Hybride Teams Führen

Hybride Teams führen heißt, besonders die weichen Faktoren in das eigene Führungsverhalten gut zu integrieren. Einerseits geht es um eine gute Balance zwischen Einfluss und Unterstützung und andererseits erzielen wir damit eine enthusiastische und freiwillige Haltung. Und das besonders deshalb, weil wir empathisch aufeinander eingehen.

Empathisch als Führungskraft ein offenes Ohr zu haben, die Mitarbeiter Ernst zu nehmen und mit ihnen gemeinsam Lösungen zu entwickeln, entfaltet ganz neue Kräfte. So werden werden die Mitarbeiter ermutigt, neue Lösungen aufzeigen und dadurch laufend Chance zum Lernen ergreifen. Wir brauchen dringend neue Skills (Digitalskills, Reskilling, Humanskilling und Metaskilling). Diese können wir am Schnellsten gemeinsam durch Work out Loud Sessions, durch Coaching, Bestpratice Meetups und Reverse Mentoring oder Pairing entwickeln. Corporate Learningsprints ermöglichen eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Diese glaubwürdig zu gestalten, beinhaltet dementsprechend immer auch anzuerkennen, dass unser Wissen begrenzt ist. Was wir zu einem bestimmten Zeitpunkt wussten, kann am nächsten Tag schon wieder überholt sein. Was wir in Zukunft brauchen, ist permanentes Lernen in der Organisation. Das anzuerkennen und sich dahingehend untereinander zu stärken, verhilft zu einer Kultur des Lernens und der Offenheit, in der Veränderung erfolgreich gemeinsam gestaltet werden kann.

Die zehn Hauptmerkmale dieses hybriden Führungsverständnis:

  • Hören Sie aufmerksam auf Ihre Mitarbeiter und entscheiden Sie sich dann.
  • Entwickeln Sie gemeinsam Ihre Teamvision.
  • Stärken Sie die Partizipation.
  • Entdecken Sie Talente.
  • Fördern Sie die Teamarbeit.
  • Veränderung ist gemeinsames lernen
  • Führung kann die Veränderung positiv framen
  • Geben und Engagement schaffen.
  • Schaffen Sie eine Kultur des Respekts.
  • Lernen Sie voneinander und miteinander

Ist ein neuer Führungsstil nötig, um hybride Teams zu führen ?

Addiert man die Beschreibungen über Führungsstile von Goleman, Boyatzis, Den Kanon und McKee folgt der am besten geeignete Führer, soll die Transformation durchführen. Der Kurswechsel, der notwendig ist, um vom Krisenoffice in eine sehr individualisierte Form des hybriden Arbeitens zu gehen. Diese Führungskraft muss gut die Learnings aus dem raschen Übergang ins Krisenoffice mit allen Phasen der Veränderung und des Ausprobierens im Blickfeld haben, und die Fähigkeiten eines Visionärs besitzen. Das heißt, in der Lage sein, eine neue zukunftsfähige Workplace-Strategie zu zeichnen, die anregend ist. Gemeinsam, im Mitarbeiterkonsens, im Aufbau von Engagement und unter Generierung neuer Ideen, gelingt es die derzeitige Workplacesituation zu einer Next Work Strategie weiter zu entwickeln. Die passende Wahl des Vorgehens ist Partizipation, Erhöhung des Tempos und ein herausforderndes anregendes Workplace Zukunftsziel. Es soll jedem die Möglichkeit geben seine individuellen Bedürfnisse einzubringen, um künftig kompetent und motiviert gemeinsam oder allein, je nach Aufgabe zusammenzuarbeiten.

Hybride Teams zu führen schafft ein neues Teamgefüge, wichtige Faktoren dafür sind

  • Suchen Sie nach Möglichkeiten.
  • Experimentieren und Risiken eingehen.
  • Den Wertekompass für die Zukunft mit Ihrem Team entdecken
  • Fördern Sie die Zusammenarbeit.
  • Stärken Sie andere.
  • Legen Sie ein Best Cases vor.
  • Bauen Sie Engagement für Maßnahmen auf.
  • Geben Sie Ermutigung.
  • .Legen Sie Ziele fest, die Sie dann erreichen möchten.
Führung neu gestalten- Leadershipdossier des Zukunftsinstitutes

Wie kann das gelingen?

Ein interessantes Führungskonzept dazu liefert Davis und Newstron in Bezug auf Führung. Das zentrale Anliegen dabei: Führung schafft Empowerment. Verhaltensweisen werden dazu verwendet, um die Kompetenzentwicklung zu bewerten. Davis und Newstron befassen sich, wie wir alle im Führungsalltag auch mit der Frage wie es uns gelingt, effektiver zu sein:

  • Persönlicher Antrieb.
  • Ehrlichkeit und Integrität.
  • Kognitive Kapazität.
  • Charisma.
  • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
  • Ich möchte Regie führen.
  • Sicherheit selbst.
  • Kenntnisse der Verwaltung.
  • Kreativität und Originalität.
  • Positive Affektität (Wärme)

Selbstführung stärken

Die leichteste Art die Abwesenheit der Führungskraft in hybriden Teams zu kompensieren, ist Selbstführung. Das heißt, wir befähigen alle Teams sich selbst zu organisieren, um ihre Arbeitsziele zu erreichen. Nach McGregors Theorien ist jeder Y Mitarbeiter-Typ dazu leicht in der Lage. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 während seiner Professur am MIT in seinem Buch The Human Side of Enterprise. Laut seiner Theorie ist jeder Mitarbeiter durchaus ehrgeizig und in der Lage sich zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen bereitwillig strenge Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auf. Er sieht deswegen Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und hat Freude an seiner Leistung. Zudem prägen Verantwortungsbewusstsein und Kreativität dieses Menschenbild. Denn Selbstführung basiert auf zwei treibenden Kräften. Einerseits: der Orientierung und des eigenen Verhaltens selbst bei der Erfüllung natürlich motivierender Aufgaben und – gleichzeitig – von anderen notwendig, die erforderlichen Rückmeldungen und Feedback vom Team zum Aufgabenteil bei gemeinsamer Erledigung.

Selbstreflexion erfordert, dass Mitarbeiter Verhaltensfähigkeiten zur Selbsterhaltung anwenden, um ihre persönlichen Ziele festzulegen und sich auch Perspektiven ihrer Erfolge, Misserfolge, Learnings vergegenwärtigen können. Sie lernen schnell, testen im Versuch- Irrtumsverfahren, experimentieren und lernen laufend neu.

Gibt es unterschiedliche Arten des hybriden Führungsverhaltens?

Kreitner und Kinicki zeigt fünf grundlegende Unterschiede auf. Sie nennen sie Basen der Macht. Die erste bildet die Ausgleichsleistung. Wenn aber Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Aufgaben eigenständig zu tun, bekommen Sie dafür eine Entschädigung. Klassisch wird das in der Organisation monitäre mittels Gehalt und/oder Bonus beantwortet. Weswegen positive Leadership dies wiederum mit Erhöhung des Entscheidungsfreiraumes und mit Stärkungsimpulsen beantwortet.

Hybride Teams zu führen kommt ohne Druck aus, weil Zwangsmacht sich gegen das stärkende Prinzip wendet. Sie fordert Mitarbeiter deshalb, ihre Aufgaben unter Drohungen auszuführen. Bedrohungen, die von subtil bis stark und explizit reichen, würden unmittelbar zum Verlassen der Organisation oder Leistungsminimierung im hybriden Raum führen.

Manchmal braucht es eine durchaus legitime Macht: sie kann in positiver oder negativer Weise genutzt werden. Zum Beispiel durch die Macht des Wissens: so werden Wissen und wertvolle Informationen werden im Team transparent ausgetauscht und geteilt. Diese Macht wird in der heutigen Welt sehr geschätzt.

Die wertvollste FührungsKRAFT ist die Referenzkraft (Charisma): Die Persönlichkeit des Individuums wird damit zum Nugget, das andere motiviert. Dieser Aspekt wird von vielen Menschen und Spezialisten sehr geschätzt.

Der Resonanzführer als Hybridleadership?

Der Resonanzführer- ein Buchtitel von Goleman, Boyatzis und McKee. Sie beschreiben den resonanzenden Führer als derjenige, der sich auf die Gefühle der Menschen einstimmt und sie in eine emotional positive Richtung lenkt. Der Begriff Resonanz wird als Anonymität der Dissonant verwendet und die Autoren manifestieren, dass es viele Stile dissonanter Führer gibt, denen es an Empathie mangelt: vom schreienden Tyrannen bis zu dem, den er manipuliert. Es gibt andere subtilere, aber ähnliche dissonante Stile. Zum Beispiel diejenigen, die die Werte, die sie verkünden, nicht unterstützen, unter anderem Varianten. Diese Autoren nennen den klangvollen Führer den, welcher sich nicht durch sein Talent auszeichnet, sondern durch seine Fähigkeit, andere Energie, Leidenschaft und Begeisterung zu inspirieren. Diese Gefühle breiteten sich schnell auf ihre Arbeitsteams aus und regten ihre Mitglieder an.

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