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Kategorie: Blog

  • Hybrides Arbeiten erfordert Bondingmomente

    Die Arbeitsformen der Zukunft werden nicht nur durch das Aushandeln des Ortes und der Flexibilität gekennzeichnet. Es geht vielmehr, um ein neues Miteinander. Das letzte Jahr hat uns experimentieren gelernt und unsere Gemeinschaft, Resilienz und Selbstwirksamkeit gestärkt. Jetzt treffen wir uns hybrid in aller Offenheit und Transparenz, begegnen uns neu, um Leidenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten, Ressourcen und Bedürfnisse für ein gutes Teamgefüge zu entdecken und uns auszutauschen. So stärken wir die Beziehungen und Verbindungen und bauen gegenseitiges Vertrauen auf.

    Der Blueprint eines Teaminteraktionsdesign stärkt das Miteinander im hybriden Arbeiten.

    Ein neuer MIX

    Ein neuer Mix wird vielerorts geübt zwischen Präsenz und digitalem Arbeiten und damit entsteht auch ein neues Teamgefüge, das der Subgruppendynamik. Kleinere neue Netzwerke bescheren Teams eine neue Re-Teaming- in Form eines Re-Formings. Alte Seilschaften und Verbindungen werden neu verknüpft und auf Verlässlichkeit und Relevanz geprüft. Nähe und Distanz werden neu kalibriert und verortet. Eine Haltung von Neugierde und neutralem immer wieder neu begegnen, ist hilfreich und erfrischt mit einem „Intro“ die Begegnung. Aus der Gruppendynamik wissen wir, dass jede Gruppe, auch wenn sie sich schon lange und gut kennt, eine sogenannte „füttern und näheren“-Phase braucht. Diese Phase stärkt den Bondingprozess.

    Bonding ist ein emotionaler Sekundenkleber

    Bonding kennen wir aus der Entwicklungsforschung. Das Gefühl für Zusammengehörigkeit entwickelt sich. Bonding schweißt zusammen. Um diese Phase bewusst zu gestalten, heißt es auch im Unternehmenskontext Blickkontakt, zuhören, gegenseitig auf die Bedürfnisse eingehen und Fürsorge. Es entsteht so ein emotionales aufeinander Einlassen, Erfahrung von emotionaler Offenheit, das Gefühl von Verbundenheit und Vertrauen.

    Teambonding versus Teambuilding

    Während Teambuilding an der kollektiven Produktivität arbeitet, fokussiert Teambonding an der Beziehungsstärkung. Es braucht beides für ein Hochleistungsteam. Teambonding fungiert wie eine Leiter, die ein gut funktionierendes Team zusammenhält, um zielgenau zur Höchstleistung zu kommen. Teambuilding spielt eine signifikante Rolle im Zusammenhang mit der Entwicklung der Organisation im Sinne von vertrauensbildend, erleichtert Kommunikation, stärkt interdisziplinär und divers die Kollaboration und erhöht das Selbstbewusstheit und die Autonomie. Teamagilität ist dabei der Hauptschlüssel zum neuen Miteinander.

    Teambonding und Teambuilding erhöhen die Organisationsresponsiveness.

    The Power of Play- spielerisch im Miteinander

    Gamer sind genauer, aufmerksamer und schneller. Sie müssen mehrere Dinge gleichzeitig im Auge behalten und leben einen ausgeprägten Mannschaftsgeist. Spieldesigns fordern permanent das Treffen strategischer Entscheidungen. Ein spielerischer Umgang im Miteinander kann Spielerlogik gut gebrauchen. In Hochleistungsteam ist playfulness und smooth Interaktion Key.

    Flexibel bleiben- Responsivness als Organisation

    Schnell reagieren und sich plötzlich auf neue Bedingungen einstellen, ist das Gebot der Stunde. Organisationsmodelle müssen auf diese Flexibilität hin geprüft sein und sich unter Umständen darauf einstellen und verändert werden. Ansonst gerät die Organisation leicht an ihre Grenzen.

    Führung in neuen Dimensionen

    Es geht um das Neudenken aller Unternehmensdimensionen, proaktives Vorausschauen und Gestalten. Um Kollaboration zu fördern und die Steuerung mehr dem Team zu überlassen, brauchen wir Empowerment und Transparenz.

    Selbstorganisation in der Dezentralität

    Um robuste wertschöpfungsstarke humanistische Arbeitsorte zu schaffen, ist es von enormer Bedeutung, Teamprozesse zu demokratisieren. Teams werden in der hybrid Work mit hoher Autonomie ausgestattet, um konsequent, verbindlich und ernsthaft arbeiten zu können. Die Teamprämisse ändern sich. Lag das Augenmerk bis jetzt auf individualistischer Leistung und daraus folgendem Wettbewerb, geht es jetzt mehr darum gemeinsam den Mehrwert zu schaffen. Wir erleben einen Übergang von einer individualistischen hin zu einer kollektivistischen Teamgestaltung. Selbstbestimmung und Selbstverantwortung durch die Interaktion miteinander zu entfalten, stärkt. Die Selbstorganisation, die privat krisenfest und gut ausgebildet ist, können wir auch in der Organisation gut brauchen. Gemeinsam etwas rocken-so gelingt der Sprung zum Highperformanceteam!

    Learnings für ein gutes Miteinander

    Für ein gutes Miteinander regeln wir die optimale Zusammenarbeit und erfrischen sie durch laufende Retros. Es bietet sich eine Teamcharta für die Festlegung der Absprachen an. Diese Festschreibung ist immer wieder auch adaptierbar und wird laufend überprüft und so lebendig gehalten. Im Teambonding werden die Annahmen geshared. Achtsamkeit, Mitgefühl und Perspektivenübernahme wird von der Gruppe internalisiert und bewusst erlebbar gemacht. Teams stecken oft noch in alten Arbeitslogiken und Mustern fest, die es aufzubrechen gilt. Die Neuorientierung von Teams speist sich vor allem aus zwischenmenschlichen Werten wie Zugehörigkeit und Fürsorge. Emphatisches Zuhören, sich öffnen zu können und transparent zu sein, sind dabei besonders wichtig. Hier können verschiedene Selbstübungen helfen diese Kompetenzen zu stärken. Präsenz (durch Atemmeditation oder Bodyscans), Fürsorge (durch Living Kindes Meditation oder Affektdyaden) und Kognitive Perspektivenübernahme (Gedanken beobachten, Perspektivendyaden). Effekte, die dadurch entstehen, sind ein Vergrößern von Nähe und Vertrauen. Atmosphäre schaffend sind ein bewusster(-er) Umgang mit den Energien Anderer und eigenen Energien.

    Das lesen wir gerne in der Teamcharta

    • Bonding und Beziehung pflegen ist uns wichtig,
    • Zuhören und Verständnis für einander, Zugehörigkeit und Fürsorge integrieren wir in den Teamalltag
    • Durch Offenheit und Genauigkeit bei der Zielerreichung schaffen wir Transparenz und Empowerment
    • Wertschätzung, Loben und stärken, lassen wir uns begeistern.
    • Nähe vergrößert Vertrauen- analog und virtuell
    • Wir schaffen bewusst Transparenz
    • Wir starten gemeinsam in den Tag, manchmal schaffen wir auch ein Evening-Checkout  
    • Sehen, gesehen werden und sichtbar sein, hören, zuhören und hörbar sein macht unser Team aus.

    Arbeiten mit Aktionsmethoden

    Neben den eher individualistischen Selbsttechniken wie Mediation oder Achtsamkeitstrainings, gilt es, bei hybrider Zusammenarbeit viele unterschiedliche gruppenbasierte Methodiken mit einzubringen. Schöpfen wir aus dem Vollen, kann Soziodrama, das sich szenisch-darstellerisch mit Gruppenthemen auseinandersetzt, die Gruppeninteraktion abwechslungsreich bereichern. Interventionen aus dem Psychodrama schaffen Nähe und stärken den Gruppenfokus. Weitere Teamimpulse stellen hierbei das Soziometrie, das Forumtheater, der Regenbogen der Wünsche, Counselling und Empathie Circle, Playbacks, Social Presencing, Pitches, Lego Serious Plays, das Once upon a time Impro und Talkshows da. Zusammen mit 48 weiteren Arbeitanders-Impulsen führen wir so Schritt für Schritt in eine neue Arbeitslogik.

    Eine neue Arbeitslogik für hybrides Arbeiten entsteht durch Bonding und bestätigende Interaktion

    Ursula della Schiava-Winkler

    WARMUP

    CONNECTING (sich verbinden)

    BONDING

    AUSTAUSCH, ZUHÖREN, VERSTÄNDNIS

    AKTION

    REFLEXION, FEEDBACK

    LEARNING-FÜLLE

    LOBEN, WERTSCHÄTZEN STÄRKEN

    arbeitanders im Team

    Orte des Miteinander

    Arbeitsorte werden so zu einem Ort des Miteinander. Diese unterteilen sich in soziale Bereiche, die Bondings unterstützen (wie z.B. Lounges, Hang Out Places etc.), persönliche Bereiche (Fokusbereiche), Lernbereiche (Lernen im virtuellen Raum, Trainingswerkstätten, Escape Room, simulationsbasierte Lernlaboren…) und Stillebereiche, die ein entspanntes, ruhiges und konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Bei der Ausbildung dieser Räume ist auf eine Symmetrie zwischen analogem und digitalem zu achten. Jeder Raum ist ein Videoraum und hat Roomview. Die Nutzbarkeit auf allen Endgeräten gewährleistet gleichberechtigte Teilhabe und Einbindung aller.

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    https://edoc.hu-berlin.de/bitstream/handle/18452/19194/NiewoehnerKontopodis2010-Technologien-des-Selbst-im-Alltag.pdf?sequence=1

  • RIP Wuzzler, RIP Ping Pong

    Vor kurzem titelte das Unternehmensmagazin Fast Company „RIP ping-pong. The Era of wacky Office perks is dead.“ und sagte damit das Ende der modernen Office Spaces voraus. Viele Silicon Valley Konzerne hatte sich „wohnliche“ . Einen Einblick dazu gibt der Film „The Intership“ mit Owen Wilson und Vince Vaughn in die Googlewelt und die Denke im Unternehmen. Die Protagonisten werden hierbei aus ihrem Job in einer veralteten Corporate Structure gefeuert, weil Sie „zu alt“ seien und landen kurzerhand bei Google, weil „alt“ dort eine neue Perspektive bedeutet. Die positive Umdeutung des Films liegt aber nicht nur in der Akzeptanz dieser neuen Perspektive, sondern auch in den Insides, die wir in den inneren Circle bekommen: hier wird Tischtennis gespielt, es gibt Lounges und Rutschen, aber wozu?

    Trends hinterfragen und die eigene Kultur erkennen

    Eine Frage des Officetrends also? Google setzt Trends, was Office Gestaltung angeht und diese Trends setzen sich dann auf andere Unternehmen fort. Gerade durch Filme wie „The Intership“, in dem Google als das ideale Unternehmen angesehen wird, zelebriert sich eine Office Kultur, die so auf die meisten Unternehmenskulturen nicht ohne Probleme anwendbar ist. Jeremy Myerson, Chair of Design des London Royal College of Arts, hat sich dazu intensiv mit dem Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, dem dazugehörigen Office Space sowie der Produktivität auseinandergesetzt und formuliert seine Grundaussage folgendermaßen: Google kann sich Büros wie in Silicon Valley oder Tel Aviv leisten, weil sie eine passende Unternehmenskultur haben. In anderen Unternehmen könnten daher Hang Out Places und Tischtennisplatten zum Verhängnis werden, denn hier könnten Mitarbeitende, die diese nutzen, nicht als kreative Innovatoren sondern als Saboteure oder Minderleister angesehen werden. Und obwohl sich ein neues Mindset auch durch Filme wie „The Intership“ in vielen Köpfen festgesetzt hat, gilt es, ihm zu widerstehen und die Implikation hinter Myerson’s Kommentar zu sehen: Die Unternehmenskultur und daher vor allem der Umgang miteinander bestimmt im wesentlichen, ob diese Office Spaces Erfolg haben, oder nicht.

    Next Work – wie designed sich ein hybrides Arbeitsumfeld?

    Flexible Räume, die gleichberechtigte Teilhabe und Einbindung aller ermöglichen samt einer guten Kombination von analogen und digitalen Räumen brauchen wir vermehrt in Zukunft. Gute Form, poetisch, einfallsreich, gejagt von kreativer Verfremdung, eine Tendenz die einen Raum schützt vor Konvention und Langeweile. Materialeffekte und Raumkabarett, wie Philipp Starck, Designerlegende trefflich sagte: „Wir brauchen nichts materielles. Viel wichtiger ist es, dass man eine eigene Ethik entwickelt. Und das man sich an diese Regeln auch hält. Ansonsten muss man sich um nichts sorgen „

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    (2) (PDF) The Effect of Respect: Respectful Communication at Work Drives Resiliency, Engagement, and Job Satisfaction among Early Career Employees (researchgate.net)

    RIP ping-pong. The era of wacky office perks is dead

    https://officesnapshots.com/2013/01/31/google-tel-aviv-office-design/

    https://de.wikipedia.org/wiki/Prakti.com

    https://www.dezeen.com/2016/03/22/google-office-design-negative-effect-interiors-jeremy-myerson/

  • Hybrid Workspaces und die 12 + 1 Next Work Modelle

    Hybrid Workspaces sind Orte der Kollaboration und eines digital gut vernetzten Unternehmens. Dazu gehören neben Überlegungen, wie diese gestaltet werden können auch, den Menschen und die Teams nach Bedarf bestmöglich zu supporten.

    Es gibt viele Arbeitsformen der Next Work, zu denen im Rahmen unserer Events und Begleitungen von Unternehmen noch 2 weitere hinzu kamen. Dieses neue Modell sei kurz vorgestellt:

    Die 12+1 Next Work Modelle

    Individuell & Teamzentriert

    Individuell umschreibt hierbei eine individuelle Vereinbarung mit dem Mitarbeiter, über Arbeitsformen und wie diese gelebt werden kann, um die bestmögliche Vereinbarung mit dem Work-Life-Integrationwunsch des Mitarbeiters und der bestmöglich erreichbaren Performance. Dazu erheben die Organisationen Präferenzen ihrer Mitarbeitenden.

    Teamzentriert bedeutet, dem kompletten Team eine gewisse Autonomie zuzugestehen, wie sie sich organisieren. Dies sorgt für mehr Teamzusammenhalt, ist aber auch ein Prozess, der Begleitung und Teamreife erfordert.

    Parks und Makerspaces

    Die restlichen Next Work Modelle brauchen die Inspiration von außen. Kreativität, Natur, Singularitymomente. Wie sich herausgestellt hat, hängt dieses Funktionieren stark von persönlichen Präferenzen und damit den Arbeitstypen ab, die Individuen bevorzugen. So wird wohl kaum ein Mensch, der gern alleine und ruhig arbeitet, einen lauten, hochfrequentierten Arbeitsplatz wie den Park wählen und ein Mensch, der sich zum Arbeiten gerne mit Anderen austauscht, wird wohl kaum einen Einzelarbeitsplatz im Home Office den Team- und Makerspaces vorziehen. Die Nutzungsräume sind also stark in Veränderung.

    Split zwischen hybridem remote Work und Büro sorgt für neue Ortsauswahl beim Arbeiten

    Das Architektur- und Designunternehmen Clive Wilkinson Architects hat sich der Challenge einer visuellen Beschreibung der 12 Building Blocks for a New Workplace angenommen. In seinem Beitrag argumentiert das Unternehmen, dass es einen Split geben wird. So werden die hybrid Workspaces, bei dem Mitarbeitende zum Teil online und von anderen Orten aus und zum anderen Teil im Büro arbeiten werden, immer gefragter. Wie diese Orte nun aussehen könnten, dafür haben Clive Wilkinson 12 Typologien entworfen:

    Copyright: Clive Wilkinson Architects

    Diese Typologie vermitteln uns einen Überblick darüber wie Konzentrationszonen, Teamzonen, Projektzonen, Fokus und Entspannungszonen konfiguriert werden können. Wir haben diese in unsere Arbeitsplatzanalyse eingebaut und können so Ihre Präferenz erheben.

    Typologie der Arbeitsmodelle und deren -orte

    Remotezentrisch: Zu einem Remotezentrischen Modell passt am besten öffentliche Orte wie der Park, die Bibliothek, ein Remote Pod oder die Avenue.

    60-40: Bei einem 60-40 Arbeitsmodell sollten Unternnehme einen Querschnitt bilden. So bietet es sich beispielsweise an, in der Next Work persönliche Kontakte ins Büro über die Booth oder den Team Room zu halten. Denn Face to Face Kommunikation wird zur Vertrauensbildung weiterhin enorm wichtig sein; insbesondere bei Mitarbeitenden und ihren Führungskräften. Die andere Seite des Arbeitsmodells, die remote Seite, sollten Unternehmen auch nach persönlichem Arbeitstyp, in den öffentlichen oder privaten Raum verlagern. Hier bietet sich HomeOffice oder ein Remote Pod an.

    Dezentral: Gearbeitet wird hier, wie schon im Modell angedeutet, in Sattelitenbüros (Hubs). Dazu eignet sich ein Remote Pod oder wenn die Sozialisierung und Zusammenarbeit in den Mittelpunkt rückt, das Aufsuchen einer Booth bzw. Team Room. Da es hier oft vorkommt, dass Mitarbeitende in unterschiedlichen Teilen des Landes wohnen, gilt es, die wenigen Mitarbeitenden vor Ort gut zu vernetzen und Räume für Teambuilding bereitzustellen.

    Split Workforce: Bei der Split Workforce wird eine Unterscheidung zwischen administrativen Aufgaben, wie zum Beispiel der Verwaltung, und den Mitarbeitenden in Präsenz die aufgrund ihrer Aufgabenstruktur (z.B. im Kundenkontakt stehend oder materialistisch-produzierend wirken) an einen festen Arbeitsplatz gebunden sind getroffen. Die eine Gruppe kann hierbei flexibel unterwegs sein, und in Parks, Bibliotheken, in Remote Pods und Wellness Rooms, arbeiten. Desk Spaces, Recpetions und Produktionsräume zur Verfügung müssen anderen Gruppen weiterhin zur Verfügung stehen.

    Bürozentrisch: Das Bürozentrische Modell, das sich insbesondere für kreative Berufe eignet, sollte sich daher auch größtenteils in Büros abspielen. Für Kreativität sind Plazas, Pitch Rooms und Team Rooms zu empfehlen. Diese stören nämlich die Kreativität und den Austausch untereinander nicht. Zudem aber auch ein Arbeitssetting schaffen, in dem auch neues entstehen kann.

    Teamzentriert: Teamzentrierte Arbeitsweise dreht sich um einen Team Room, in dem sich getroffen wird, wann es dem Team beliebt. Die Organisation sollte auf das Einrichten solcher Teamrooms achten und diese zwischen Teams koordinieren und „buchbar“ machen.

    Arbeitsmodelle mit unbegrenzter Raumwahl

    Work from anywhere: Bietet unbegrenzte Freiheit und damit auch unbegrenzte Raumwahl. Diese sind hier wirklich keine Grenzen gesetzt. Solange es koordiniert wird, dass eine Person vielleicht auch nur zwischenzeitlich mal im Büro ist. Auch hier steht eine Buchbarkeit von festen Arbeitsplätzen und die damit einhergehende Koordinationsfähigkeit der Organisation an oberster Stelle.

    Rollenzentriert: Bei einem Rollenzentrierten Modell kann man so gut wie alle Arbeitsorte in Betracht ziehen.

    Individuell: Die Ausformungen der Next Work können sehr individuell auftreten und verlangen einen Abspracheprozess mit dem*der Mitarbeitenden. Die Räumlichkeiten sind hier ebenso individuell zu wählen, wie der Mensch selbst. Fragen die man sich hierzu stellen könnte sind: Wo arbeitet der*die Mitarbeitende gerne? Wo ist der*die Mitarbeitende produktiv? Welchem Arbeitstyp entspricht der*die Mitarbeitende?

    Welche Art der hybrid Workspaces passt zum Unternehmen und seinen Mitarbeitenden?

    Diese Frage zu stellen, haben wir in die Entwicklung einer Next Work Culture Strategie mit ein bezogen. Einen Überblick über diese Strategie finden Sie hier. Zudem haben wir einen Beitrag über die grobe Typologie der Orte sowie allgemein ein hybrid Arbeitsmodell in der Next Work entwickelt, hier.

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  • Next WORK-Arbeitsformen der Zukunft

    Auf Grund der überwiegend positiven Erfahrungen mit dem mobilen Arbeiten wird es kein simples „alle kehren zurück ins Büro“ mehr geben. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.

    Für die nachhaltige Entwicklung des hybriden Arbeitens braucht es eine aktive Gestaltung dieses Weges – so etwas wie eine Workplace Culture Strategy. Sie sollten sich auf mögliche Szenarien vorbereiten und Antworten auf jene Fragen der MitarbeiterInnen haben, welche diese jetzt zu „Next Work“ in Ihrem Unternehmen haben.

    Dabei entscheidende Multiplikatoren einer solchen Workplace Culture Strategy sind die Führungskräfte, daher werden diese zukünftig eine noch größere Leadership Kompetenz benötigen.

    Arbeitsthemen

    • Next Work – Wie meistern wir die Transformation?
    • Veränderte Arbeitswelten – Welche Auswirkungen haben diese auf die Arbeitssituation?
    • Unterschiedliche Arbeitstypen – Welche Arbeitsform passt für wen?
    • Führungsverständnis – Welches braucht es beim hybriden Arbeiten?
    • Liquid Youth – Welchen Einfluss hat dieser Lebensstil auf die Arbeitswelten?
    • Remote Teaming – Wie können wir Teamentwicklung über die Distanz fortführen?

    Nutzen

    • Sie wissen, welche Vorteile Next Work bietet, und können diese für Ihr Unternehmen nutzen.
    • Sie kennen die wichtigsten Voraussetzungen die zu erfüllen sind, um diese neuen Arbeitswelten umsetzen zu können.
    • Sie wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen Bescheid, und können diese für Ihr Unternehmen nützen.
    • Sie kennen Methoden der Kommunikation und Führung, die Sie in der digitalen Arbeitswelt effizient umsetzen können.
    • Sie wissen, wie Sie agile und situative Führung einsetzen können, um Motivation und Engagement der MitarbeiterInnen zu fördern.
    • Sie können hybrides Arbeiten sowohl bei einzelnen MitarbeiterInnen, als auch beim gesamten Team unterstützen und sinnvoll einsetzen.

    Welchen Methoden, Formate nützen wir ?

    Persönliche Beratung, Coaching, Sparringspartner, Interviews, Workshops, Teamentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Best Practice, (Reverse) Mentoring, Re-teaming, Zukunftssalon, SIY, WOL

    Wen sprechen wir an?

    Vorstände, GeschäftsführerInnen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen aus allen Bereichen einer Organisation, die an einer erfolgreichen Umsetzung von Next Work interessiert sind.

    Wir diskutieren mit Ihnen über die Arbeitsformen der Zukunft und geben einen Einblick in bewährte hybride Lösungen und den Weg dorthin

    17.8.2021 um 10-11 Uhr

    u.A.w.g udsw@arbeitanders.com

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  • Debias yourself – Entgegen dem Bias

    Biases dienen meist zur Normierung von anderen und sind daher oft auch ausschließend. Insbesondere all jenen gegenüber, die dieser Norm nicht entsprechen. Warum Biases für Unternehmen schädlich sind, welche Biases es in Unternehmen gibt und wie man ihnen Herr wird, versuchen wir zu klären.

    Bias zu vermeiden hilft der gesamten Organisation sowie den darin befindlichen Teams weiter.
    Lernen wir, unsere Biases umzudenken, können wir besser auf die Bedürfnisse von marginalisierten Menschen eingehen und diese besser in Unternemen eingliedern.

    The Price of Bias

    Rechtsstreitigkeiten: Seit dem Jahr 2000 haben 99 Prozent der Forbes Top 500 Unternehmen mindestens eine Rechtsstreitigkeit aufgrund von Diskriminierung oder sexueller Belästigung am Arbeitsplatz ausfechten müssen. Die Summen solcher Rechtstreitigkeiten schlugen sich zum Beispiel bei Coca Cola in Millionenhöhe nieder. 176 Millionen US-Dollar kamen hierbei als Gesamtschaden am Unternehmen bis 2003 aufgrund von Diskriminierung und damit Bias zustande.

    Geschmälerte Talentpools: Wenn sich ein Unternehmen öffentlich zu diskriminierenden Inhalten bekennt oder bei der BewerberInnenauswahl (wenn auch nur unbewusst) und Bewerbungsgesprächen diskriminierend handelt, schmälert sich der Talentpool unnötig ein. Zudem können Teams, die diverser gestaltet sind, von dieser profitieren: so berichten 52% von einer verbesserten Zusammenarbeit in Teams, die divers gestaltet sind.

    Verringerte Verkäufe und verlorene KundInnen: 6 Prozent der Bevölkerung in Europa ordnen sich selbst der LGBTQ+ Community zu, wenn man dazu von durchschnittlichen Konsumausgaben von 2517 Euro pro BürgerIn ausgeht, besitzt die LGBTQ+ Community allein in Deutschland eine jährliche Kaufkraft von etwa 90,3 Milliarden Euro. Von anderen marginalisierten Gruppen ganz zu schweigen.

    Verlorene Zeit: Gerade in der Managementebene geht durch die Mediation in Biasverwandten Konflikten enorm viel Zeit verloren. Zudem arbeiten durch den Stereotype Threat bedrohte MitarbeiterInnen ineffektiver und langsamer. Debiasing kann also hier helfen und verlorene Zeit und Arbeitskraft wieder zurückzuholen.

    Wie nun die eigenen Bias erkennen und bekämpfen?

    Sie können Ihren Biases begegnen, wenn Sie sich Ihrer bewusst werden und sich Wissen zu den einzelnen Thementreibern aneignen, um andere Schlüsse ziehen zu können. So erweitern Sie Ihren Erfahrungsschatz. Ihre Vorbehalte schmelzen sukzessive. Eine Begegnung mit Personen und Gruppen denen gegenüber Sie Vorbehalte haben, beschleunigt den Schmelzprozess. Im Gespräch lernen Sie sich miteinander wohlzufühlen. Die Suche nach Gemeinsamkeit über die Unterschiede hinaus, gibt Sicherheit und schafft Nähe.

    Welche Arten von Bias gibt es und wenn ja wie viele?

    Es gibt hunderte Biases, die täglich auf unsere Gedanken, Emotionen und unser Handeln auswirken (Anchoring, Social Comparison Bias, Outgroup Homogenity Bias etc.) mit denen wir uns allein in diesem Artikel leider nicht auseinandersetzen werden können; deswegen haben wir die für die Thematik Bias am Arbeitsplatz Relevantesten herausgesucht und stellen diese nun kurz vor:

    Unconscious Bias

    Unbewusste Vorurteile und Denkmuster in unseren Köpfen bremsen uns aus. Eingefahrene Kategorieschemen, verhängnisvolle Vorbehalte verhindern Vielfalt. das teuflische an unseren Biases ist ja, dass sie unbewusst wirken. Das Moment der Veränderung ist die eigenen Muster gut zu kennen und so aus den eigenen Filterblasen auszusteigen. Veränderung dazu funktioniert über Handlungsänderung.

    Overt Bias

    Das Overt Bias besteht aus negativen Einstellungen, Attitüden sowie Sprach- und Handlungsweisen, die meist bewusst stattfinden und sich offen gegen eine wahrgenommene Outgroup richten und führen zu einer Bevorzugung von Ingroup Membern über der wahrgenommenen Outgroup. Diese Dualität aus Ingroup und Outgroup gilt es zu hinterfragen und zu dekonstruieren, sodass ein Overt Biasing überhaupt gar nicht erst stattfindet. Diese Ingroup-Outgroup Konstruktionen finden oft an den Linien von (wahrgenommener) Klasse, Geschlecht, Ethnischer Zugehörigkeit, Sexueller Identität und Ausrichtung sowie psychischen und physischen Einschränkungen statt. Sie müssen dahingehend reflektiert und behandelt werden.

    Subtle Bias

    Subtle Bias sind solche Biases, die oft von Personen reproduziert werden, die sich als äußerst Biasfrei und reflektiert betrachten. Da es in unserer Gesellschaft zunehmend als unangebracht wahrgenommen wird, Overt Biases zu besitzen, wandern diese in den Untergrund und drücken sich in mehr oder weniger subtilen Handlungen (Stichwort: Mikroaggression) aus. Dazu gehören Verbale und Nonverbale Verhaltensweisen. So gehören zum Beispiel das Benutzen eines abwertenden bzw. herablassenden Tons in der Stimme zu den Verbalen Subtle Biases. Zu den Nonverbalen Subtle Biases gehören wiederum zum Beispiel das Vermeiden von Augenkontakt, das Halten physischer Distanz oder das Erstarren von Mimik und Gestik sobald eine Person der wahrgenommenen Outgroup in die Interaktion einbezogen wird.

    Groupthink

    Groupthink ist ein von Janis (1972) entwickeltes Konzept, das ein übermäßiges Streben nach Einmündigkeit innerhalb der Gruppe bezeichnet und letztlich ein dysfunktionales Interaktionsmuster in Gruppen darstellt. Dabei wird Harmonie innerhalb der Gruppe als oberstes Ziel angesehen und andere akkurat zu Bewerten zugunsten des Gruppenzusammenhalts hintenan gestellt. Neben einem übersteigerten Gruppenzusammenhalt sind hierbei 2 Andere Faktoren noch wesentlich. Zum einen ein struktureller Fehler in der Organisation, bei dem die Gruppenzusammensetzung von Anfang an schon zu homogen und gleichartig ist und zum Anderen ein provokativer situationaler Kontext (z.B. hoher Zeit-/Arbeitsdruck). Welche Ausmaße der Groupthink annehmen kann, sieht man an Beispielen wie dem 2017 gescheiterten Fyre Festival oder dem 2019 geplanten „Petitionstag“ des Startups Einhorn im Olympiastadion nur zu gut.

    Achte auf deinen Bias wenn Du remote arbeitest

    In einem remote Umfeld ist es leichter, Biases zu entwickeln, da wir weiter vom Menschen in seiner Ganzheit entfernt sind: so fallen hier viele (un)bewusste Mimiken und Gestiken weg, die wir aber für eine eindeutigere Interpretation des Gesagten bräuchten. Wir müssen also diesen Raum, der von uns nicht wahrgenommen wird, geistig mitdenken und Biases, die wir über die Zeit entwickeln, vermeiden. Zudem gibt es ein Location Bias, bei dem Rückschlüsse auf die Persönlichkeit von MitarbeiterInnen aufgrund ihres gewählten Arbeitsumfelds gezogen werden. So ist es zum Beispiel zu vermeiden, dass wenn auf dem Land remote gearbeitet wird, während die meisten Teammitglieder in der Stadt arbeiten, sich keine Ingroup/Outgroup Dynamik entlang dieser Grenze bildet. Die Teammitglieder also dann nicht anfangen abwertende Begriffe wie „Bauer“ oder „Landei“ verwenden.

    Unconscious Bias erkennen, vermeiden und abbauen

    Vorurteile sind in allen Bereichen des Arbeits- und Privatlebens vorzufinden. Globalisierungsbedingt wächst die Diversität in Unternehmen und Umfeld. „Buntheit“ erfordert sogenannten Unconscious Bias zu erkennen, zu reduzieren und damit vielleicht ganz zu vermeiden.

    Anti-BIAS TIPPS

    • Die eigenen „Blinden Flecken“ laufend hinterfragen
    • Analysieren Sie, wie Sie Situationen wahrnehmen
    • Beobachtung Sie sich: Was sehe ich? Was lese oder höre ich? (z.B. eine Bewerberin mit einem Kopfschleier betritt das Büro)
    • Versuchen Sie Ihre Interpretation nachzuverfolgen: Was denke ich? Wie ordne ich zu? (z.B. die Frau ist eine Muslima)
    • Lesen Sie Ihre Bewertungen mit : Was empfinde ich? Welche Emotion löst die Situation bei mir aus? Wie beurteile und entscheide ich? (z.B. die Frau ist selbstbewusst / die Frau passt nicht zu unserem Unternehmen / die Frau tut mir leid / usw.)
    • Handlung: Wie interagiere ich? Wie kommuniziere ich? Was sage ich nicht?
    • Reduzieren Sie Ihre Biases und achten Sie auf Rückfälle.

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    Making Diversity Work: 7 Steps for defeating Bias in the Workplace, Sondra Thiederman

    Unterschiedlichkeit als dynamische Kraft

    Der Anti Bias Ansatz – Katja Gramelt (2010)

    Groupthinking- die Verstärkung durch die Gruppe

    The Cost of Unconscious Bias in the Workplace (trueofficelearning.com)

    Ruggsetal.2018DRAFTCopy.pdf

    The Top Companies Sued Over Discrimination and Harassment in 2020 (businessinsider.com)

    Gruppendenken – Lexikon der Psychologie (spektrum.de)

    Fyre (Film) – Wikipedia

    Now is the time for companies to address – Location Bias (linkedin.com)

    Olympiastadion: Einhorn steht nirgends und doch überall | ZEIT ONLINE

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  • The Voice of Diversity

    Diversität und ihre Chancen

    2004 trat das österreichische Gesetz, die Richtlinie 2000/43/EG  (Antirassismusrichtlinie) und Richtlinie 2000/78/EG (Gleichbehandlungsrahmenrichtlinie) in Kraft. 2006 folgte die gesetzliche Grundlage in Deutschland. Das AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) beschreibt das „Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindern und beseitigen soll.“ und bietet damit erstmals den rechtlichen Rahmen für eine eine Einbettung von Diversity in die Gesellschaft und damit einhergehend die Unternehmenskultur. Gesetzliche Rahmenbedingungen und die Diversity Charters der EU sind Grundlagen, viel wichtiger ist allerdings die tatsächliche selbstverständliche Einbettung von Vielfalt und Chancengleichheit.

    Wie erfolgt die Umsetzung in der Unternehmenspraxis? Und was bringt Diversity überhaupt im Unternehmen?

    Diversity nimmt im Unternehmen einen immer wichtigeren Platz ein.
    Diversität in Unternehmen besitzt in Zeiten der Komplexitätszunahme und Globalisierung zunehmende Wichtigkeit.

    Zur Bedeutung von Diversity

    Es gilt ein Arbeitsumfeld im Unternehmen zu schaffen in dem alle Beschäftigten, die gleiche Wertschätzung und Förderung erfahren. Dazu bedarf es Diversity- Tage, Themenkonferenzen, Studien, Vielfältigkeitswerkstätten, runde Tische und viele andere Formate, die alle das gleiche Ziel haben: erstens angemessene Repräsentation von Unterschiedlichkeit und auch „die Erkenntnis, dass uns Vielfältigkeit grundlegend bereichert.“ Dies zu erkennen und zu sehen, insbesondere im Unternehmenskontext. Rainbow Washing und Pinkwashing hilft zur Sensiblisierung und ist ein guter erster Schritt, braucht aber in der Folge Umsetzungsprojekte, da insbesondere der Konsument damit nicht zufrieden ist. Sich dementsprechend wirklich um das Konzept von Diversity Gedanken zu machen, ist wichtiger Bestandteil von modernen Unternehmen und deren Kultur.

    Diversität und die Verhinderung des Stereotype Threat

    Der Stereotype Threat wurde 2007 von Roberson und Kulik festgehalten und bezeichnet die Angst davor, Stereotypen konfrontiert und aufgrund dieser negativ beurteilt zu werden. Sowie durch das eigene Verhalten, die Stereotypen, die um die eigene Gruppe kreisen, zu bestätigen. Oft führt diese Angst bei Menschen, die von diesem Stereotyping besonders betroffen sind, zu Leistungseinbußen. Insbesondere bei leistungsmotivierten MitarbeiterInnen aus marginalisierten Gruppen, die schwierige Aufgaben zu erfüllen haben.

    Die Umgehung dieses Stereotype Threat legt also Nahe, das Unternehmen so zu gestalten, dass der Eindruck eines Stereotyping überhaupt gar nicht erst entsteht. Dass das Unternehmen dementsprechend divers gestaltet sein sollte. Zudem geht es bei den betriebswirtschaftlichen Konzepten von Diversity vor allem um Nutzung verschiedener Perspektiven als eine Ressource. Eine, die in Geschäftsabläufe sinnvoll integriert, zusätzlich Performance verbessern kann.

    Zahlen und Fakten: Studien zum Thema Diversity, Performance und Profitability

    Eine Studie mit dem Namen „Diversity Wins„, die vom US-Unternehmen McKinsey durchgeführt wurde, fand heraus, dass die Unterschiede zwischen Unternehmen, die sich um Diversität kümmern und solchen, die das nicht tun, zunehmend wachsen: So performten im Jahr 2014 die Unternehmen, die sich um Geschlechterdiversität kümmern 15 Prozent besser, im Jahr 2020 performten die Unternehmen, die sich überdurchschnittlich um Geschlechterdiversität kümmern um 25 Prozent besser. Das bedeutet, dass der Gap zwischen Unternehmen mit und ohne Geschlechterdiversität auch weiterhin wächst. Mit zunehmender Komplexität wird es in Zukunft in den Unternehmen immer wichtiger Diversität zu leben. Ein ähnliches Bild zeigte sich übrigens beim Faktor „Ethnicity“, bei dem ein 35prozentiger Unterschied in der Performance festgestellt werden konnte.

    Eine weitere Studie der PageGroup kam zu dem Ergebnis, dass vor allem Teams effektiver arbeiteten, wenn sie gemischt bzw. divers waren. So geben dort Befragte mehrheitlich an, von einer besseren Zusammenarbeit in Teams (52 Prozent),einer gesteigerten Mitarbeiterbindung (50 Prozent) und einer höheren Innovationskraft (27 Prozent) zu profitieren. Diversity verbessert Teamsituationen und die Zusammenarbeit also wesentlich.

    Die eigenen Privilegien reflektieren

    „Check your Privilege!“ lautet ein US-Amerikanischer Ausdruck für das Reflektieren der eigenen Privilegien gemäß dem Intersektionalitätskonzept. Dieses Konzept besagt, dass eine Person je nach eigener individueller Ausprägungen von klassenspezifischer, ethnischer und geschlechtsspezifischer Gewalt betroffen sein kann, also von verschiedenen Diskriminierungsarten und -formen. Die eigenen Privilegien in diesen 3 Dimensionen zu erkennen und welche Zusammenhänge zwischen ihnen bestehen ist hierbei enorm wichtig. So sind zum Beispiel Managementpositionen oft eher weiß, männlich und aus der (oberen) Mittelschicht besetzt. Sich selbst also auch hinterfragen zu können, ist für diverse Unternehmen von Bedeutung.

    Diversity im Unternehmen verankern

    Um Diversity personell und persönlich umsetzen und leben zu können, gilt es vor allem, Offen für Beziehung zu sein: Zuhören, mit Respekt entgegenzutreten, dem Gegenüber zu vermitteln dass man ihm vertraut (auch um dem Stereotype Threat entgegenzuwirken), einen Perspektivwechsel einzunehmen und so gut wie möglich zu versuchen, die Position der Person nachzuvollziehen. Tabuthemen und blinde Flecken der Organisation können hinterfragt werden. Stereotyping wird entlarvt.

    Erst dann kann die Unternehmenspraxis wirklich inklusiv werden und sich dem Diversitätskonzept nicht nur nähern, sondern es auch wirklich umsetzen. Hierzu bieten sich Methoden wie Sounding Board, die bei Veränderungen aktiv Meinungen von Betroffenen einholt, Vertrauen ist gut, um dem Stereotype Threat entgegenzuwirken, der Zukunftssalon, bei dem es darum geht, miteinander, statt aneinander vorbei zu reden, sowie Agil als Führungskraft, um Selbstreflektionsprozesse, vor allem für eigene Privilegien, anzuregen.

    Roberson L, Kulik CT (2007) Stereotype threat at work. AoM Perspekt

    Rainbow Washing Is A Thing, Here’s Why It Needs To Stop | Urban List (theurbanlist.com)

    Diversity wins: How inclusion matters (mckinsey.com)

    Intersektionalität (uni-bielefeld.de)

    “It’s a Man Who Runs the Show”: How Women Middle-Managers Experience Their Professional Position, Opportunities, and Barriers – Unnur D. Einarsdottir, Thora H. Christiansen, Erla S. Kristjansdottir, 2018 (sagepub.com)

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  • NextWORK Culture Strategie

    Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gute Zusammenarbeit in der Organisation. Ändern wir die Zusammenarbeitsmodelle, müssen wir auch die Kultur anpassen. Next Work braucht eine kulturelle Passung im Unternehmen. Hin zu einer NextWork Culture.

    In der Strategiearbeit beschäftigen wir uns dementsprechend mit der Frage: Wie können wir die Kultur so umbauen, dass die Zusammenarbeit der Zukunft in den unterschiedlichen hybriden Formaten funktionieren können? Dazu stellt sich aber zunächst einmal die Frage: Wie sieht eine offene Unternehmenskultur aus, die hybrides Arbeiten unterstützen kann, wie ist die DNA, welche Werte, Normen, Überzeugungen, Denkweisen, Einstellungen brauchen wir damit neue Arbeitsformen funktionieren?. Wie müssen künftig Kommunikations- und Entscheidungsprozesse ablaufen? Gibt es vielleicht jetzt schon Bereiche, in denen es besonders gut funktioniert? Was hat sich während der Pandemie bewährt? Hat es vereinzelt Mitarbeiter gegeben, die vom Office aus zusammengearbeitet haben mit dem restlichen Team im Homeoffice.

    Die Ausarbeitung einer Workplace Culture Strategy ermöglicht ein besseres Zusammenarbeiten.

    Die Entwicklung einer Workplace Culture Strategie erfolgt durch Interviews, Einschätzungen und verschiedene Tests und Erhebungsverfahren, die alle gemacht werden sollten, um zu überprüfen, welche Arbeitsformate am Besten für das Unternehmen passt. Ein idealtypischer Verlauf auf dem Weg zur Next-Workplace Culture Strategie, wird hier gezeichnet:

    Das Nextworkinterview

    Im Nextworkinterview wird eine Momentaufnahme des Unternehmens gebildet, die überprüft, inwiefern sich Angestellte auf das Thema einlassen würden und was es dazu bräuchte.

    Der Unternehmenskulturcheck

    Dabei wird die aktuelle Unternehmenskultur hinsichtlich NextWork Unternehmensstrategien wie z.B. der Liquid Leadership und fluiden Strukturen untersucht. Im Anschluss kann also bewertet werden, inwiefern die Unternehmenskultur noch Schwachstellen hat und wo dementprechend Verbesserungsmöglichkeiten liegen.

    Führungskultur

    Die Führungskultur ist ebenso entscheidend. Lässt sich der Leader auf Emotionen ein? Erzeugt er Zusammenhalt im Team? Und kann er seine Führung durch Technologien unterstützen? Das sind Fragen, die bei einer Analyse der Führungskultur eine Rolle spielen.

    Führungsverständnis

    Die Selbsteinschätzung des Leaders wird hier abgefragt, um zu überprüfen, inwiefern dieses mit einer Next Work Unternehmenskultur harmoniert.

    Moodboard Arbeitstypen

    Ein Moodboard dient zur Kommunkation und Verständigung von Emotionen im Unternehmen. Dazu stellen wir verschiedene Arbeitstypen heraus und behandeln diese und stellen uns die Frage, welche Arbeitstypen existieren und wie diese in der NextWork Culture eingesetzt werden können.

    Skillgap Analyse

    Hier werden Skills herausgearbeitet, die für hybrides Arbeiten wichtig sind. Dazu gehören vor allem eine gute Eigenverantwortlichkeit und Kommunikationsfähigkeit.

    Wir verwenden dabei unterschiedliche Methoden und Intervention neben persönlicher Beratung, Zukunftskonferenzen, Coaching, Sparring Partner, neuen Workshopformaten, stoßen Teamentwicklung an , forcieren Best Practice und arbeiten mit (Reverse) Mentoringeinheiten.

    The Hybrid Working Era

    Ein Report vom Research Unternehmen Verdantix hat eine Analyse durchgeführt und 5 Modelle entworfen, anhand derer sich Unternehmen orientieren können, die hybride Lösungen gern in die Betriebsabläufe integrieren wollen. Dazu werfen die Autoren der Studie einen Blick auf die Post-Corona Arbeitsmodelle von insgesamt 250 verschiedenen Unternehmen, darunter große Namen wie Nike, Siemens, Netflix, Deutsche Bank und Walmart. Aus dieser Analyse entwickelten sich 7+1 Modelle der NextWork Culture, die wir ihnen nun vorstellen wollen.

    Die 12+1 Hybrid Work Modelle bilden Anhaltspunkte für eine neue Arbeitsmodellgestaltung.

    1. 60-40

    Das erste Modell sagt etwas über die prozentualen Anteile aus, zu denen Angestellte jeweils im Büro und woanders arbeiten. Hier ist die Ratio 60 zu 40 angesetzt, was auf eine normale Arbeitswoche bedeutet, 3 Tage im Büro und 2 Tage außerhalb zu arbeiten. Dieses Modell kann hierbei so gelegt werden, dass Bürokapazitäten optimale Nutzung erfahren. So können Angestellte, die im 3-2er (3 Tage im Büro – 2 Tage woanders) arbeiten, sich mit denen abwechseln die im 2-3er ( 2 Tage im Büro – 3 Tage woanders) Rhythmus tätig sind. Würde man also nun einmal annehmen, dass 60 Leute in einem Betrieb tätig sind, in dem es nur 30 Desks gibt, würde das unter den Bedingungen des Modells durchaus funktionieren.

    2. Bürozentrisch

    Das bürozentrische Modell geht von Maximal einem Tag hybrider Arbeit in der Woche aus. Es konzentriert sich dabei im wesentlichen auf Angestellte, die für die Ausführung ihrer Arbeit zum Großteil am Arbeitsplatz sein müssen, da sie dort Spezialequipment bedienen oder in direktem Kundenkontakt stehen müssen. Besonders auch Firmen in der Kreativbranche, die sehr stark auf Kollaboration und Innovation angewiesen sind, fahren mit diesem Modell sehr gut. Darunter übrigens auch Netflix. Bürozentrisch zu arbeiten bedeutet in der NextWork allerdings auch, dass das Büro mehr hin zu sozialer Interaktion und generell mehr zu einer Teamatmosphäre führt. Das heißt also, Büroräume so zu gestalten, dass die Belegschaft mehr interagieren kann und die Office Flächen flexibel für Projektteams gestaltbar sind.

    3. Remotezentrisch

    Für Firmen, die ihren Büroplatz verringern wollen, eignet sich dieses Modell. Es bedeutet hier vor allem von Zuhause aus zu arbeiten und nur sporadisch einige Treffen live abzuhalten. Die Angestellten sind hierbei größtenteils in Third Places und im Home Office unterwegs. Die Vorteile liegen hier auf der Hand: es müssen so gut wie keine Bürokapazitäten zur Verfügung gestellt werden und Angestellte haben maximale Flexibilität, was ihren Aufenthalts- und Arbeitsort angeht. Dazu kommt dass aus einem sehr weitreichenden Talentpool zugegriffen werden kann. Dieses Modell funktioniert vor allem bei Tech Unternehmen, welche schon im Zuge der Corona Pandemie wenige bis keine Produktivitätseinbrüche im Home Office zu verzeichnen hatten. Remotezentrisch zu arbeiten lässt jedoch nur wenige soziale Interaktion zu, die gerade in kreativen Jobs gefragt sind. Zur Einrichtung der remotezentrischen Arbeitsweise gehören agile Arbeitsweisen sowie die virtuelle Stärkung der Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Teammitglieder .

    4. Split Workforce

    Unternehmen, die nicht ganz so unitär sind, wie andere, bei denen also viele verschiedene Rollen und Tasks existieren, fahren mit dieser Option am besten. Das Modell besteht darin, einen Teil der Belegschaft dauerhaft an festen Arbeitsplätzen zu haben und einen anderen Teil hybrid arbeiten zu lassen. In diesen Unternehmen muss daher ein Teil der Belegschaft oft Spezialequipment bedienen, welches sich nur am Arbeitsplatz finden lässt und/oder Kundenkontakt halten. Zeitgleich muss ein anderer Teil der Belegschaft aber ausschließlich Office Tätigkeiten oder ähnliches verrichten, zum Beispiel in der Verwaltung. Nicht ungewöhnlich also, dass große Retailketten wie Walmart oder Target mit diesem Modell arbeiten, indem sie Teile ihrer Office Kräfte hybrid arbeiten lassen, währenddessen die Retail Worker weiterhin in der Filiale bleiben.

    5. Dezentralisiert

    Dieses Modell eignet sich vor allem für Firmen, die ihre großen Firmenhauptquartiere auflösen wollen, zugunsten eines breiteren Zugangs zu regionalen Talentpools. Die Zusammenarbeit funktioniert dabei in sog. „Hubs“, also Satellitenbüros, in denen sich Angestellte aus der Umgebung treffen, austauschen und arbeiten können. Das spart Wege und Zeit.

    6. Rollenzentriert

    Hier entscheidet voll und ganz die Rolle im Unternehmen und die damit einhergehenden Tasks, ob 1, 2 oder sogar 3 Tage remote gearbeitet werden können. Abhängig von der Rolle wählen Sie die Tage die Sie remote und präsent machen. Das Team stimmt dabei über die Taktung ab. Es kommt also ganz auf die Rolle im Unternehmen an.

    7. Work from anywhere

    Mit Work from anywhere kann weltweit und von überall gearbeitet werden. Hier sind nahezu keine Grenzen gesetzt. Dieses Modell eignet sich vor allem für digitale Nomaden, die sich unabhängig überall bewegen möchten. Große Firmen wie Apple, Dell und American Express implementieren dieses Modell bereits in ihre Kundenberatung, Human Resources und Sales und schöpfen so weltweit im Talenteteich.

    Zur Bedeutung von Räumen und Orten in der NextWork Culture

    Hybrides Arbeiten nützt unterschiedliche Räume und Orte. Fragen, die hierbei immer wieder auftauchen sind: Wie wohl fühlen sich Angestellte in den jeweiligen Locations? Welche Räume stehen zur Verfügung? Welche Orte sind für welche Tätigkeiten geeignet? Wie sollen diese flexibel gestalte werden? Und bieten sie für die jeweiligen Angestellten eine produktive Arbeitsatmosphäre? Diese Fragen müssen für die Gestaltung der Next Work Culture unbedingt eine Rolle spielen! Grob unterscheidet man hierbei 4 Typen von Arbeitsorten in der Hybrid Work:

    In der Hybrid Work wird zwischen 4 Arbeitsorten unterschieden. Sie alle kommen mit eigenen Anforderungen an das Unternehmen und seine Angestellten.

    Die Third Places

    Dritte Orte können vielfältig sein, das H-office, Coworking, Colivingplaces, Landoffices, Outdoor-Office, der öffentliche Raum, Zweitwohnsitze, jedenfalls werden Sie ebenfalls von anderen frequentiert. Dazu gehören Bibliotheken, Cafes, Parks und im Zug. Der Vorteile ist hierbei, dass die Arbeitsatmosphäre gewechselt und angepasst werden kann. Die Unterstützung von lokalen Organisationen und Unternehmen sowie eine Vergrößerung des öffentlichen Raumes gehört hierbei selbstverständlich auch mit dazu.

    Das Office

    Das klassische Büro in abgewandelter Form: das Design der Office Spaces ist so gestaltet, dass Interaktion und Kommunikation im Vordergrund steht. Das Loungeprinzip kehrt ins Office ein. Desks gibt es dabei aber trotzdem noch. Die Vorteile liegen hierbei vor allem im Nutzen der Serendipity Momente. Die zufälligen Begegnungen schaffen Neues. Die soziale Interaktion ist und bleibt eine informelle.

    Beim Customer

    Beim Kunden wird, in Absprache mit ihm, in der hybrid Work auch gearbeitet. Das erfordert eine gute Kundenbeziehung und spart Wege und damit Zeit ein. Empathie und Kommunikationsbereitschaft der Angestellten sind hierfür ein muss!

    Das Home Office

    Ein Ort, in dem wir viel Zeit und Erfahrung während der Pandemie gesammelt haben. Wir haben uns förmlich perfektioniert, was die Arbeit von zu Hause aus anbelangt. Wir haben gelernt uns Pausen zu gönnen, soziale Begegnungen remote abzubilden, neue Formate zum Austausch auszuprobieren und die remote Meetings effizient zu gestalten. Remote von zu Hause aus hat für viele Vorteile, insbesondere für die die einen weiten Weg ins Büro haben, viel Fokus und Konzentrationsarbeit leisten und gerne das Workfromanywhereprinzip ins ihr Leben integrieren. Für das Unternehmen spart es Bürokapazität und gibt dem „Headquarter“ eine neue Bedeutung. Es braucht einen echten Mehrwert den die Mitarbeiter im Office erleben wollen. Voraussetzungen hier: ein hoher Grad an Eigenverantwortlichkeit, gutes Internet und eine gute technische Ausstattung der Angestellten!

    Next Work als individueller Ansatz zur Arbeitsplatzgestaltung

    Wir sehen also: Es gibt eine Mannigfaltigkeit an Impulsen für ihre NextWork Culture Strategie. Dabei ist es bei jedem Unternehmen eine äußerst individuelle Angelegenheit, ob sich welche Arbeitsmodelle passen . Drum Herum stehen dabei viele Aushandlungsprozesse zwischen Angestellten und Führungsetage, die reibungslos ablaufen müssen, um einen gekonnten Übergang in eine NextWork Culture zu ermöglichen.

    Planon | Showpad

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  • Hybride Teams Führen

    Hybride Teams führen heißt, besonders die weichen Faktoren in das eigene Führungsverhalten gut zu integrieren. Einerseits geht es um eine gute Balance zwischen Einfluss und Unterstützung und andererseits erzielen wir damit eine enthusiastische und freiwillige Haltung. Und das besonders deshalb, weil wir empathisch aufeinander eingehen.

    Empathisch als Führungskraft ein offenes Ohr zu haben, die Mitarbeiter Ernst zu nehmen und mit ihnen gemeinsam Lösungen zu entwickeln, entfaltet ganz neue Kräfte. So werden werden die Mitarbeiter ermutigt, neue Lösungen aufzeigen und dadurch laufend Chance zum Lernen ergreifen. Wir brauchen dringend neue Skills (Digitalskills, Reskilling, Humanskilling und Metaskilling). Diese können wir am Schnellsten gemeinsam durch Work out Loud Sessions, durch Coaching, Bestpratice Meetups und Reverse Mentoring oder Pairing entwickeln. Corporate Learningsprints ermöglichen eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Diese glaubwürdig zu gestalten, beinhaltet dementsprechend immer auch anzuerkennen, dass unser Wissen begrenzt ist. Was wir zu einem bestimmten Zeitpunkt wussten, kann am nächsten Tag schon wieder überholt sein. Was wir in Zukunft brauchen, ist permanentes Lernen in der Organisation. Das anzuerkennen und sich dahingehend untereinander zu stärken, verhilft zu einer Kultur des Lernens und der Offenheit, in der Veränderung erfolgreich gemeinsam gestaltet werden kann.

    Die zehn Hauptmerkmale dieses hybriden Führungsverständnis:

    • Hören Sie aufmerksam auf Ihre Mitarbeiter und entscheiden Sie sich dann.
    • Entwickeln Sie gemeinsam Ihre Teamvision.
    • Stärken Sie die Partizipation.
    • Entdecken Sie Talente.
    • Fördern Sie die Teamarbeit.
    • Veränderung ist gemeinsames lernen
    • Führung kann die Veränderung positiv framen
    • Geben und Engagement schaffen.
    • Schaffen Sie eine Kultur des Respekts.
    • Lernen Sie voneinander und miteinander

    Ist ein neuer Führungsstil nötig, um hybride Teams zu führen ?

    Addiert man die Beschreibungen über Führungsstile von Goleman, Boyatzis, Den Kanon und McKee folgt der am besten geeignete Führer, soll die Transformation durchführen. Der Kurswechsel, der notwendig ist, um vom Krisenoffice in eine sehr individualisierte Form des hybriden Arbeitens zu gehen. Diese Führungskraft muss gut die Learnings aus dem raschen Übergang ins Krisenoffice mit allen Phasen der Veränderung und des Ausprobierens im Blickfeld haben, und die Fähigkeiten eines Visionärs besitzen. Das heißt, in der Lage sein, eine neue zukunftsfähige Workplace-Strategie zu zeichnen, die anregend ist. Gemeinsam, im Mitarbeiterkonsens, im Aufbau von Engagement und unter Generierung neuer Ideen, gelingt es die derzeitige Workplacesituation zu einer Next Work Strategie weiter zu entwickeln. Die passende Wahl des Vorgehens ist Partizipation, Erhöhung des Tempos und ein herausforderndes anregendes Workplace Zukunftsziel. Es soll jedem die Möglichkeit geben seine individuellen Bedürfnisse einzubringen, um künftig kompetent und motiviert gemeinsam oder allein, je nach Aufgabe zusammenzuarbeiten.

    Hybride Teams zu führen schafft ein neues Teamgefüge, wichtige Faktoren dafür sind

    • Suchen Sie nach Möglichkeiten.
    • Experimentieren und Risiken eingehen.
    • Den Wertekompass für die Zukunft mit Ihrem Team entdecken
    • Fördern Sie die Zusammenarbeit.
    • Stärken Sie andere.
    • Legen Sie ein Best Cases vor.
    • Bauen Sie Engagement für Maßnahmen auf.
    • Geben Sie Ermutigung.
    • .Legen Sie Ziele fest, die Sie dann erreichen möchten.
    Führung neu gestalten- Leadershipdossier des Zukunftsinstitutes

    Wie kann das gelingen?

    Ein interessantes Führungskonzept dazu liefert Davis und Newstron in Bezug auf Führung. Das zentrale Anliegen dabei: Führung schafft Empowerment. Verhaltensweisen werden dazu verwendet, um die Kompetenzentwicklung zu bewerten. Davis und Newstron befassen sich, wie wir alle im Führungsalltag auch mit der Frage wie es uns gelingt, effektiver zu sein:

    • Persönlicher Antrieb.
    • Ehrlichkeit und Integrität.
    • Kognitive Kapazität.
    • Charisma.
    • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
    • Ich möchte Regie führen.
    • Sicherheit selbst.
    • Kenntnisse der Verwaltung.
    • Kreativität und Originalität.
    • Positive Affektität (Wärme)

    Selbstführung stärken

    Die leichteste Art die Abwesenheit der Führungskraft in hybriden Teams zu kompensieren, ist Selbstführung. Das heißt, wir befähigen alle Teams sich selbst zu organisieren, um ihre Arbeitsziele zu erreichen. Nach McGregors Theorien ist jeder Y Mitarbeiter-Typ dazu leicht in der Lage. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 während seiner Professur am MIT in seinem Buch The Human Side of Enterprise. Laut seiner Theorie ist jeder Mitarbeiter durchaus ehrgeizig und in der Lage sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen bereitwillig strenge Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auf. Er sieht deswegen Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und hat Freude an seiner Leistung. Zudem prägen Verantwortungsbewusstsein und Kreativität dieses Menschenbild. Denn Selbstführung basiert auf zwei treibenden Kräften. Einerseits: der Orientierung und des eigenen Verhaltens selbst bei der Erfüllung natürlich motivierender Aufgaben und – gleichzeitig – von anderen notwendig, die erforderlichen Rückmeldungen und Feedback vom Team zum Aufgabenteil bei gemeinsamer Erledigung.

    Selbstreflexion erfordert, dass Mitarbeiter Verhaltensfähigkeiten zur Selbsterhaltung anwenden, um ihre persönlichen Ziele festzulegen und sich auch Perspektiven ihrer Erfolge, Misserfolge, Learnings vergegenwärtigen können. Sie lernen schnell, testen im Versuch- Irrtumsverfahren, experimentieren und lernen laufend neu.

    Gibt es unterschiedliche Arten des hybriden Führungsverhaltens?

    Kreitner und Kinicki zeigt fünf grundlegende Unterschiede auf. Sie nennen sie Basen der Macht. Die erste bildet die Ausgleichsleistung. Wenn aber Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Aufgaben eigenständig zu tun, bekommen Sie dafür eine Entschädigung. Klassisch wird das in der Organisation monitäre mittels Gehalt und/oder Bonus beantwortet. Weswegen positive Leadership dies wiederum mit Erhöhung des Entscheidungsfreiraumes und mit Stärkungsimpulsen beantwortet.

    Hybride Teams zu führen kommt ohne Druck aus, weil Zwangsmacht sich gegen das stärkende Prinzip wendet. Sie fordert Mitarbeiter deshalb, ihre Aufgaben unter Drohungen auszuführen. Bedrohungen, die von subtil bis stark und explizit reichen, würden unmittelbar zum Verlassen der Organisation oder Leistungsminimierung im hybriden Raum führen.

    Manchmal braucht es eine durchaus legitime Macht: sie kann in positiver oder negativer Weise genutzt werden. Zum Beispiel durch die Macht des Wissens: so werden Wissen und wertvolle Informationen werden im Team transparent ausgetauscht und geteilt. Diese Macht wird in der heutigen Welt sehr geschätzt.

    Die wertvollste FührungsKRAFT ist die Referenzkraft (Charisma): Die Persönlichkeit des Individuums wird damit zum Nugget, das andere motiviert. Dieser Aspekt wird von vielen Menschen und Spezialisten sehr geschätzt.

    Der Resonanzführer als Hybridleadership?

    Der Resonanzführer- ein Buchtitel von Goleman, Boyatzis und McKee. Sie beschreiben den resonanzenden Führer als derjenige, der sich auf die Gefühle der Menschen einstimmt und sie in eine emotional positive Richtung lenkt. Der Begriff Resonanz wird als Anonymität der Dissonant verwendet und die Autoren manifestieren, dass es viele Stile dissonanter Führer gibt, denen es an Empathie mangelt: vom schreienden Tyrannen bis zu dem, den er manipuliert. Es gibt andere subtilere, aber ähnliche dissonante Stile. Zum Beispiel diejenigen, die die Werte, die sie verkünden, nicht unterstützen, unter anderem Varianten. Diese Autoren nennen den klangvollen Führer den, welcher sich nicht durch sein Talent auszeichnet, sondern durch seine Fähigkeit, andere Energie, Leidenschaft und Begeisterung zu inspirieren. Diese Gefühle breiteten sich schnell auf ihre Arbeitsteams aus und regten ihre Mitglieder an.

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  • Hybride Teams entwickeln

    Das Bauen von digitalen Communities wird für hybride Teams zunehmend wichtiger. So fand Cap Gemini heraus, dass sich 80 Prozent der Mitarbeiter, die sich in einem „eng verknüpften Team“ sahen, sich besser mit den Zielen der Organisation verbunden fühlten, als solche, die nicht Teil eines solchen waren. 81 Prozent im eng verknüpften Team fühlten sich glücklicher und 82 Prozent motivierter remote zu arbeiten.

    Dies ist aber nicht die einzige Challenge, der sich hybride Teams stellen müssen. Wir haben ein paar Überlegungen angestellt, wie diese bearbeitet werden können. Dabei wollen wir von allen drei Konzepten hybrid, remote und präsent die Vorteile nutzen und mögliche Nachteile ausgleichen.

    Einige Vorgehensvorschläge, wie man hybrides Arbeiten gut in der Organisation einbetten kann

    Präsenzräume gezielt nutzen

    Imma Catala, Head of HR des spanische Finanzunternehmen BBVA sieht 3 Aspekte, unter denen sie Präsenzräume betrachtet:

    1. Als einen Ort an dem sich Angestellte treffen können um Zusammenhalt zu entwickeln.
    2. Einen Platz zu bieten, an dem sich Teamdynamiken entfalten und zur Produktivität beitragen können.
    3. Einen Platz für die Angestellten zu bieten, die nicht von Zuhause arbeiten können.

    Was sind also die Challenges, denen sich Teams gerade stellen?

    Challenge 1: Neue Mitarbeiter werden digital ins Team integriert.

    Viele Angestellte (38 Prozent) haben Probleme, mit neuen Angestellten digital zusammen zu arbeiten, besonders wenn sie keine vorherige gemeinsame Arbeitserfahrung haben. Unternehmen müssen also Prozesse formalisieren, die zu einem häufigen Austausch zwischen z.B. Vorgesetzten und ihren neuen Angestellten beitragen. Hier könnten neue Mitarbeitern in hybriden Teams von Onboarding Buddys begleitet werden. Diese könnten zunächst das bigpicture der Teamaufgaben vermittelt und laufende Reflexionsrunden initiieren. Als Starthelfer sind sie besonders für die emotionale Begleitung ein guter Sparringpartner.

    Challenge 2: Den Gruppenzusammenhalt aufrecht zu erhalten.

    68 Prozent der Arbeitnehmer in der Cap Gemini Studie wünschen sich mehr teambildende Rituale bzw. Teambuildingaktivitäten. Drei Fünftel wünschen sich, dass diese Teambuildingaktivitäten auch ins digitale Übertragung finden. Tägliche Routinen wie Stand-UP Meetings, morgendlicher Daily Checkin, Mittagstisch-Roulette, informelle Abendrunden. „Donut“ kann beispielsweise als Ergänzung gewählt werden, um jeweils zwei Kollegen zu matchen, die sonst wenig miteinander in Kontakt stehen. Teamsport Challenge spornen an auch remote gut in Form zu bleiben. Onlinespiele stärken den Teamdrive. Das deckt sich wiederum mit der Cap Gemini Studie: So wollen 61 Prozent der Angestellten die sonstigen Treffpunkte in der Firma, z.B. am Getränkeautomat bzw. Wasserspender oder eben in der Kaffeeküche virtuell nachgestellt haben. Das ist also eine Änderung, die implementiert werden sollte.

    Challenge 3: Investieren in die Arbeitsplatzausstattung lohnt sich weiterhin 🙂

    So sagen laut EY Studie 33 Prozent, dass die Software für virtuelle Teamarbeit in ihrem Unternehmen eher schlecht bis sehr schlecht verfügbar ist. Das bremst die gemeinsame Arbeit unter hybriden Bedingungen aus. Das Fraunhofer Institut zeigt in seiner Studie die Wichtigkeit der ergonomischen Home-Office gehören: höhenverstellbare Schreibtische und Stühle sowie ein zweiter noch größerer Monitor. Zu 35 Prozent gehört ein Stuhl und zu 25 Prozent den Tisch und 22 Prozent der größeren Monitor zu den ergonomischen Verbesserungspotentialen.

    Challenge 4: Mix aus Live und digitalen Meetings fällt schwer.

    Im Experteninterview gab Ansia Alonso Crespo, Vizepräsidentin der Service Business und Infrastrukturabteilung der Zeiss AG, an, dass es zwar effektive Live und Remote Meetings gäbe, wenn diese jedoch zusammenfielen, bildeten sich Hierarchien in der Kommunikation. So nehmen die Live Teilnehmer eines Meetings viel mehr Gesprächsraum ein, als die, die am gleichen Meeting digital partizipieren. Meetings dahingehend zu beobachten verhindert diese Tendenz.

    Challenge 5: Kreative Lösungen sind im hybriden Arbeiten gefragt.

    Das Fraunhofer Institut untersuchte in einer 2020 veröffentlichten Studie 3 Erfolgsfaktoren für den Erfolg am Arbeitsplatz (Information Flow, Performance, Creativity) über einen größeren Zeitraum. Dabei schnitt die Kreativität bedeutend schlechter ab, wenn sie im remote gefordert war. So gelingt kreatives Arbeiten in Live Teams immer noch besser.

    Challenge 6: Oftmals fehlt der „Austausch“.

    Eine weitere Studie des Fraunhofer Instituts fand heraus, dass 42 Prozent der befragten Angestellten sich wünschen, unkomplizierte Plattformen für den informellen Austausch untereinander vom Unternehmen bereitgestellt zu kriegen. Das deckt sich wiederum mit der Cap Gemini Studie: So regten 61 Prozent der Angestellten die sonstigen Treffpunkte in der Firma, z.B. am Getränkeautomat bzw. Wasserspender oder eben in der Kaffeeküche virtuell nachzustellen an.

    Challenge 7: „Wir“-Gefühl sinkt bei ausschließlicher Homeofficetätigkeit.

    Eine psyGA Studie fand heraus, dass zwischen März 2020 und Dezember 2020 die ausschließliche Arbeit im Homeoffice dazu geführt hatte, dass die Befragten (5.000 Beschäftigte) ein sinkendes „Wir“-Gefühl erlebten. Dieses „Wir“-Gefühl gilt es also, in hybriden Teams aufrecht zu erhalten. Zudem forschte die Uni Graz zum Teamengagement und fand heraus, dass die bedeutendsten Faktoren für das Teamengagement in hybriden Teams Koordination, Erreichbarkeit und Kommunikationsqualität sind.

    Challenge 8: Manche bleiben gerne weiterhin im Büro.

    Im Büro nennen viele Teams klare Vorteile: Studie des internationalen Unternehmensdienstleisters EY So sind die Trennung von Beruf und Privatleben sowie die informellen Kontakte für das Aufsuchen von Büroräumlichkeiten immer noch ausschlaggebend. Ein weiterer Faktor ist der bessere Zugriff auf Unterlagen und Materialien. Die Motivation für einen Büroplatz fällt in ländlichen und urbanen Gegenden hierbei sehr unterschiedlich aus. In ländlichen Gegenden geht man vor allem für die individuelle Strukturierung der Arbeit ins Büro. In urbanen Gegenden dagegen frequentieren Menschen das Büro, um persönliche Begegnungen zu schaffen. Vielleicht schaffen schon bald virtuelle und augmentedgestaltete Bürobegegnungen einen Mehrwert.

    Challenge 9: Die autonome Entscheidungsfindung fördern.

    Die Entscheidungen bleiben laut Bertelsmann Studie größtenteils unbeeinflusst: gerade einmal 10 Prozent der Mitarbeiter sagen, dass sich die Entscheidungsfindung im Betrieb/Abwicklung und dem Management/Führung verschnellert habe. Entscheidungsräume zu vergrößern ist ein großes Anliegen an das hybriden Arbeiten. Die Cap Gemini Studie verweist auf 71 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, mehr Autonomie in ihren Entscheidungen im remote workplace zu haben. Das bedeutet also auch, im remote Workplace mehr Entscheidungsfreiheiten zu garantieren.

    Challenge 10: Die Kommunikation hat sich diversifiziert.

    Laut Deloitte Studie geben 85 Prozent der Mitarbeiter an, nun mehr Kommunikationskanäle als zuvor zu verwenden. Zudem wurden in Unternehmen zusätzliche Meetingformate für Teams eingeführt. Die Kommunikation zwischen Teams hat sich also diversifiziert und geschieht auf vielen Wegen: zeitlich versetzt im Chat oder Persönlich/Digital bei Konferenzen. Zudem gibt es in 2/3 der Unternehmen eine klare Erreichbarkeitspolicy, die die Kommunikation zwischen Teams erleichtert.

    Challenge 11: Das Knowledge Management System an die Tasks at Hand anpassen.

    Die polytechnische Universität Milano nutzte in einer Studie das Perrow Modell, um an Informationen über Knowledge Management System (KMS) im hybriden Arbeiten zu gelangen. Die Forscherinnen gingen davon aus, dass im es im hybriden Arbeiten einen Zusammenhang zwischen der Art der durchgeführten Arbeit und der Art des implementierten KMS gab. Die Bedingungen für das effektive Zusammenspiel dieser beiden wurden dabei untersucht.

    Die Kernaussagen dieser Studie bestehen darin, dass nicht-routinierte Tasks die von mobilarbeitenden Angestellten erfüllt werden, schlechter bearbeitet werden konnten, wenn kein Wissensmanagement implementiert ist. Dazu gehört besonders die Erkenntnisprotokollierung, um sie den anderen Teammitgliedern smart zur Verfügung zu stellen. In routinierten Tasks dagegen zeigte sich, dass es sehr wohl gute Ergebnisse liefert, das KMS so einzurichten, dass Protokolle und procedure guides und eine enge Überwachung der Verhaltensweisen eines hybrid Angestellten durch Manager und/oder Software geschieht. In einem dritten Fall des Perrow Models, bei der eine hohe Task Variability und eine hohe Task Analyzability im Vordergrund stand zeigte sich, dass eine Mischform aus nicht prädeterminierten Prozeduren und Mensch-zu-Mensch Kommunikation im KMS am besten funktioniert. Diese Zuordnung im Perrow Model entspricht in etwa dem Profil und Anforderungen eines Ingenieurs.

    Challenge 12: Leadership ändert sich im hybriden Workspace.

    Laut einer Xing Umfrage, geben 35 Prozent der Führungskräfte an, unter HomeOffice Bedingungen ihren Führungsstil geändert zu haben. Die Tendenz dahingehend zeichnet sich ab, motivierender (83 Prozent der Führungskräfte) zu wirken. Den Mitarbeitern nun mehr Autonomie beim Arbeiten (80 Prozent) zuzugestehen, ist hierbei eine weitere Tendenz. Dabei sehen sie ihre Hauptaufgaben bei dem festlegen klarer Ziele (70 Prozent) und dem Vermitteln einer klaren Vision und Strategie (63 Prozent). Führungskräfte müssen hybride Teams vor allem inspirieren und motivieren und ihnen dabei die richtige Richtung weisen.

    Die positive Wende: hybride Teams entwickeln

    Workplacerituale & Digitalisierung

    Hybride Teams sind hoch reflektiert. Sie bemühen sich laufend und intensiv so schnell wie möglich geteilte Arbeitserfahrungen zu gestalten. Das hat zur Folge, dass die Arbeit im Team insgesamt produktiver abläuft. Das hybride Team hat Workplacerituale wie den morgendlichen gemeinsamen digitalen Kaffee oder ein geteilten Zoom Raum für Soforterreichbarkeit- formell und informell. Zudem ist das Digitalisierungspotenzial im Unternehmen erkannt und alle Mitglieder des hybriden Teams technisch versiert und top ausgestattet. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass Konferenzsoftwares und Softwares die dem Zusammenarbeiten dienen, vorhanden und klar in die Arbeitsprozesse verwoben sind. Wenn eine Konferenz abgehalten wird, ist diese immer hybrid anzubieten. Bei Tasks, in denen Kreativität gefragt ist, sollte zusätzlich Mirro oder Padlet oder andere Tools zusätzlich genutzt werden.

    Teamzusammenhalt & Leadership

    Hybride Teams wissen um die Wichtigkeit des Teamzusammenhalts und stellen sicher, dass alle Abläufe gut koordiniert, auf die Kommunikationsqualität geachtet sowie alle im Team gut erreichbar sein sollten. Zudem haben die remote arbeitenden Teammitglieder digitale Möglichkeiten, gut und frei auf Dokumente zuzugreifen. Darüber hinaus können sie informelle Konversationen zu führen und wissen, wie sie ihren Arbeitstag sinnvoll strukturieren. Die Leader dieser Teams finden auch im digitalen Raum schnell Entscheidungen. Sie gestehen dabei ihren Untergebenen im digitalen Raum genügend Autonomie zu. Sie sind inspirierend und empathisch, verlieren dabei aber die Ziele des Teams nicht aus den Augen.

    Copyright: Das Institut der Psychologie/Uni Graz untersuchte remote Teams und ihre Produktivität

    Kommunikation & Wissensmanagement

    In der Kommunikation im Team sticht heraus: Es gilt verschiedene Kommunikationsformate zu benutzen, die räumlich und zeitlich versetzt sein können. Außerdem gibt es eine klare Erreichbarkeitsvereinbarungen, die von allen Teammitgliedern eingehalten wird. Das Wissensmanagement im Team orientiert sich hier vor allem an den Tasks. So werden routinierte Tasks nach festen Regeln und Normen durchgeführt, so wie individuell durch ein digitales Protokoll oder einen Manager überwacht. Eine höhere Autonomie wird dagegen bei Nicht-Routine Tasks geboten, um individuellere Lösungsansätze zu finden. Bei einer Mischform aus beidem werden am Besten die Mensch-zu-Mensch Kommunikation und Manuals mit Handlungsspielraum angezeigt.

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  • Das Hybrid Workmodell

    Studien über den D-A-CH Raum zeichnen ein eindeutiges Bild über die Arbeitskultur zu Coronazeiten in Deutschland, Österreich und der Schweiz. So sind in der Schweiz 34,1 Prozent im HomeOffice, in Österreich 26,2 Prozent und in Deutschland sind es sogar 45 Prozent. Aus diesen Zahlen lässt sich ablesen, wie viele Beschäftigte in Zukunft Berührungspunkte mit einem Hybrid Workmodell haben. Dieses Hybrid Workmodell ist gekommen, um zu bleiben.

    Hybrid Work ist nach der Corona Krise deutlich wichtiger geworden. Sind wir dafür gewappnet?

    Aus der Krise lernen

    Remote Work war vor der Krise lediglich auf bestimmte Bereiche beschränkt. Wenn man Hybrid Work hört, denken viele schnell an ein Arbeitsmodell, dass eher Freelancern oder Silicon Valley Tech-Unternehmen vorbehalten war. Diese modernen, alternativen Arbeitsmodelle, die ja sowieso nur in der Kreativbranche funktionieren würden, sind aber nun durch die Coronakrise mehr ins Licht einer breiten Öffentlichkeit geraten. Nun greifen sie auch in Bereiche über, die tradierte Arbeitsmuster aufweisen. So kommt eine Bitkom Studie kommt zu dem Ergebnis, dass 74 Prozent der Arbeitnehmer, die bereits krisenbedingt im Home Office waren, sich das Fortbestehen von flexiblem (also hybridem) Arbeiten wünschen.

    Was ist nun also das Hybrid Work Model?

    Das Hybrid Work Model ist ein Arbeitsmodell, bei dem Arbeitnehmer frei wählen können, von welchem Ort und zu welcher Zeit sie ihre tasks erledigen können. Man unterscheidet hierbei 4 Arten von Orten, die zum Arbeiten genutzt werden können.

    The work is where I am
    1. Der Arbeitsplatz im Unternehmen

    Traditionell eingeübt und daher viel gewertschätzt ist der Arbeitsplatz im Unternehmen. Doch viele haben während der Krise Überkapazitäten abgebaut, die dazu führen, dass zum Teil auf 60 Arbeitnehmer nur 30 Workplaces kommen. Daher muss daher ein Teil der Belegschaft sowieso hybrid arbeiten. In einem Hybrid Work Space ist deswegen darauf zu achten, dass Kommunalität mehr in den Vordergrund rückt. Heißt also, das Büro so zu gestalten, dass dort Collaboration im Zentrum steht.

    2. Das Home Office oder HOffice?

    Das Home Office umfasst alles, was sich innerhalb des eigenen Zuhauses abspielt. Hier ist vor allem auf eine ergonomische und getrennte Raumgestaltung zu achten, sodass sich Arbeit und Freizeit nicht zu sehr vermischen. Zudem ist hier der psychologische Aspekt der flexiblen Raumnutzung im Vordergrund. Wer viel Platz hat, kreiiert sein Hoffice. Teilt den Raum und holt sich Coworker ins Haus, in den Wohnraum um Inspiration und Seretipity Momente zu nützen. Die Produktivität steigt rapid, der Austausch und Spaß auch.

    3. Die Third Places

    Third Places (dt. dritte Orte) sind die Orte, die von allen und jedem frequentiert und genutzt werden. Orte also, die sich in der Öffentlichkeit befinden und zum Arbeiten genutzt werden können. Dazu gehören vor allem Bibliotheken, Cafes, Parks oder zum Beispiel ein ICE. Hier inspirierende Orte wie Coworking in ländlicher Umgebung oder Konzepte, die einen Mix von Restaurant, Cafeteria, Fitness, Relax und Ruhezonen und auch inhaltliche Impulse geben, gut dazu passen. Wichtig bei diesen Plätzen WLAN , sowie eine Steckdose in Sicht ist. 😉

    4. Beim Kunden, im Colab oder Hub

    Manche solche Kooperationsorte mit Kunden erhöhen besonders in Entwicklungsphasen den Speed, Innovationskraft und nutzen die Ressourcen. Diese Arbeitsform kann teilweise zeitsparend sein und Kundenbeziehungen verbessern. Hier ist darauf zu achten, dass es vorher sensibel mit dem Kunden abgeklärt wird, wie lange und wo gearbeitet werden darf. Empathie ist hier also Trumpf!

    Hybride Arbeitsformen brauchen klare Zukunftsstrategien, Workplacestrategien und Rahmenbedingungen, die die Company mit ihren Mitarbeitern aushandelt. Offenes Mindset, Zukunftsgestaltung und eine Balance von Mitarbeitern-, Kunden-, und Organisationsbedürfnissen ist hier im Vordergrund und erzeugen so insgesamt eine zufriedenere Belegschaft erzeugen. Ansätze wie das Hybrid Workmodell helfen, hier Klarheit in die Arbeitsmöglichkeiten und Bedingungen, die genutzt werden können und zur Verfügung stehen, zu bringen. Die Erfolgsfaktoren im hybriden Arbeiten liegen im neuen Führungs- und Teamverhalten und im verringern des Skillgap.

    Hybrid Workmodell 12+1

    https://www.statistik.at/wcm/idc/idcplg?IdcService=GET_PDF_FILE&RevisionSelectionMethod=LatestReleased&dDocName=125148

    Teleheimarbeit | Bundesamt für Statistik (admin.ch)

    Homeoffice in Zeiten der Corona-Pandemie | Bitkom e.V.

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