nur eine Prognose; es ist ein Manifest für eine neue Ära der Unternehmensführung. Ursula della Schiava-Winkler fordert die Leser auf, die Herausforderungen und Chancen dieser Zeit aktiv zu gestalten, anstatt passiv auf die Zukunft zu warten. In einer Welt, die durch Technologie, soziale Verantwortung und Flexibilität geprägt ist, liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, sich ständig neu zu erfinden und die Grenzen des Möglichen immer weiter zu verschieben.

    Für Organisationen, die bereit sind, diesen Wandel zu vollziehen, bietet das Jahr 2043 unendliche Möglichkeiten. Doch für jene, die an alten Strukturen festhalten, könnte die Zukunft zu einer existenziellen Herausforderung werden. In diesem Sinne ist das Buch eine Aufforderung zum Handeln – heute und in den kommenden Jahrzehnten.

  • Resiliente Unternehmenskultur

    Resiliente Unternehmenskultur

    In einer zunehmend dynamischen und unvorhersehbaren Geschäftswelt wird die Resilienz von Organisationen und ihrer Unternehmenskultur immer wichtiger. Die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen, sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen und gestärkt aus Herausforderungen hervorzugehen, macht den Unterschied zwischen erfolgreichen Unternehmen und solchen, die ins Wanken geraten. Doch was genau zeichnet eine resiliente Organisation und resiliente Unternehmenskultur aus? Resiliente Organisationen erhöhen den Druck auf Unternehmen, schnell und effektiv mit Anpassung zu reagieren. Resilienz ist nicht nur eine Überlebensstrategie, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Wir beleuchten die Schlüsselfaktoren und Mechanismen, die zur Resilienz von Unternehmen beitragen.

    Unternehmen sind mit Polykrisen und Metakrisen konfrontiert

    Edgar Morin (1999) prägte den Begriff der Polykrise und hob hervor, dass Krisen nicht isoliert nebeneinander bestehen, sondern sich gegenseitig beeinflussen und dadurch an Intensität gewinnen. Der Begriff der Metakrise (Rowson 2023) geht noch einen Schritt weiter: Er postuliert, dass hinter der Verflechtung der Krisen eine gemeinsame, grundlegende Ursache liegt. Diese Ursache sieht in einer gestörten Beziehung zwischen den Menschen, ihren Handlungsweisen und Glaubenssätzen sowie der Komplexität und den Herausforderungen unserer Zeit, die es erschwert, sich auf eine gemeinsame Wirklichkeit zu beziehen und zu einigen (Haidt 2022). Krisen prägen unser gegenwärtiges Leben und Wirtschaften.

    Es braucht daher Resilienz als Antwort.

    Organisationale Resilienz bedeutet aber nicht mehr nur Widerstand gegen Krisen, verstanden als einfaches Abprallen und Zurückkehren zum ursprünglichen Zustand, wie es bei Materialien sinnvoll ist. Stattdessen geht es um flexible Anpassung an Krisen und um vorausschauende Krisenprävention, wie es in sozialen Kontexten erforderlich ist. Je schneller das von Belastungen betroffene System seine
    normale Funktionsweise zurückerlangt, desto resilienter ist es. (Roth et al.
    2021). Es gilt rasch aus Erfahrungen zu lernen und Systemeigenschaften in Reaktion auf Störungen und Krisen, wenn nötig auch grundlegend zu verändern. (ebd., 7; Hynes et al. 2020)

    Verständnis von Resilienz und resilienten Unternehmenskultur

    Dabei sind verschiedene Aspekte nötig:
    » …auf Resilienz als eine Fähigkeit, die entwickelt, trainiert, gestärkt, aber auch wieder verloren werden kann und damit grundsätzlich veränderbar ist (Fletcher/Sarkar 2013).
    » …auf eine Vielfalt von Rückschlägen: Bestimmte Systeme können in Bezug auf bestimmte Krisen und Kontexte resilienter sein als in Bezug auf andere. So werden in der Literatur teilweise spezifische Resilienzen
    unterschieden (Müller/Petzold 2003), oder es wird von »Multiresilienz« gesprochen, wenn ein souveräner Umgang mit vielfältigen Krisen gemeint ist (Fathi 2019).
    » …auf Entwicklungsprozesse, die neue Perspektiven und Praktiken durch Lernen ermöglichen. Betont werden Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft sowie die Selbsterneuerung im Sinne eines bewussten
    und vorausschauenden Wandels, der Krisen nicht nur als Einschnitte, sondern auch als Katalysatoren versteht. Resilienz weist dann ein transformatives Potenzial auf (Doppelt 2023, Großklaus 2022).

    Ebenen der Resilienz

    Betrachtet man Individuen, so lassen sich Krisen als eine „massive Verunsicherung in Kombination mit eingeschränkter Handlungsfähigkeit“ (Hoffmann 2017, 54) definieren. Überträgt man diesen Gedanken auf Organisationen, beschreibt der Organisationsforscher Gregor Paul Hoffmann dies als eine „Gefährdung der organisationalen Identität“ (ebd., 91). Dies bedeutet eine existenzielle Bedrohung für das, was eine Organisation im Wesentlichen ausmacht und ihren grundlegenden Zweck bestimmt.

    Was genau bedeutet resiliente Unternehmenskultur?

    »Organisationale Resilienz ist die erlernbare Fähigkeit einer Organisation, einen Umfang mit Krisen zu finden, um langfristig handlungsfähig zu bleiben. Eine resiliente Organisation ist auf Basis ihrer jeweiligen Ressourcen auf den Ebenen der einzelnen Personen (individuell), deren Zusammenwirken (intersubjektiv) sowie der Organisation selbst (strukturell) imstande, kontextspezifische Handlungsstrategien auszuwählen, um mit der jeweiligen Krise umzugehen.« (Peters et al. 2024)

    Die Flexibilität von Organisationen wird oft als die Fähigkeit beschrieben, sich kurzfristig an veränderte Bedingungen anzupassen und alternative Entscheidungen zu treffen, um mit neuen Entwicklungen Schritt zu halten. Anpassungsfähigkeit, auch als Adaptabilität bezeichnet, wird in diesem Zusammenhang häufig synonym verwendet, wobei der Aspekt der Selbstbestimmung besonders betont wird. Um dies zu ermöglichen, kann es erforderlich sein, Regeln und Strukturen innerhalb der Organisation zu lockern (Values Academy 2018).

    Erhöhte Dynamik gefordert.

    Der Begriff der Agilität geht über die Flexibilität hinaus und erhöht deren Dynamik. Im Fokus stehen hier insbesondere Teams sowie Entwicklungs- und Steuerungsprozesse in Organisationen, die iterativ arbeiten können, um jederzeit und unmittelbar auf Veränderungen zu reagieren. In den letzten Jahren hat Agilität in vielen Organisationen an Bedeutung gewonnen und wird als Grundhaltung und Arbeitsweise verankert und trainiert – mit dem Ziel, die Flexibilität und Innovationskraft der Organisation zu steigern (ebd.).

    Eine resiliente Organisation ist also nicht allein über eine Veränderung von Strukturen und Leitbildern zu erreichen, sondern auf die tiefe Verankerung einer resilienten Organisationskultur angewiesen. Resiliente Organisationskulturen erkennen wir bereits am Organisationsdesign, das Flexibilität zulässt.

    Resilienz hingegen umfasst eine breitere Palette an Fähigkeiten und Praktiken, die entscheidend für den Umgang mit unerwarteten Disruptionen und Krisen sind. Flexibilität und Agilität sind wichtige Bestandteile davon, bilden jedoch nur einen Teil des gesamten Resilienzkonzepts ab.

    Welche Fähigkeiten braucht eine resiliente Organisation?

    Ein Blick auf hochzuverlässige Organisationen kann hilfreiche Erkenntnisse liefern. Merkmale und Strukturen, die eine Organisation widerstandsfähig machen, sind :

    Flexibilität und Agilität: Die Fähigkeit, Geschäftsmodelle und Strategien, Organisationsdesigns schnell anzupassen.

    Geschwindigkeit: In resilienten Organisationen spielt Geschwindigkeit eine zentrale Rolle, da sie es ermöglicht, schnell auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren und Chancen in einem dynamischen Umfeld zu nutzen. Diese Schnelligkeit äußert sich nicht nur in der Fähigkeit, rasch Entscheidungen zu treffen, sondern auch in der effektiven Umsetzung und Anpassung von Maßnahmen. Resiliente Organisationen schaffen Strukturen, die schnelle Informationsflüsse und kurze Entscheidungswege fördern, was es ihnen erlaubt, in Krisensituationen agil zu handeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Geschwindigkeit in diesem Kontext bedeutet jedoch nicht Hektik, sondern eine durchdachte und koordinierte Reaktionsfähigkeit, die auf klaren Prioritäten und einer tief verankerten Lern- und Anpassungskultur basiert. Sie ist der Schlüssel, um den Vorsprung zu behalten und gestärkt aus schwierigen Situationen hervorzugehen.
    Lernkultur: Eine Kultur, die kontinuierliches Lernen und Innovation fördert.
    Robuste Kommunikationsstrukturen: Offene und effektive Kommunikationskanäle, die Transparenz und schnelle Informationsverbreitung ermöglichen.
    Diversität und Inklusion: Vielfältige Perspektiven und Teams mit einem beweglichen zukunftsorientierten Mindset, die kreative Lösungen und Anpassungsfähigkeit fördern. Unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven bringen auch unterschiedliche Wahrnehmungen und Umgangsweisen mit Krisen mit sich, sodass eine gegenseitige Unterstützung und bestmögliche Lösungen entstehen können (Lamprechter
    2022)

    Welche Fähigkeiten und Routinen zeichnen eine resiliente Unternehmenskultur aus?

    Um eine Veränderung in Richtung einer resilienten Organisation zu schaffen, braucht es also » eine Sensibilität dafür, wie Ressourcen wie Wissen und Werte bei den Organisationsmitgliedern verankert sind, sowie » Strategien, um auf der Prozessebene eine starke Konsistenz zwischen dem Resilienzverständnis der Organisation und der Einzelnen zu erreichen.

    Wie gelingt es Unternehmen ihre Resilienzressourcen zu stärken?

    Lernen ist nicht lernen. Um Resilienz als Fähigkeit in eine Organisation einzuschreiben, braucht es den tieferen Modus des Double-Loop-Lernens, da so ein grundsätzlich anderer, proaktiver Umgang mit
    Krisen verschiedener Art möglich wird, anstatt eine akute Krise dauerhaft nur reaktiv zu bearbeiten, ohne daraus für nachfolgende Krisen zu lernen. Beim Double-Loop-Lernen werden Erfahrungen und Annahmen bewusst hinterfragt und im Kontext des sich verändernden Organisationsumfelds reflektiert. Dabei wird Ursachenforschung betrieben, die zu einer Anpassung der Werte- und Wissensbasis der Organisation und damit zur Kulturarbeit führt und langfristig veränderte Handlungsweisen zur Folge hat. Krisenfolgen, die Unternehmen positiv bewerten, umfassen die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Kundengruppen sowie die Digitalisierung von Prozessen, veränderte Geschäftsmodelle verändert und ihre internen Arbeitsabläufe in 57 Prozent der Fälle digitalisiert (Schubert et al. 2023b). Die Krise hat somit in den Organisationen die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gestärkt. Diese positiven Aspekte zeigen, dass Krisen nicht nur zerstörerisch, sondern auch transformativ wirken können.

    Wie stärkt man die eigene seelische Widerstandskraft?

    Die Resilienzforscherin Charlotte Förster weiß: In Krisen wird auf das zurückgegriffen, was routiniert
    ist. Daher ist es wichtig, dass in solchen Situationen möglichst wenig hinterfragt werden muss, sondern ein Repertoire an Verhaltensweisen erprobt ist, das zur Anwendung kommt.

    Ein Team um den Psychologen Rick Hoyle von der Duke University in Durham (USA) hat sich genauer angesehen, wie wir unsere seelische Widerstandskraft fördern können. Mit Wärme, Verständnis und wohlwollender Haltung sich selbst gegenüber in Krisen und Stressmomenten zu reagieren, ist ein wesentlicher Faktor. Diese freundliche und unterstützende Haltung sich selbst gegenüber, dient als Stressimpfung. Der Befund: Eine Zunahme des Stresserlebens steht mit einer Zunahme des Selbstmitgefühls zu einem späteren Zeitpunkt in Zusammenhang. Steigen Stressniveau und Selbstmitgefühl parallel an, ergibt sich laut Testreihen mit einem Jahr Verzögerung eine höhere seelische Widerstandsfähigkeit.

    #resiliente Unternehmenskultur #Resilienz #Resilienzforschung

    Literatur zum Weitervertiefen:

    Amo-Agyemang, Charles (2021): „Decolonising the Discourse on Resilience”:
    Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er setzt sich stattdessen für eine emanzipatorische Transformation der Welt ein, die aus der Stärke lokaler Gemeinschaften schöpft.
    Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er argumentiert, dass dieses Konzept die strukturellen Ungleichheiten ignoriert, die viele Gemeinschaften besonders verwundbar machen. Stattdessen plädiert Amo-Agyemang für eine emanzipatorische Transformation, die auf der kollektiven Kraft und den traditionellen Wissenssystemen lokaler Gemeinschaften beruht. Diese Perspektive betont die Notwendigkeit, Resilienz nicht als Anpassung an bestehende Verhältnisse, sondern als aktive Gestaltung einer gerechteren Welt zu verstehen.

    Brunnermeier, Markus Konrad (2021): „Die resiliente Gesellschaft. Wie wir künftige Krisen besser meistern können.“
    Brunnermeier beleuchtet die Idee eines resilienten Gesellschaftsvertrags aus ökonomischer Sicht. Obwohl das Buch stark auf wirtschaftliche Aspekte fokussiert, liefert es eine fundierte Basis zur Differenzierung des Resilienzbegriffs. Besonders bemerkenswert ist die detaillierte Analyse der Resilienzungleichheit, die in dieser Form selten zu finden ist.
    Verfügbar beim aufbau Verlag (kostenpflichtig).

    Chehata, Yasmine et al. (2023): „Empowerment, Resilienz und Powersharing in der Migrationsgesellschaft.“
    Chehata und ihre Mitautor*innen untersuchen gemeinschaftliche Resilienzstrategien als Überlebensmechanismen für Menschen, die Rassismus und Diskriminierung erfahren. Das Werk bietet nicht nur theoretische Einblicke in den Resilienzbegriff, sondern auch praxisorientierte Ansätze zur Stärkung und Bildung von Allianzen. Ein unverzichtbares Buch!
    Weinheim: Beltz Juventa. Verfügbar als kostenloses E-Book.

    Haidt, Jonathan (2022): „Why the past 10 years of American life have been uniquely stupid.“
    Haidt analysiert, warum die Gesellschaft – insbesondere in den USA – immer wieder in Krisen stürzt. Er zeigt auf, wie der Verlust der Fähigkeit zum Dialog und die Rolle der sozialen Medien zu den aktuellen gesellschaftlichen Problemen beitragen. Das Buch bietet wertvolle Einblicke, wie die Resilienz der Gesellschaft gestärkt werden kann.
    Verfügbar bei The Atlantic.

    Hoffmann, Gregor Paul (2017): „Organisationale Resilienz.“
    Hoffmann zerlegt die Merkmale von Organisationen und Resilienz akribisch und führt sie zu einem praxisorientierten Konzept organisationaler Resilienz zusammen. Dieses Werk gilt als Standardwerk zum Thema und ist unverzichtbar für alle, die sich mit organisationaler Resilienz befassen.
    Verfügbar über Springer (kostenpflichtig).

    Luthmann, Timo (2019):
    „Politisch aktiv sein und bleiben.“
    Luthmann bietet konkrete Überlegungen und Werkzeuge zur Stärkung der Resilienz in sozialen Bewegungen. Dabei verbindet er klug individuelle, kollektive und strategische Ebenen. Ein wertvolles Handbuch für nachhaltigen Aktivismus.
    Handbuch Nachhaltiger Aktivismus. Münster. Verfügbar beim Unrast Verlag (kostenpflichtig).

    Rowson, Jonathan (2023):
    „Prefixing the World.“
    Rowson’s interaktiver Text beleuchtet die Ursprünge der aktuellen Krisen und vergleicht Poly- und Metakrisen. Er bietet greifbare Erklärungen für komplexe und schwer fassbare Phänomene.
    Verfügbar über Perspecteeva (kostenlos).

    Silbernagl, Carolin (2021): „Das neue Normal. Was die Zivilgesellschaft aus der Corona-Krise mitnimmt.“
    Silbernagl analysiert, wie die Corona-Krise die finanzielle Lage und die Anforderungen an die Führung zivilgesellschaftlicher Organisationen verändert hat. Sie bringt prägnant auf den Punkt, warum es wichtig ist, die Resilienz der Zivilgesellschaft zu stärken.
    Verfügbar über so-geht-digital.de (kostenlos).

    Van der Vegt, Gerben S. et al. (2015): „Managing Risk and Resilience.“
    Van der Vegt und seine Mitautor*innen zeigen die Verbindungen zwischen individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Resilienz auf. Besonders wichtig ist ihre Erkenntnis, dass ein System sich selbst heilen muss, bevor es anderen bei der Heilung helfen kann.
    In: AMJ 58 (4), S. 971-980. Verfügbar über Researchgate (kostenlos).