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Die Organisation der Zukunft – 14 Prinzipien für nachhaltigen Organisationserfolg

In einer Welt, die von Unsicherheit, technologischen Durchbrüchen und gesellschaftlichen Umbrüchen geprägt ist, stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellen können. In Interviews mit führenden Experten kristallisieren sich 14 zentrale Prinzipien heraus, die die Organisation der Zukunft prägen werden.

Prinzipien der Organisationszukunft

In einer sich stetig wandelnden Welt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, sich kontinuierlich anzupassen und neu zu erfinden. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen innovative Wege finden, den dynamischen Anforderungen des Marktes und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden. Die Prinzipien der Organisationszukunft bieten hierbei wertvolle Orientierung. Sie basieren auf sinnzentriertem Handeln, Transparenz, Vernetzung und Ko-Kreativität. Unternehmen, die diese Prinzipien verinnerlichen, schaffen nicht nur wirtschaftlichen Mehrwert, sondern leisten einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft und fördern das Wohl ihrer Mitarbeiter.

Diese Prinzipien der Organisationszukunft bieten einen tiefen Einblick in die kommenden Herausforderungen und Möglichkeiten, mit denen Organisationen konfrontiert sein werden.

1. Die sinnzentrierte Organisation

Unternehmen werden zunehmend nach ihrem Purpose, ihrem zentralen Unternehmenssinn, bewertet. Die Organisationen der Zukunft basieren auf einem authentischen Kern, der sowohl Mitarbeiter als auch Kunden inspiriert und gesellschaftliche Relevanz aufweist. Dieser Purpose dient als Leitstern für alle Aktivitäten und erzeugt eine emotionale Bindung, die weit über wirtschaftliche Kennzahlen hinausgeht.

2. Die transparente Organisation

Transparenz ist ein Schlüssel für Vertrauen, Effizienz und Entscheidungsfindung. Die Organisation der Zukunft balanciert die Polarität von Offenheit und Verschlossenheit geschickt aus. Nach dem Prinzip von Ashby’s Law werden Systeme mit größerer Vielfalt in der Lage sein, Komplexität besser zu steuern und auf Marktschwankungen zu reagieren. Transparenz sorgt hierbei für Klarheit und schafft die Grundlage für eine Fehlerkultur, in der Innovation gefördert wird.

3. Die vernetzte Organisation

Vernetzung auf allen Ebenen – von partnerschaftlichen bis zu technischen Beziehungen – wird der zentrale Hebel für Effizienz und Innovation sein. Organisationen der Zukunft lagern Sekundäraktivitäten aus und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Lernende, authentische Persönlichkeiten stehen im Mittelpunkt, um Wissen und Expertise zu teilen und gemeinsam zu wachsen.

4. Kokreativität als Erfolgsfaktor

Die Organisation der Zukunft wird als Kooperationsarena verstanden, in der Mitarbeiter, Partner und Kunden gemeinsam an Lösungen arbeiten. Indirekte und direkte Führung schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen für die Entfaltung von Talenten und kreativen Prozessen. Dieser ko-kreative Ansatz führt zu innovativen, marktorientierten Lösungen, die tief in den Bedürfnissen des Marktes verwurzelt sind.

5. Hybrid – Arbeiten von überall

Work from anywhere wird zur neuen Norm. Das Büro der Zukunft entwickelt sich zu einem Kommunikationsknotenpunkt, während die Virtualität verstärkt Auswirkungen auf zwischenmenschliche Beziehungen haben wird. Vertrauen, Empathie und eine positive Arbeitsatmosphäre werden entscheidend sein, um die Bindung und das Engagement der Mitarbeiter zu sichern.

6. Iterative Zyklen für schnelle Lösungen

Iterative Prozesse, wie der Build-Measure-Learn-Ansatz, fördern eine schnelle Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft. Führungskräfte agieren dabei als Servant Leaders, die durch gezielte Kommunikation die Entscheidungsfindung und Aufmerksamkeit auf die wichtigen Themen lenken.

7. KI-Power – Assistent und Optimierer

Künstliche Intelligenz (KI) wird eine entscheidende Rolle in der zukünftigen Arbeitswelt spielen. Durch ihre Fähigkeit, unangenehme und repetitive Aufgaben zu übernehmen, können sich Mitarbeiter auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren. KI wird zudem zur Optimierung von Prozessen und zur Verbesserung von Design und Sicherheit beitragen.

8. Nachhaltig Gutes tun

Die Organisation der Zukunft wird nicht nur ökonomische, sondern auch soziale und ökologische Verantwortung übernehmen. Unternehmen, die in Krisenzeiten tolerant und empathisch handeln und langfristige Lösungen bieten, werden nicht nur erfolgreich sein, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

9. Organisationale Ambidextrie – Effizienz und Flexibilität

Unternehmen der Zukunft müssen den Spagat zwischen Effizienz und Flexibilität meistern. Die Fähigkeit, einerseits stabile Prozesse zu gewährleisten und andererseits agil auf Veränderungen zu reagieren, wird eine entscheidende Kompetenz sein.

10. Die beseelte Organisation als Antwort auf Krisen

Empathie, Zusammenhalt und ein starkes Wir-Gefühl werden in den Organisationen der Zukunft an Bedeutung gewinnen. Durch emotionale Bindungen entsteht eine beseelte Organisation, die auch in Krisenzeiten Stabilität und Sicherheit bietet.

11. Das Corporate Office als sozialer Ort

Das Büro wird sich zu einem sozialen Hub entwickeln, in dem informelle Begegnungen und spontane Gespräche im Vordergrund stehen. Diese Begegnungen fördern Kreativität, Vertrauen und Innovation. Die Gestaltung des Büros muss flexibel sein, um den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.

12. Flexibel und stabil zugleich

Eine Balance zwischen Flexibilität und Stabilität ist der Schlüssel für die Organisation der Zukunft. Selbstorganisation, Mitsprache und Verantwortungsübernahme werden wichtiger als hierarchische Führungsmodelle. Mitarbeiter suchen nach spannenden Aufgaben, die ihnen Erfüllung bringen, anstatt sich auf klassische Karrierewege zu konzentrieren.

13. Zukunftsgewandte Organisationsgestaltung und individuelle Organisationsdesigns

Aktive Zukunftsgestaltung, Szenarioplanung, oder Organisationsdesignsprints, wird Unternehmen helfen, sich auf unsichere Rahmenbedingungen vorzubereiten. Diese kreativen Ansätze fördern Innovation und Produktivität, indem sie neue Perspektiven auf komplexe Herausforderungen eröffnen.

14. Psychische Gesundheit im Fokus

In der Organisation der Zukunft werden Mitarbeiter sich wohlfühlen, wenn sie autonom arbeiten können und ihre Ergebnisse anerkannt werden. Die Zugehörigkeit und der Platz in der Organisation sind entscheidende Faktoren für das Wohlbefinden. Psychische Gesundheit wird zu einem zentralen Element der Organisationsgestaltung.

Fazit

Die Organisation der Zukunft wird sich durch Sinn, Vernetzung, Flexibilität und Transparenz auszeichnen. Mit einem klaren Purpose, ko-kreativen Ansätzen und der Integration moderner Technologien wie KI schaffen Unternehmen nicht nur einen Mehrwert für ihre Kunden, sondern auch für die Gesellschaft. Organisationen, die diese Prinzipien verinnerlichen, werden nicht nur überleben, sondern in einer volatilen Welt florieren.

#Buchempfehlung: Die Organisation der Zukunft in 2043, Ursula della Schiava-Winkler

Organisationsreife

Unsicherheit in Organisationen ist per se nichts Neues. Was allerdings einen Unterschied zu
früheren Organisationsepochen macht, ist das hohe Tempo der technologischen
Entwicklungen. Unwissenheit erzeugt Angst. Was es künftig mehr benötigt, ist Vertrauen in
die Zukunft. Wenn wir mehr an den Zukunftsvisionen arbeiten, werden wir auch dazu
inspiriert, diese Visionen entgegen allen möglichen Widerständen zu verfolgen. Wir brauchen
Zukunftsvertrauen.

Entschleunigter Dialog: Reflexionskompetenz führt zu psychologischen Sicherheit in der Organisation

Es braucht künftig einen entschleunigten Dialog zu den Tiefenstrukturen
der eigenen Wahrnehmungen und zur Unterstützung der notwendigen psychischen Sicherheit.
Führungskräfte, die eine Haltung von Lernenden mit bewusster Reflexion und Akzeptanz der
eigenen Fehler und Verletzlichkeit fördern, unterstützen diese Prozesse in den Organisationen.
Je mehr Führungskräfte sich persönlichkeitsbildend engagieren, desto leichter erlangen sie
auch einen Zugang zu ihrer Empathie und zu psychologischem Wissen. Empathie zeigt sich
auf drei Ebenen: einerseits affektiv, es geht insbesondere darum, die Emotionen der anderen
Person nachempfinden zu können, andererseits auf Ebene der Empathie, die sich im Handeln
aus Mitgefühl zeigt, und drittens auf kognitiver Ebene, die es der Führungskraft ermöglicht,
sich in die Lage der Mitarbeiter und ihrer Teams hineinversetzen zu können. Teams agieren auf
spezifischen Ich-Entwicklungsniveaus, die durch das Führungssystem und die Denkmodi der
Mitglieder bestimmt sind. Entscheidend sind die Aufgabenkomplexität und die Frage, wie
diese zur Ich-Entwicklung passt.

Psychologie des Wandels

Führungskräfte haben zukünftig einen höheren Bedarf sich in mit der Psychologie der eigenen Veränderung zu beschäftigen. Aktiv Spannungen im Team und in den Strukturen zu verringern, flache Hierarchien mit Platz für Menschliches schaffen und eine Begegnung von Mensch zu Mensch, zeichnet die gesunde Organisation aus. Selbstführung, das Konzept der Salutogenese, aristotelische Rhetorik, moralische Themen, die Entwicklung der tugendhaften Organisation bis hin zu Responsible Leadership, das
tiefenpsychologische Aspekte im Unternehmen berücksichtigt, sind Zukunftsthemen für die
Organisation und begleitend für die weitere Forschung. Pragmatismus, Spaß am Ausprobieren und Kreativität gestalten die Zukunftssicherheit.

Die gute Organisation ist eine Re-Generativen Organisation

zeichnet sich durch ihre Fähigkeit aus, Vertrauen als zentrale Ressource zu kultivieren und zu nutzen. Weibel betont, dass in einer solchen Organisation Vertrauen nicht nur zwischen den Mitarbeitern, sondern auch zwischen Führungskräften und ihren Teams sowie gegenüber der gesamten Organisationsstruktur bestehen muss. Dies führt zu einer Kultur, in der Transparenz, Offenheit und gegenseitige Unterstützung gefördert werden. Eine gute Organisation nach Antoinette Weibel setzt auf partizipative Führung, bei der die Mitarbeiter aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, und auf eine klare Kommunikation, die Unsicherheiten reduziert. Diese Vertrauenskultur fördert nicht nur die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter, sondern auch deren Leistungsfähigkeit und Innovationskraft, wodurch die Organisation insgesamt resilienter und erfolgreicher wird.

Der ethische Rahmen, der die Interaktion zwischen künstlicher Intelligenz und menschlicher Moral
regelt, muss Verantwortung, Transparenz, Rechenschaftspflicht und Interessensausgleich
abbilden. Es geht im Kern um die generative Organisation, die resiliente Organisation mit reifen
Mitarbeitern als Schlüsselfaktor auf der individuellen Ebene.

Studie: Die Zukunft der Organisation im Jahr 2043

Das Jahr 2043 markiert eine Zeit des tiefgreifenden Wandels in der Welt der Organisationen. Die digitale Revolution, die bereits zu Beginn des 21. Jahrhunderts an Fahrt aufgenommen hat, hat sich zu einer umfassenden Transformation entwickelt, die jede Facette des Arbeitslebens berührt. Ursula della Schiava-Winkler zeichnet in ihrem visionären Buch “Die Zukunft der Organisation 2043″ ein faszinierendes Bild davon, wie sich Unternehmen und Institutionen in den kommenden Jahrzehnten entwickeln werden.

Das Buch ist das Ergebnis einer umfassenden Forschung über zukünftige Organisationsmodelle, die sowohl zukunftsorientiert als auch mitarbeiterfreundlich gestaltet sind. In 30 unterschiedlichen Organisationsbildern präsentiert das Werk Blueprints und Visionen, die aufzeigen, wie Organisationen der Zukunft strukturiert sein könnten und welche psychosozialen Auswirkungen diese Strukturen auf die Mitarbeiter haben. Dabei werden zentrale Fragen behandelt, wie die Anpassungsfähigkeit von Organisationen und Individuen, die Entwicklung zukünftiger Führungsprinzipien, der Umgang mit Unsicherheit, Geschwindigkeit und Agilität sowie die Konsequenzen dieser Faktoren für den organisatorischen Wandel und die persönliche Entwicklung und Reifung.

Organisationsdesigns werden sich neu gestalten

Im Mittelpunkt stehen dabei auch die Anforderungen an zukünftige Organisationsdesigns, die möglicherweise in Form von Patchworkorganisationen oder anderen nicht-hierarchischen Strukturen realisiert werden könnten. Das Buch untersucht, welche neuen Wege Organisationen im Sinne der New-Work-Bewegung einschlagen können und wie die erlebte Unsicherheit mit der gewählten Organisationsstruktur zusammenhängt. Zur Beantwortung dieser Fragen werden Ergebnisse einer qualitativen Interviewserie, einschlägige Fachliteratur sowie Zukunftsstudien ausgewertet.

Ein zentrales Ergebnis der Untersuchung ist, dass die Organisationen der Zukunft nicht zwingend hierarchisch aufgebaut sein müssen. Vielmehr wird betont, dass ethische Korrektheit, Sinnorientierung und eine menschenzentrierte Ausrichtung im Mittelpunkt stehen sollten. Entscheidend für das Erleben von Sicherheit sowie für die Fähigkeit, Unsicherheit und ständigen Wandel zu bewältigen, ist die organisationale, teambezogene und persönliche Reife. Diese Persönlichkeitsentwicklung wird in den kommenden Jahren eine immer wichtigere Rolle einnehmen.

Die Zentrale These: Radikale Dezentralisierung und Flexibilisierung

Im Zentrum von della Schiava-Winklers Überlegungen steht die radikale Dezentralisierung von Organisationen. In den 2020er Jahren begannen Unternehmen, hierarchische Strukturen zugunsten agiler und flexiblerer Modelle zu überwinden. Doch was in diesen Jahren noch experimentell war, ist 2043 die Norm. Organisationen sind keine statischen Gebilde mehr, sondern dynamische Netzwerke, die sich ständig an veränderte Umweltbedingungen anpassen.

Diese Dezentralisierung geht Hand in Hand mit einer tiefen Flexibilisierung der Arbeitswelt. Die traditionelle Trennung zwischen festangestellten Mitarbeitern und externen Freelancern ist weitgehend aufgehoben. Stattdessen arbeiten Menschen in fluiden Teams zusammen, die sich projektbezogen formieren und wieder auflösen. In dieser neuen Arbeitswelt stehen nicht mehr starre Jobbeschreibungen im Mittelpunkt, sondern Fähigkeiten und Kompetenzen, die je nach Bedarf eingesetzt werden.

Die Rolle von künstlicher Intelligenz und Automatisierung

Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist die Künstliche Intelligenz (KI). Laut della Schiava-Winkler wird KI im Jahr 2043 nicht nur Routineaufgaben übernehmen, sondern auch als kreativer und strategischer Partner in der Unternehmensführung fungieren. KI-Systeme unterstützen Entscheidungsträger, indem sie riesige Datenmengen analysieren und komplexe Prognosen erstellen, die den menschlichen Verstand weit übersteigen. Die Fähigkeit von KI, in Echtzeit auf Marktveränderungen zu reagieren und adaptive Lösungen zu entwickeln, macht sie zu einem unverzichtbaren Bestandteil moderner Organisationen.

Doch die Automatisierung hat auch tiefgreifende gesellschaftliche Auswirkungen. Die Autorin betont, dass die Arbeitswelt 2043 nicht frei von Herausforderungen ist. Während viele repetitive Aufgaben von Maschinen übernommen werden, stehen Organisationen vor der Aufgabe, neue, sinnstiftende Tätigkeitsfelder für ihre Mitarbeiter zu schaffen. Die Rolle des Menschen in der Arbeitswelt verschiebt sich hin zu kreativen, empathischen und strategischen Aufgabenbereichen, die Maschinen nicht erfüllen können.

Soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit als Kernprinzipien

Ein weiteres zentrales Thema in “Die Zukunft der Organisation 2043” ist die Bedeutung von sozialer Verantwortung und Nachhaltigkeit. Unternehmen, die diese Prinzipien ignorieren, laufen laut della Schiava-Winkler Gefahr, ihre Existenzberechtigung zu verlieren. Im Jahr 2043 sind Organisationen nicht mehr nur wirtschaftliche Akteure, sondern auch soziale Institutionen, die eine aktive Rolle bei der Bewältigung globaler Herausforderungen spielen.

Dies zeigt sich besonders in den Bereichen Umwelt- und Klimaschutz. Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle nicht nachhaltig gestalten, werden von der Gesellschaft zunehmend sanktioniert. Gleichzeitig entstehen neue Geschäftsmöglichkeiten für jene, die innovative Lösungen für globale Probleme anbieten. Die Verbindung von ökonomischem Erfolg und ökologischer Verantwortung ist keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit.

Die Kultur der Organisationen: Von Diversity zu Inclusivity

Schließlich widmet sich Ursula della Schiava-Winkler der Entwicklung der Unternehmenskultur. Im Jahr 2043 geht die Bedeutung von Diversity weit über bloße Vielfalt hinaus. Organisationen, die langfristig erfolgreich sein wollen, müssen echte Inklusivität leben. Das bedeutet, dass nicht nur unterschiedliche Menschen Zugang zu Unternehmen haben, sondern auch, dass ihre individuellen Perspektiven und Erfahrungen aktiv in Entscheidungsprozesse einfließen.

Diese inklusiven Kulturen sind geprägt von einem hohen Maß an Vertrauen und Offenheit. Hierarchien sind weitgehend verschwunden, stattdessen dominieren flache Strukturen, in denen Entscheidungen kollektiv getroffen werden. Transparenz und Partizipation sind die neuen Leitprinzipien, und technologische Plattformen ermöglichen es allen Mitgliedern einer Organisation, ihre Ideen und Anliegen einzubringen.

Fazit: Eine neue Ära der Organisation

Die Zukunft der Organisation 2043 ist mehr als nur eine Prognose; es ist ein Manifest für eine neue Ära der Unternehmensführung. Ursula della Schiava-Winkler fordert die Leser auf, die Herausforderungen und Chancen dieser Zeit aktiv zu gestalten, anstatt passiv auf die Zukunft zu warten. In einer Welt, die durch Technologie, soziale Verantwortung und Flexibilität geprägt ist, liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, sich ständig neu zu erfinden und die Grenzen des Möglichen immer weiter zu verschieben.

Für Organisationen, die bereit sind, diesen Wandel zu vollziehen, bietet das Jahr 2043 unendliche Möglichkeiten. Doch für jene, die an alten Strukturen festhalten, könnte die Zukunft zu einer existenziellen Herausforderung werden. In diesem Sinne ist das Buch eine Aufforderung zum Handeln – heute und in den kommenden Jahrzehnten.

Resiliente Unternehmenskultur

In einer zunehmend dynamischen und unvorhersehbaren Geschäftswelt wird die Resilienz von Organisationen und ihrer Unternehmenskultur immer wichtiger. Die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen, sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen und gestärkt aus Herausforderungen hervorzugehen, macht den Unterschied zwischen erfolgreichen Unternehmen und solchen, die ins Wanken geraten. Doch was genau zeichnet eine resiliente Organisation und resiliente Unternehmenskultur aus? Resiliente Organisationen erhöhen den Druck auf Unternehmen, schnell und effektiv mit Anpassung zu reagieren. Resilienz ist nicht nur eine Überlebensstrategie, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Wir beleuchten die Schlüsselfaktoren und Mechanismen, die zur Resilienz von Unternehmen beitragen.

Unternehmen sind mit Polykrisen und Metakrisen konfrontiert

Edgar Morin (1999) prägte den Begriff der Polykrise und hob hervor, dass Krisen nicht isoliert nebeneinander bestehen, sondern sich gegenseitig beeinflussen und dadurch an Intensität gewinnen. Der Begriff der Metakrise (Rowson 2023) geht noch einen Schritt weiter: Er postuliert, dass hinter der Verflechtung der Krisen eine gemeinsame, grundlegende Ursache liegt. Diese Ursache sieht in einer gestörten Beziehung zwischen den Menschen, ihren Handlungsweisen und Glaubenssätzen sowie der Komplexität und den Herausforderungen unserer Zeit, die es erschwert, sich auf eine gemeinsame Wirklichkeit zu beziehen und zu einigen (Haidt 2022). Krisen prägen unser gegenwärtiges Leben und Wirtschaften.

Es braucht daher Resilienz als Antwort.

Organisationale Resilienz bedeutet aber nicht mehr nur Widerstand gegen Krisen, verstanden als einfaches Abprallen und Zurückkehren zum ursprünglichen Zustand, wie es bei Materialien sinnvoll ist. Stattdessen geht es um flexible Anpassung an Krisen und um vorausschauende Krisenprävention, wie es in sozialen Kontexten erforderlich ist. Je schneller das von Belastungen betroffene System seine
normale Funktionsweise zurückerlangt, desto resilienter ist es. (Roth et al.
2021). Es gilt rasch aus Erfahrungen zu lernen und Systemeigenschaften in Reaktion auf Störungen und Krisen, wenn nötig auch grundlegend zu verändern. (ebd., 7; Hynes et al. 2020)

Verständnis von Resilienz und resilienten Unternehmenskultur

Dabei sind verschiedene Aspekte nötig:
» …auf Resilienz als eine Fähigkeit, die entwickelt, trainiert, gestärkt, aber auch wieder verloren werden kann und damit grundsätzlich veränderbar ist (Fletcher/Sarkar 2013).
» …auf eine Vielfalt von Rückschlägen: Bestimmte Systeme können in Bezug auf bestimmte Krisen und Kontexte resilienter sein als in Bezug auf andere. So werden in der Literatur teilweise spezifische Resilienzen
unterschieden (Müller/Petzold 2003), oder es wird von »Multiresilienz« gesprochen, wenn ein souveräner Umgang mit vielfältigen Krisen gemeint ist (Fathi 2019).
» …auf Entwicklungsprozesse, die neue Perspektiven und Praktiken durch Lernen ermöglichen. Betont werden Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft sowie die Selbsterneuerung im Sinne eines bewussten
und vorausschauenden Wandels, der Krisen nicht nur als Einschnitte, sondern auch als Katalysatoren versteht. Resilienz weist dann ein transformatives Potenzial auf (Doppelt 2023, Großklaus 2022).

Ebenen der Resilienz

Betrachtet man Individuen, so lassen sich Krisen als eine „massive Verunsicherung in Kombination mit eingeschränkter Handlungsfähigkeit“ (Hoffmann 2017, 54) definieren. Überträgt man diesen Gedanken auf Organisationen, beschreibt der Organisationsforscher Gregor Paul Hoffmann dies als eine „Gefährdung der organisationalen Identität“ (ebd., 91). Dies bedeutet eine existenzielle Bedrohung für das, was eine Organisation im Wesentlichen ausmacht und ihren grundlegenden Zweck bestimmt.

Was genau bedeutet resiliente Unternehmenskultur?

»Organisationale Resilienz ist die erlernbare Fähigkeit einer Organisation, einen Umfang mit Krisen zu finden, um langfristig handlungsfähig zu bleiben. Eine resiliente Organisation ist auf Basis ihrer jeweiligen Ressourcen auf den Ebenen der einzelnen Personen (individuell), deren Zusammenwirken (intersubjektiv) sowie der Organisation selbst (strukturell) imstande, kontextspezifische Handlungsstrategien auszuwählen, um mit der jeweiligen Krise umzugehen.« (Peters et al. 2024)

Die Flexibilität von Organisationen wird oft als die Fähigkeit beschrieben, sich kurzfristig an veränderte Bedingungen anzupassen und alternative Entscheidungen zu treffen, um mit neuen Entwicklungen Schritt zu halten. Anpassungsfähigkeit, auch als Adaptabilität bezeichnet, wird in diesem Zusammenhang häufig synonym verwendet, wobei der Aspekt der Selbstbestimmung besonders betont wird. Um dies zu ermöglichen, kann es erforderlich sein, Regeln und Strukturen innerhalb der Organisation zu lockern (Values Academy 2018).

Erhöhte Dynamik gefordert.

Der Begriff der Agilität geht über die Flexibilität hinaus und erhöht deren Dynamik. Im Fokus stehen hier insbesondere Teams sowie Entwicklungs- und Steuerungsprozesse in Organisationen, die iterativ arbeiten können, um jederzeit und unmittelbar auf Veränderungen zu reagieren. In den letzten Jahren hat Agilität in vielen Organisationen an Bedeutung gewonnen und wird als Grundhaltung und Arbeitsweise verankert und trainiert – mit dem Ziel, die Flexibilität und Innovationskraft der Organisation zu steigern (ebd.).

Eine resiliente Organisation ist also nicht allein über eine Veränderung von Strukturen und Leitbildern zu erreichen, sondern auf die tiefe Verankerung einer resilienten Organisationskultur angewiesen. Resiliente Organisationskulturen erkennen wir bereits am Organisationsdesign, das Flexibilität zulässt.

Resilienz hingegen umfasst eine breitere Palette an Fähigkeiten und Praktiken, die entscheidend für den Umgang mit unerwarteten Disruptionen und Krisen sind. Flexibilität und Agilität sind wichtige Bestandteile davon, bilden jedoch nur einen Teil des gesamten Resilienzkonzepts ab.

Welche Fähigkeiten braucht eine resiliente Organisation?

Ein Blick auf hochzuverlässige Organisationen kann hilfreiche Erkenntnisse liefern. Merkmale und Strukturen, die eine Organisation widerstandsfähig machen, sind :

Flexibilität und Agilität: Die Fähigkeit, Geschäftsmodelle und Strategien, Organisationsdesigns schnell anzupassen.

Geschwindigkeit: In resilienten Organisationen spielt Geschwindigkeit eine zentrale Rolle, da sie es ermöglicht, schnell auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren und Chancen in einem dynamischen Umfeld zu nutzen. Diese Schnelligkeit äußert sich nicht nur in der Fähigkeit, rasch Entscheidungen zu treffen, sondern auch in der effektiven Umsetzung und Anpassung von Maßnahmen. Resiliente Organisationen schaffen Strukturen, die schnelle Informationsflüsse und kurze Entscheidungswege fördern, was es ihnen erlaubt, in Krisensituationen agil zu handeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Geschwindigkeit in diesem Kontext bedeutet jedoch nicht Hektik, sondern eine durchdachte und koordinierte Reaktionsfähigkeit, die auf klaren Prioritäten und einer tief verankerten Lern- und Anpassungskultur basiert. Sie ist der Schlüssel, um den Vorsprung zu behalten und gestärkt aus schwierigen Situationen hervorzugehen.
Lernkultur: Eine Kultur, die kontinuierliches Lernen und Innovation fördert.
Robuste Kommunikationsstrukturen: Offene und effektive Kommunikationskanäle, die Transparenz und schnelle Informationsverbreitung ermöglichen.
Diversität und Inklusion: Vielfältige Perspektiven und Teams mit einem beweglichen zukunftsorientierten Mindset, die kreative Lösungen und Anpassungsfähigkeit fördern. Unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven bringen auch unterschiedliche Wahrnehmungen und Umgangsweisen mit Krisen mit sich, sodass eine gegenseitige Unterstützung und bestmögliche Lösungen entstehen können (Lamprechter
2022)

Welche Fähigkeiten und Routinen zeichnen eine resiliente Unternehmenskultur aus?

Um eine Veränderung in Richtung einer resilienten Organisation zu schaffen, braucht es also » eine Sensibilität dafür, wie Ressourcen wie Wissen und Werte bei den Organisationsmitgliedern verankert sind, sowie » Strategien, um auf der Prozessebene eine starke Konsistenz zwischen dem Resilienzverständnis der Organisation und der Einzelnen zu erreichen.

Wie gelingt es Unternehmen ihre Resilienzressourcen zu stärken?

Lernen ist nicht lernen. Um Resilienz als Fähigkeit in eine Organisation einzuschreiben, braucht es den tieferen Modus des Double-Loop-Lernens, da so ein grundsätzlich anderer, proaktiver Umgang mit
Krisen verschiedener Art möglich wird, anstatt eine akute Krise dauerhaft nur reaktiv zu bearbeiten, ohne daraus für nachfolgende Krisen zu lernen. Beim Double-Loop-Lernen werden Erfahrungen und Annahmen bewusst hinterfragt und im Kontext des sich verändernden Organisationsumfelds reflektiert. Dabei wird Ursachenforschung betrieben, die zu einer Anpassung der Werte- und Wissensbasis der Organisation und damit zur Kulturarbeit führt und langfristig veränderte Handlungsweisen zur Folge hat. Krisenfolgen, die Unternehmen positiv bewerten, umfassen die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Kundengruppen sowie die Digitalisierung von Prozessen, veränderte Geschäftsmodelle verändert und ihre internen Arbeitsabläufe in 57 Prozent der Fälle digitalisiert (Schubert et al. 2023b). Die Krise hat somit in den Organisationen die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gestärkt. Diese positiven Aspekte zeigen, dass Krisen nicht nur zerstörerisch, sondern auch transformativ wirken können.

Wie stärkt man die eigene seelische Widerstandskraft?

Die Resilienzforscherin Charlotte Förster weiß: In Krisen wird auf das zurückgegriffen, was routiniert
ist. Daher ist es wichtig, dass in solchen Situationen möglichst wenig hinterfragt werden muss, sondern ein Repertoire an Verhaltensweisen erprobt ist, das zur Anwendung kommt.

Ein Team um den Psychologen Rick Hoyle von der Duke University in Durham (USA) hat sich genauer angesehen, wie wir unsere seelische Widerstandskraft fördern können. Mit Wärme, Verständnis und wohlwollender Haltung sich selbst gegenüber in Krisen und Stressmomenten zu reagieren, ist ein wesentlicher Faktor. Diese freundliche und unterstützende Haltung sich selbst gegenüber, dient als Stressimpfung. Der Befund: Eine Zunahme des Stresserlebens steht mit einer Zunahme des Selbstmitgefühls zu einem späteren Zeitpunkt in Zusammenhang. Steigen Stressniveau und Selbstmitgefühl parallel an, ergibt sich laut Testreihen mit einem Jahr Verzögerung eine höhere seelische Widerstandsfähigkeit.

#resiliente Unternehmenskultur #Resilienz #Resilienzforschung

Literatur zum Weitervertiefen:

Amo-Agyemang, Charles (2021): „Decolonising the Discourse on Resilience”:
Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er setzt sich stattdessen für eine emanzipatorische Transformation der Welt ein, die aus der Stärke lokaler Gemeinschaften schöpft.
Charles Amo-Agyemang kritisiert scharf ein eurozentrisches Verständnis von Resilienz, das auf individueller Anpassung im Sinne von „Survival of the fittest“ basiert. Er argumentiert, dass dieses Konzept die strukturellen Ungleichheiten ignoriert, die viele Gemeinschaften besonders verwundbar machen. Stattdessen plädiert Amo-Agyemang für eine emanzipatorische Transformation, die auf der kollektiven Kraft und den traditionellen Wissenssystemen lokaler Gemeinschaften beruht. Diese Perspektive betont die Notwendigkeit, Resilienz nicht als Anpassung an bestehende Verhältnisse, sondern als aktive Gestaltung einer gerechteren Welt zu verstehen.

Brunnermeier, Markus Konrad (2021): „Die resiliente Gesellschaft. Wie wir künftige Krisen besser meistern können.“
Brunnermeier beleuchtet die Idee eines resilienten Gesellschaftsvertrags aus ökonomischer Sicht. Obwohl das Buch stark auf wirtschaftliche Aspekte fokussiert, liefert es eine fundierte Basis zur Differenzierung des Resilienzbegriffs. Besonders bemerkenswert ist die detaillierte Analyse der Resilienzungleichheit, die in dieser Form selten zu finden ist.
Verfügbar beim aufbau Verlag (kostenpflichtig).

Chehata, Yasmine et al. (2023): „Empowerment, Resilienz und Powersharing in der Migrationsgesellschaft.“
Chehata und ihre Mitautor*innen untersuchen gemeinschaftliche Resilienzstrategien als Überlebensmechanismen für Menschen, die Rassismus und Diskriminierung erfahren. Das Werk bietet nicht nur theoretische Einblicke in den Resilienzbegriff, sondern auch praxisorientierte Ansätze zur Stärkung und Bildung von Allianzen. Ein unverzichtbares Buch!
Weinheim: Beltz Juventa. Verfügbar als kostenloses E-Book.

Haidt, Jonathan (2022): „Why the past 10 years of American life have been uniquely stupid.“
Haidt analysiert, warum die Gesellschaft – insbesondere in den USA – immer wieder in Krisen stürzt. Er zeigt auf, wie der Verlust der Fähigkeit zum Dialog und die Rolle der sozialen Medien zu den aktuellen gesellschaftlichen Problemen beitragen. Das Buch bietet wertvolle Einblicke, wie die Resilienz der Gesellschaft gestärkt werden kann.
Verfügbar bei The Atlantic.

Hoffmann, Gregor Paul (2017): „Organisationale Resilienz.“
Hoffmann zerlegt die Merkmale von Organisationen und Resilienz akribisch und führt sie zu einem praxisorientierten Konzept organisationaler Resilienz zusammen. Dieses Werk gilt als Standardwerk zum Thema und ist unverzichtbar für alle, die sich mit organisationaler Resilienz befassen.
Verfügbar über Springer (kostenpflichtig).

Luthmann, Timo (2019):
„Politisch aktiv sein und bleiben.“
Luthmann bietet konkrete Überlegungen und Werkzeuge zur Stärkung der Resilienz in sozialen Bewegungen. Dabei verbindet er klug individuelle, kollektive und strategische Ebenen. Ein wertvolles Handbuch für nachhaltigen Aktivismus.
Handbuch Nachhaltiger Aktivismus. Münster. Verfügbar beim Unrast Verlag (kostenpflichtig).

Rowson, Jonathan (2023):
„Prefixing the World.“
Rowson’s interaktiver Text beleuchtet die Ursprünge der aktuellen Krisen und vergleicht Poly- und Metakrisen. Er bietet greifbare Erklärungen für komplexe und schwer fassbare Phänomene.
Verfügbar über Perspecteeva (kostenlos).

Silbernagl, Carolin (2021): „Das neue Normal. Was die Zivilgesellschaft aus der Corona-Krise mitnimmt.“
Silbernagl analysiert, wie die Corona-Krise die finanzielle Lage und die Anforderungen an die Führung zivilgesellschaftlicher Organisationen verändert hat. Sie bringt prägnant auf den Punkt, warum es wichtig ist, die Resilienz der Zivilgesellschaft zu stärken.
Verfügbar über so-geht-digital.de (kostenlos).

Van der Vegt, Gerben S. et al. (2015): „Managing Risk and Resilience.“
Van der Vegt und seine Mitautor*innen zeigen die Verbindungen zwischen individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Resilienz auf. Besonders wichtig ist ihre Erkenntnis, dass ein System sich selbst heilen muss, bevor es anderen bei der Heilung helfen kann.
In: AMJ 58 (4), S. 971-980. Verfügbar über Researchgate (kostenlos).

Verhaltenspsychologische Interventionen zum Aufbrechen von Denkmustern:

Verhaltenspsychologische Interventionen spielen eine entscheidende Rolle beim Aufbrechen von festgefahrenen Denkmustern und fördern die Entwicklung einer dynamischen und innovativen Unternehmenskultur. Diese Interventionen basieren auf Erkenntnissen der Verhaltenspsychologie und zielen darauf ab, das Verhalten und die Denkweisen der Mitarbeiter gezielt zu beeinflussen und zu verändern. Die Einführung neuer Prozesse oder kultureller Veränderungen stößt oft auf Widerstand. Verhaltenspsychologische Ansätze helfen, diesen Widerstand zu minimieren, indem sie das Verhalten und die Einstellung der Mitarbeiter schrittweise ändern. Techniken wie Nudging, Habit-Reversal-Training und kontinuierliches Feedback erleichtern den Übergang und fördern die Akzeptanz neuer Arbeitsweisen.

Verhaltenspsychologie als Wissensschatz für Führung und Teams

Die Verhaltenspsychologie bietet wertvolle Werkzeuge für die Entwicklung von Führungskräften. Durch den gezielten Einsatz dieser verhaltenspsychologischen Interventionen können Unternehmen die Denk- und Verhaltensmuster ihrer Mitarbeiter nachhaltig verändern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation schaffen. Ihr Einsatz kann tiefgreifende Auswirkungen auf die Effizienz, Produktivität und das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter haben und signifikante Vorteile für Organisationen bieten.

Produktivitätssteigerung und positive Unternehmenskultur als Ergebnis

Durch die gezielte Beeinflussung von Verhalten und Einstellungen werden nicht nur die Effizienz und Produktivität gesteigert, sondern auch das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeiter nachhaltig verbessert. Dies führt zu einer positiven Unternehmenskultur, die den langfristigen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichert.

1. Nudging:

Nudging umfasst subtile Hinweise und Anreize, die das Verhalten in eine gewünschte Richtung lenken, ohne dabei Zwang auszuüben. Beispielsweise können Unternehmen die Arbeitsplatzgestaltung so anpassen, dass kollaborative Zonen und kreative Räume die Mitarbeiter zu mehr Austausch und innovativem Denken anregen.

2. Gamification:

Durch die Anwendung von Spielprinzipien in nicht-spielerischen Kontexten können Unternehmen Mitarbeiter motivieren, neue Verhaltensweisen auszuprobieren und ihre Kreativität zu entfalten. Wettbewerbe, Belohnungssysteme und spielerische Herausforderungen machen Lern- und Veränderungsprozesse attraktiver und fördern das Engagement.

3. Feedback-Loops:

Regelmäßige und konstruktive Feedback-Loops helfen Mitarbeitern, ihr Verhalten und ihre Denkmuster zu reflektieren und anzupassen. Dies kann durch Peer-Feedback, 360-Grad-Feedback oder durch die Implementierung von regelmäßigen Feedback-Sitzungen erreicht werden, in denen positive Verhaltensweisen verstärkt und Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden.

4. Mindfulness-Training:

Achtsamkeitstraining hilft Mitarbeitern, bewusster mit ihren Denkmustern und Emotionen umzugehen. Durch Meditation und Achtsamkeitsübungen können sie lernen, alte Denkmuster zu erkennen und zu durchbrechen, was zu einer offeneren und flexibleren Denkweise führt.

5. Perspektivenwechsel:

Methoden wie Rollenspiele, Perspektivenübernahme und das Arbeiten in wechselnden Teams fördern das Verständnis und die Wertschätzung für unterschiedliche Sichtweisen. Dies kann helfen, festgefahrene Denkmuster aufzubrechen und neue Lösungsansätze zu entwickeln.

6. Interdisziplinäre Zusammenarbeit:

Interdisziplinäre Zusammenarbeit fördert das kreative Denken und neue Formen der Problemlösung und durchbricht eingefahrene Denkmuster. Verhaltenspsychologische Prinzipien wie das Verständnis von kognitiven Verzerrungen und Entscheidungsheuristiken können die Qualität der Entscheidungsfindung in der Zusammenarbeit verbessern.

7. Habit-Reversal Training:

Dieses Training konzentriert sich darauf, unerwünschte Verhaltensweisen durch neue, positive Gewohnheiten zu ersetzen. Durch Identifizierung von Auslösern und bewusste Praxis neuer Verhaltensweisen können Mitarbeiter alte Denkmuster nachhaltig verändern.

8. Positive Psychologie:

Ansätze der positiven Psychologie, wie das Stärken der individuellen Ressourcen und die Förderung eines positiven Arbeitsumfelds, helfen dabei, das Wohlbefinden und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Dies führt zu einer offeneren und innovativeren Kultur, die bereit ist, neue Wege zu gehen.