Hybrid Work als neues Arbeitsmodell

Viele Organisationen haben sich bereits in Richtung Arbeitsflexibilisierung und hybridem Arbeiten entwickelt. Die Arbeitsmodelle entwickeln sich dabei sehr individualisiert. Bei Twitter und Spotify können nun Mitarbeiter -gelernt durch die Krise- für immer aus der Ferne arbeiten. Dropbox wird die Arbeitsflächen für konzentriertes Arbeiten im Office zugunsten von Meetings und Zusammenarbeitsräumen eliminieren. Bei Microsoft können Mitarbeiter jetzt bis zu 50% der Zeit hybrid- von zu Hause oder „anywhere“ arbeiten.

Was ist neu am hybriden Arbeiten?

Das hybride Arbeitsmodell gibt allen Mitarbeitern die Autonomie, zu entscheiden, wie, wann und entscheidend, wo sie am besten arbeiten – so können sie Leben und Arbeit nach ihren Bedürfnissen in Einklang bringen.

Was braucht es dazu?

Für hybrides Arbeiten braucht es Knowhow, eine Workplace- und Digitalstrategie, eine Transformation und hybride Führung.

Apropo knowhow- hier ein Studienüberblick über hybrid work

Alipour, Jean-Victor; Fadinger, Harald; Schymik, Jan (22.06.2020).

Ab ins Homeoffice; Frankfurter Allgemeine Zeitung; https://www.ifo.de/node/56298

Avantgarde Experts. (2020).

Arbeiten in Corona-Zeiten. https://www.avantgarde-experts.de/de/magazin/studie-arbeiten-in-zeiten-von-corona/

Berstelsmann Stiftung & Münchner Kreis. (2020, Juli).

Zukunftsstudie Münchner Kreis – Sonderstudie zur Corona-Pandemie. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/sonderstudie-corona-all

Bitkom e.V. (2020).

Studie zur Digitalisierung der Arbeitswelt. https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Mehr-als-10-Millionen-arbeiten-ausschliesslich-im-Homeoffice

Capgemini. (2020).

The Future of Work – From remote to hybrid. https://www.capgemini.com/research/the-future-of-work/

Cushman & Wakefield. (2020).

Workplace Ecosystems of the Future. https://www.cushmanwakefield.com/en/insights/covid-19/the-future-of-workplace

D21-Digital-Index. (2020).

Homeoffice in Zeiten von Corona. https://initiatived21.de/deutlicher-corona-effekt-beim-digitalen-arbeiten-mehr-homeoffice-gewuenscht-ausser-von-den- fuehrungskraeften/

DAK. (2020, Juli).

Digitalisierung und Homeoffice entlasten Arbeitnehmer in der Corona-Krise. DAK Gesundheit. https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html#/

Deloitte & Universität Wien. (2020).

Wie COVID-19 das Arbeiten in Österreich verändert. https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/human-capital/artikel/flexible-working-studie.html

EY Real Estate. (2020).

Transformation der Arbeitswelt. https://www.ey.com/de_de/news/2020/12/ey-re-transformation-buerowelten-2020

Fraunhofer IAO. (2020).

Working from home experience. An empirical study from the user perspective during the Corona pandemic. http://publica.fraunhofer.de/starweb/servlet.starweb?path=urn.web&search=urn:nbn:de:0011-n-6055969

Fraunhofer IAO & DGFP e.V. (2020).

Arbeiten in der Corona Pandemie – Auf dem Weg zum New Normal. http://publica.fraunhofer.de/dokumente/N-593445.html

HAYS. (2020).

Wissensarbeit im digitalen Wandel. https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/studie/hays-studie-wissensarbeit-im-digitalen-wandel-2020

ifo Schnelldienst, Alipour, J.: Falck, O. & Schüller, S. (2020).

Homeoffice während der Pandemie und die Implikationen für eine Zeit nach der Krise (Nr. 2020, 73, 07, 30–36). ifo Institut, München. https://www.ifo.de/publikationen/2020/aufsatz-zeitschrift/homeoffice-waehrend-der-pandemie-und-die-implikationen

Initiative Neue Qualität der Arbeit. (2020).

psyGA-Corona-Umfrage. https://www.psyga.info/corona-umfrage

McKinsey & Company. (2020).

What 800 Executives envision for the Postpandemic Workforce. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/what-800-executives-envision-for-the-postpandemic-workforce

Möhring, K.; Naumann, E.; Reifenscheid, M.; Wenz, A.; Rettig, T.; Krieger, U.; Friedel, S.; Finkel, M.; Cornesse, C. & Blom, A. G. (2020).

The COVID-19 pandemic and subjective well-being: longitudinal evidence on satisfaction with work and family. European Societies, 23(sup1), S601–S617.

https://doi.org/10.1080/14616696.2020.1833066

Bellmann, L.; Gleiser, P.; Kagerl, C.; Koch, T.; König, C.; Leber, U.; Pohlan, L.; Roth, D.; Schierholz, M.; Stegmaier, J.; Aminian, A.; Backhaus, N. & Tisch, A. (2020).

Potenzial für Homeoffice noch nicht ausgeschöpft. In: IAB-Forum. https://www.iab-forum.de/potenzial-fuer-homeoffice-noch-nicht-ausgeschoepft/

Naumann, E.; Möhring, K.; Reifenscheid, M.; Wenz, A.; Rettig, T.; Lehrer, R.; Krieger, U.; Juhl, S.; Friedel, S.; Fikel, M.; Cornesse, C. & Blom, A. G. (2020).

New Work SE. (2020).

Corona-Arbeitsjahr 2020. https://www.new-work.se/de/newsroom/pressemitteilungen/2020-corona-barometer-4-november

Niehoff, S.; Fessler, A. & Holst, H. (2020)

Arbeitswelt-Monitor „Arbeiten in der Corona-Krise“. Kooperationsstelle Uni Göttingen. https://docplayer.org/203796250-Covid-19-und-die-arbeitswelt.html

Virtuelle Nähe ein Schlüsselfaktor für unsere Zusammenarbeit in High-Performanceteams

Virtuelle Zusammenarbeit braucht einige grundlegende Mechanismen, damit sie funktioniert. Virtuelle Nähe ist dabei der Gradmesser – wie sehr wir uns verbunden fühlen trotz Distanz zu anderen Menschen, unserem Team, unserer Organisation oder einem Thema ist ein Schlüsselfaktor.

Eine Basis dafür bildet Vertrauen, eine weitere Inklusion. Virtuelle Räume machen den Zweck der Gemeinschaft klarer. Wichtig für die Teamgestalter ist es jetzt die Zugehörigkeit zu fördern und dies wird am Leichtesten sichtbar in den täglichen Entscheidungen, an denen sich alle am Entscheidungsprozess beteiligen. Möglichkeiten schaffen, um Denkvorgänge sichtbar zu machen. Ein digitales Whiteboard unterstützt dabei, Gedanken zu veranschaulichen und mit anderen zu teilen. Gemeinsam werden mögliche Risiken situationsbedingt umfangreicher beleuchtet und anders bewertet.

In Remoteteams wird es wichtiger Persönliches einzubringen, über das wechselseitige Verhalten zu sprechen, über individuelle Werte und gemeinsame sich auszutauschen und so ein kollektives Verständnis von Zusammenarbeit zu entwickeln, mit einem Ziel und Commitment dazu. Haben wir das, fällt es auch leichter ein Verhalten zuzulassen, dass nicht der etablierten Teamnorm entspricht.

Unterschiedliche Bedürfnisse zu besprechen, schafft ein Bewusstsein für akzeptierte Unterschiedlichkeit. In kleineren Teamslots ist es leichter persönliches sichtbar zu machen. Es braucht eigene Formate und Sicherheit im Austausch über Privates. Sichere Kontakte und kreative Nutzung von Technik bieten einen Vorteil, den wir nutzen können.

Randomonline-Mittagessen sind nur eine Möglichkeit private Runden zu drehen. Fragestellungen, die Teammember helfen, sich neu kennenzulernen, entwickeln ein Team zu einer kleinen Powerzellen. In kleineren Teams ist es virtuell einfacher zusammenzuarbeiten und die Architektur der Zusammenarbeit anpassen, hilft. Retros, die einen wirklichen Austausch und Lernen ermöglichen ohne Handbuchfragen der geübten ScrumEr sind eine regelmässige Routine .

Hybride und virtuelle Teams brauchen wesentlich bessere Struktur, in denen Kommunikation und Entscheidungsfindung transparent und geregelt stattfinden kann. Agile Organisationsmethoden verbinden Empathie mit Erfahrungslernen. Faktoren für High Performanceteams sind Verantwortlichkeit und Zielklarheit, Teamintelligenz, psychologische Sicherheit, Experimentierfreude, Kooperationsdichte, Team Impact, Feedback gepaart mit Empowerment und Vertrauen.

Mehr Remote-Fantasie zwischen Homeoffice-Dailies, Checkin-Rochaden, die mehr Resonanz, für persönliches und emotionales Geben und so langsam die Reflexivität erhöhen. Coaching beflügelt virtuelle Teams. Aufmerksamkeit, Rücksichtnahme und Engagement, inklusive female Engagement, schaffen wir durch Interventionen wie Moodmeter, Emotionskarten, Online Co-Kreation, Streckübungen, Stärkennavigator, Achtsamkeitsübungen, die einen geöffneten Raum mit Antennen anbieten. Teamworkminis, Superhero, Zielechallenge, Irritationen, Teamresilienzübungen und Übungen zur Mustererkennung, Kreativität und kritisches Denken sind weitere unterschiedliche dafür geeignete Narrationsformate. Insgesamt bewirken sie Fürsorge, Fairness, Loyalität und Performance und Komplexitätmanagen im Team.

Führung schafft gute Bedingungen für virtuelle Nähe. Kurze Meetings mit höherer Frequenz, regelmäßig in Kontakt bleiben, regelmäßiges Updaten, Transparenz, gelebte Verlässlichkeit und gegenseitiges Unterstützen pflastern den Weg der virtuellen Nähe.

#Highperformanceteam, #virtuelle Nähe

Wie funktioniert Arbeiten und Lernen in solchen Extremsituationen?

Anpassungslernen ist Singlelooplernen und Reaktion auf Umwelteinflüsse. Singlelooplernen wird durch einen Try and Errorprozess ausgelöst. Das was gut funktioniert, wird dabei nicht hinterfragt.

Teamspirit in verteilten Teams

Um den Teamspirit in verteilten Teams halten zu können, helfen uns Werkzeuge, die es in dieser Phase gewusst einzusetzen gilt. Veränderungslernen und Prozesslernen braucht Methodik und ein gut moderiertes Gestalten. Wir haben die wichtigsten Wissensformate für sie zum Download aufgelistet.

6 Denkhüte
5 Fingertechnik
After Action Review
Aktionslernen
Argumentationscard
Art of hosting
Assessalog
Assoziationpaarbildung
Balanced Education Scorecard
Balanced Scorecard
Barcamp
Benchmarking
Best Practice Sharing
Bewertungs-Spinne
Beziehungslandkarten
Blogs
Brainstorming Revististed
Brownbaglunch
E-Coaching
Communities of Practice
Communitycanvas
Computer Aided Interviews
Content Management System
Corporate Learningsprint
Crealog
Curation Service
Data Warehouse
Denkmethode
Delphi Methode
Design Thinking
Digital Flow
Doalog
EISIS
Enterprise Information Portal
e-Portfolio
Expert Debriefing
FAQ
Fishbowl
Flipping Classroom
Fokusmetaphern
Fuckup-Call
Fuckup-Coffee
Gelbe Seiten
Gelbe und blaue Seiten
Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement
Golden Circle
Hacks
ICK-Handbuch (Information-Communication-Knowledge)
Ideentreff
Impactanalyse
Inhaltsanalyse
Interview-Methode
Jobmap
Job Rotation
KM Instrument Szenario Workshop
KM Instrument WIKI
KM-Instrument Knowledge Quick Scan
KM-Portfolio
Knowledgecamp
Kompetenzrad
Kollegioales Team Coaching
KOMMIT – Kommunikation im Team
Kommunikationsforum
Kompetenz Portfolio
Königsgeschichten
Kopfstandtechnik
Kulturwissensdialog
Learning History
Lerngemeinschaft
Lernlab
Lernpartnerschafttreffen
Lernstationen AR/VR
Lerntagebuch
Lessons learned
Lessonslearnedgruppeninterview
Library Thing
Litfasssäulenübung
Lotus Blossom
Lunch- Bingo
Mapping Customer Sucessstories
Mentorensystem
Metaphernanalyse
Methode 6-3-5
MicroLearning und Narration
MicroStory
MikroArt
Mind Mapping – Wissenslandkarte
Mindsetchallenge
MOOC
Morphologischer Tableau
Murder Schema
Netzwerkanalyse
Newsletter
Nichtkundensalon
Open Space
Organizational Memory
Planspiel
Potenzialanalyse Wissen und Produktivität
Projektlernen
Qualitätszirkel
Quickwinworkshop
Reflexives Monitoring
Retros
Salons
Selbstorganisiertes Lernen
Sharalog
Sharing Platform
Short Communication
Skandia Navigator
Software Steckbrief
Speedmentoring
Soundingboard
Soziogramm
Systemisches Porträt
SQ3R Technik
Stärken-Schwächen Analyse
Story Telling One Day
Szenariotechnik
Tandems
Teamcanvas
Teamwalk
Techweeklies
The story of knowledge
Think tank
Transferstories
Unkonferenz
Walt Disney Methode
Wertschätzendes Interview
Wiki
Wissensbilanz
Wissensbroker
Wissendialoge
Wissensdiamantworkshop
Wissenskarten/Wissensentwicklungskarten
Wissenslandkarte
Wissensmarktplatz
Wissensmatrix
Wissensmeeting
Wissensorientiertes Mitarbeitergespräch
Wissenspool
Wissensstafette
Wissensstrukturierung durch Taxonomie
Wissensträgerkarten
Wissenswerkstätte
Wissenswörterbuch
Workingout Loud
World Cafe
ValueMatch
eKnowledge Capturing
Knowledge Exchange
quICK win Benchmark Wissensproduktivität
Zeitstrahltechnik
Zettelkastenprinzip
Zukunftswerkstatt

Gemeinsam in herausfordernden Zeiten

das Cornonavirus hat uns als Einzelne, als Familien und als Unternehmer, Führungskräfte in einen Zustand der Unsicherheit und des Nichtwissens versetzt. Dieses Nicht-Wissen, diese Zukunftsoffenheit kann uns Angst machen, uns geradezu paralysieren, ist eine große Herausforderung und gleichzeitig eine große Chance. Vieles ist ungewohnt und neu: Ob der rasche Wechsel aller Mitarbeiter ins Homeoffice, eine erhöhte Anzahl von Anfragen, die schnell beantwortet werden wollen, Neuordnung der Lieferketten, Schließung von Betriebsstätten oder der Wegfall von Aufträgen.

Wir teilen unsere Erkenntnisse und Best Practices, um Remote Work in Ihren Teams so effizient und angenehm wie möglich zu gestalten, führen Homeoffice-CHECKS durch und machen Sie so fit für remotes Arbeiten

Führen Sondierungsgespräche

Qualifizieren gefördert während der Kurzarbeit

Moderieren Onlinegroßgruppenveranstaltungen

Übernehmen Ihre Personalagenden Interim

Sicherheits-Code:
security code
Bitte geben Sie den Sicherheitscode ein:

Abschicken

SOFORTHILFEN & SOFORTMASSNAHMEN

Der HÄRTEFALLFONDS


Die COVID-19-KURZARBEIT



BMF – Bundesministerium für Finanzen



SVS Sozialversicherung der Selbständigen



Sozialpartner



Arbeitsmarktservice



ÜBERBRÜCKUNGEN



BESTÄTIGTE INFORMATIONEN



BANKEN
Hier die meistgefragten Links:



Informationen der Ministerien



BUNDESGESETZE UND VERORDNUNGEN

Artikel aus der Wirtschaftszeit, 1. April 2020



Agiler Change

Agiler Change heißt den frischen Wind der Veränderung zu nutzen! Agilität gilt als Konzept, das Unternehmen unterstützt mit Unsicherheit, zunehmender Komplexität und Dynamik ihres wirtschaftlichen Umfeldes umzugehen und die Anpassungsfähigkeit einer Organisation zu stimulieren.

Kurzzyklische Changearbeit heißt schnelles Anpassen und punktgenaues Reagieren

Treiber sind die Geschwindigkeit, erzeugen von Begeisterungsfähigkeit und forcieren der Lern-Entwicklungsfähigkeit. Dazu braucht es Interventionen, die einerseits Flexibilität ermöglichen andererseits die Rentabilität stärken.

Agiler Change setzt auf ein iteratives Vorgehen und liefert kurzfristige Ergebnisse.

Durch eine rasche Interventionsfolge wird eine hohe Changegeschwindigkeit erzeugt und damit eine schnelle Anpassungsfähigkeit und das Entdecken von Möglichkeiten erreicht. Die Organisation lernt ihre Muster kennen und ihr Verhalten zu ändern (Kulturebene). Agiler Change bedeutet: Dynamik, entfaltet Kraft, arbeitet mit Emotion als Veränderungsmotor, erzeugt Engagement und erhöht die Aktivität. All das wird im agilen Changecanvas und im Changetaskboard aufgefangen, um transparent zu arbeiten und den Feedbackprozess zu befeuern. Der Fokus liegt auf Menschen und Werte.

Den Changecycle-Start und den agilen Change-Sprint organisieren

  • Agiles Changemanagement beschäftigt sich mit der «menschlichen Seite» einer Veränderung; Tools und Modelle sind lediglich ein Mittel zum Zweck: mitarbeiter-zentriert, kreativ und agil, die Menschen gut miteinander arbeiten lassen und für effektive Lösungen sorgen.
  • Agiler Change ist ein bewusster, reflektierter Prozess.
  • Agiler Change reagiert auf Veränderung passierend auf pragmatisch, lösungsorientierten Vorgehen.
  • Die Veränderung wird in regelmäßigen Feedbackschleifen auf ihre Passung und Wirksamkeit über- prüft und ggf. prozessorientiert angepasst.
  • Die Organisationen achtet dabei weniger auf Vorhersagbarkeit sondern vermehrt auf das Entdecken.
  • Ein agiler Change sucht und unterstützt Prozesse, die mit den tatsächlichen Anforderungen gut und leichtgängig und wertschöpfend mitgehen.
  • Agiler Change schafft eine Atmosphäre, die für interdisziplinäres, vertrauensvolles und gemeinschaftliches Arbeiten sorgt und so Offenheit, Transparenz, Kreativität und Innovation unterstützt. Gemeinschaftliches, kollegiales Denken und Handeln werden beflügelt.
  • Agiler Change stärkt die Kompetenzen der Mitarbeiter, die für eine wirkliche Kollaboration, für Innovativität und Kreativität sorgen, die einen großen Fokus auf „Inner Work“ und Zusammenarbeit haben, die unternehmerisches Denken und Handeln stützen und sie für eine weiter technologisierte Zukunft vorbereiten.
  • Räume/Orte und eine Ausstattung, an denen man gut und gerne arbeiten kann und möchte, sind je nach Bedarf flexibel um gestaltbar.
Agiler Change, Copyright: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer

Agile Organisationsveränderung erfordert interne Strukturen, die das Wachstum der Personen und der Organisation gleichzeitig fördern. Das heißt, trotz Schnelligkeit und Flexibilität zulassen legen wir den Fokus auf offene Kommunikation über alle Ebenen. Dabei ist wichtig, dass alle Changeagenten (Berater und Führungskräfte, die darauf Lust haben und dafür ausgebildet sind.) ein ‚Growth-Mindset‘ mitbringen und ein Bewusstsein darüber, dass „agiler Change“ kein Projekt ist, sondern ein Prozess – und zwar ein niemals endender ist.