Hybrides Arbeiten erfordert Bondingmomente

Die Arbeitsformen der Zukunft werden nicht nur durch das Aushandeln des Ortes und der Flexibilität gekennzeichnet. Es geht vielmehr, um ein neues Miteinander. Das letzte Jahr hat uns experimentieren gelernt und unsere Gemeinschaft, Resilienz und Selbstwirksamkeit gestärkt. Jetzt treffen wir uns hybrid in aller Offenheit und Transparenz, begegnen uns neu, um Leidenschaften, Kenntnisse, Fähigkeiten, Ressourcen und Bedürfnisse für ein gutes Teamgefüge zu entdecken und uns auszutauschen. So stärken wir die Beziehungen und Verbindungen und bauen gegenseitiges Vertrauen auf.

Der Blueprint eines Teaminteraktionsdesign stärkt das Miteinander im hybriden Arbeiten.

Ein neuer MIX

Ein neuer Mix wird vielerorts geübt zwischen Präsenz und digitalem Arbeiten und damit entsteht auch ein neues Teamgefüge, das der Subgruppendynamik. Kleinere neue Netzwerke bescheren Teams eine neue Re-Teaming- in Form eines Re-Formings. Alte Seilschaften und Verbindungen werden neu verknüpft und auf Verlässlichkeit und Relevanz geprüft. Nähe und Distanz werden neu kalibriert und verortet. Eine Haltung von Neugierde und neutralem immer wieder neu begegnen, ist hilfreich und erfrischt mit einem “Intro” die Begegnung. Aus der Gruppendynamik wissen wir, dass jede Gruppe, auch wenn sie sich schon lange und gut kennt, eine sogenannte “füttern und näheren”-Phase braucht. Diese Phase stärkt den Bondingprozess.

Bonding ist ein emotionaler Sekundenkleber

Bonding kennen wir aus der Entwicklungsforschung. Das Gefühl für Zusammengehörigkeit entwickelt sich. Bonding schweißt zusammen. Um diese Phase bewusst zu gestalten, heißt es auch im Unternehmenskontext Blickkontakt, zuhören, gegenseitig auf die Bedürfnisse eingehen und Fürsorge. Es entsteht so ein emotionales aufeinander Einlassen, Erfahrung von emotionaler Offenheit, das Gefühl von Verbundenheit und Vertrauen.

Teambonding versus Teambuilding

Während Teambuilding an der kollektiven Produktivität arbeitet, fokussiert Teambonding an der Beziehungsstärkung. Es braucht beides für ein Hochleistungsteam. Teambonding fungiert wie eine Leiter, die ein gut funktionierendes Team zusammenhält, um zielgenau zur Höchstleistung zu kommen. Teambuilding spielt eine signifikante Rolle im Zusammenhang mit der Entwicklung der Organisation im Sinne von vertrauensbildend, erleichtert Kommunikation, stärkt interdisziplinär und divers die Kollaboration und erhöht das Selbstbewusstheit und die Autonomie. Teamagilität ist dabei der Hauptschlüssel zum neuen Miteinander.

Teambonding und Teambuilding erhöhen die Organisationsresponsiveness.

The Power of Play- spielerisch im Miteinander

Gamer sind genauer, aufmerksamer und schneller. Sie müssen mehrere Dinge gleichzeitig im Auge behalten und leben einen ausgeprägten Mannschaftsgeist. Spieldesigns fordern permanent das Treffen strategischer Entscheidungen. Ein spielerischer Umgang im Miteinander kann Spielerlogik gut gebrauchen. In Hochleistungsteam ist playfulness und smooth Interaktion Key.

Flexibel bleiben- Responsivness als Organisation

Schnell reagieren und sich plötzlich auf neue Bedingungen einstellen, ist das Gebot der Stunde. Organisationsmodelle müssen auf diese Flexibilität hin geprüft sein und sich unter Umständen darauf einstellen und verändert werden. Ansonst gerät die Organisation leicht an ihre Grenzen.

Führung in neuen Dimensionen

Es geht um das Neudenken aller Unternehmensdimensionen, proaktives Vorausschauen und Gestalten. Um Kollaboration zu fördern und die Steuerung mehr dem Team zu überlassen, brauchen wir Empowerment und Transparenz.

Selbstorganisation in der Dezentralität

Um robuste wertschöpfungsstarke humanistische Arbeitsorte zu schaffen, ist es von enormer Bedeutung, Teamprozesse zu demokratisieren. Teams werden in der hybrid Work mit hoher Autonomie ausgestattet, um konsequent, verbindlich und ernsthaft arbeiten zu können. Die Teamprämisse ändern sich. Lag das Augenmerk bis jetzt auf individualistischer Leistung und daraus folgendem Wettbewerb, geht es jetzt mehr darum gemeinsam den Mehrwert zu schaffen. Wir erleben einen Übergang von einer individualistischen hin zu einer kollektivistischen Teamgestaltung. Selbstbestimmung und Selbstverantwortung durch die Interaktion miteinander zu entfalten, stärkt. Die Selbstorganisation, die privat krisenfest und gut ausgebildet ist, können wir auch in der Organisation gut brauchen. Gemeinsam etwas rocken-so gelingt der Sprung zum Highperformanceteam!

Learnings für ein gutes Miteinander

Für ein gutes Miteinander regeln wir die optimale Zusammenarbeit und erfrischen sie durch laufende Retros. Es bietet sich eine Teamcharta für die Festlegung der Absprachen an. Diese Festschreibung ist immer wieder auch adaptierbar und wird laufend überprüft und so lebendig gehalten. Im Teambonding werden die Annahmen geshared. Achtsamkeit, Mitgefühl und Perspektivenübernahme wird von der Gruppe internalisiert und bewusst erlebbar gemacht. Teams stecken oft noch in alten Arbeitslogiken und Mustern fest, die es aufzubrechen gilt. Die Neuorientierung von Teams speist sich vor allem aus zwischenmenschlichen Werten wie Zugehörigkeit und Fürsorge. Emphatisches Zuhören, sich öffnen zu können und transparent zu sein, sind dabei besonders wichtig. Hier können verschiedene Selbstübungen helfen diese Kompetenzen zu stärken. Präsenz (durch Atemmeditation oder Bodyscans), Fürsorge (durch Living Kindes Meditation oder Affektdyaden) und Kognitive Perspektivenübernahme (Gedanken beobachten, Perspektivendyaden). Effekte, die dadurch entstehen, sind ein Vergrößern von Nähe und Vertrauen. Atmosphäre schaffend sind ein bewusster(-er) Umgang mit den Energien Anderer und eigenen Energien.

Das lesen wir gerne in der Teamcharta

  • Bonding und Beziehung pflegen ist uns wichtig,
  • Zuhören und Verständnis für einander, Zugehörigkeit und Fürsorge integrieren wir in den Teamalltag
  • Durch Offenheit und Genauigkeit bei der Zielerreichung schaffen wir Transparenz und Empowerment
  • Wertschätzung, Loben und stärken, lassen wir uns begeistern.
  • Nähe vergrößert Vertrauen- analog und virtuell
  • Wir schaffen bewusst Transparenz
  • Wir starten gemeinsam in den Tag, manchmal schaffen wir auch ein Evening-Checkout  
  • Sehen, gesehen werden und sichtbar sein, hören, zuhören und hörbar sein macht unser Team aus.

Arbeiten mit Aktionsmethoden

Neben den eher individualistischen Selbsttechniken wie Mediation oder Achtsamkeitstrainings, gilt es, bei hybrider Zusammenarbeit viele unterschiedliche gruppenbasierte Methodiken mit einzubringen. Schöpfen wir aus dem Vollen, kann Soziodrama, das sich szenisch-darstellerisch mit Gruppenthemen auseinandersetzt, die Gruppeninteraktion abwechslungsreich bereichern. Interventionen aus dem Psychodrama schaffen Nähe und stärken den Gruppenfokus. Weitere Teamimpulse stellen hierbei das Soziometrie, das Forumtheater, der Regenbogen der Wünsche, Counselling und Empathie Circle, Playbacks, Social Presencing, Pitches, Lego Serious Plays, das Once upon a time Impro und Talkshows da. Zusammen mit 48 weiteren Arbeitanders-Impulsen führen wir so Schritt für Schritt in eine neue Arbeitslogik.

Eine neue Arbeitslogik für hybrides Arbeiten entsteht durch Bonding und bestätigende Interaktion

Ursula della Schiava-Winkler

WARMUP

CONNECTING (sich verbinden)

BONDING

AUSTAUSCH, ZUHÖREN, VERSTÄNDNIS

AKTION

REFLEXION, FEEDBACK

LEARNING-FÜLLE

LOBEN, WERTSCHÄTZEN STÄRKEN

arbeitanders im Team

Orte des Miteinander

Arbeitsorte werden so zu einem Ort des Miteinander. Diese unterteilen sich in soziale Bereiche, die Bondings unterstützen (wie z.B. Lounges, Hang Out Places etc.), persönliche Bereiche (Fokusbereiche), Lernbereiche (Lernen im virtuellen Raum, Trainingswerkstätten, Escape Room, simulationsbasierte Lernlaboren…) und Stillebereiche, die ein entspanntes, ruhiges und konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Bei der Ausbildung dieser Räume ist auf eine Symmetrie zwischen analogem und digitalem zu achten. Jeder Raum ist ein Videoraum und hat Roomview. Die Nutzbarkeit auf allen Endgeräten gewährleistet gleichberechtigte Teilhabe und Einbindung aller.

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https://edoc.hu-berlin.de/bitstream/handle/18452/19194/NiewoehnerKontopodis2010-Technologien-des-Selbst-im-Alltag.pdf?sequence=1

RIP Wuzzler, RIP Ping Pong

Vor kurzem titelte das Unternehmensmagazin Fast Company “RIP ping-pong. The Era of wacky Office perks is dead.” und sagte damit das Ende der modernen Office Spaces voraus. Viele Silicon Valley Konzerne hatte sich “wohnliche” . Einen Einblick dazu gibt der Film “The Intership” mit Owen Wilson und Vince Vaughn in die Googlewelt und die Denke im Unternehmen. Die Protagonisten werden hierbei aus ihrem Job in einer veralteten Corporate Structure gefeuert, weil Sie “zu alt” seien und landen kurzerhand bei Google, weil “alt” dort eine neue Perspektive bedeutet. Die positive Umdeutung des Films liegt aber nicht nur in der Akzeptanz dieser neuen Perspektive, sondern auch in den Insides, die wir in den inneren Circle bekommen: hier wird Tischtennis gespielt, es gibt Lounges und Rutschen, aber wozu?

Trends hinterfragen und die eigene Kultur erkennen

Eine Frage des Officetrends also? Google setzt Trends, was Office Gestaltung angeht und diese Trends setzen sich dann auf andere Unternehmen fort. Gerade durch Filme wie “The Intership”, in dem Google als das ideale Unternehmen angesehen wird, zelebriert sich eine Office Kultur, die so auf die meisten Unternehmenskulturen nicht ohne Probleme anwendbar ist. Jeremy Myerson, Chair of Design des London Royal College of Arts, hat sich dazu intensiv mit dem Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, dem dazugehörigen Office Space sowie der Produktivität auseinandergesetzt und formuliert seine Grundaussage folgendermaßen: Google kann sich Büros wie in Silicon Valley oder Tel Aviv leisten, weil sie eine passende Unternehmenskultur haben. In anderen Unternehmen könnten daher Hang Out Places und Tischtennisplatten zum Verhängnis werden, denn hier könnten Mitarbeitende, die diese nutzen, nicht als kreative Innovatoren sondern als Saboteure oder Minderleister angesehen werden. Und obwohl sich ein neues Mindset auch durch Filme wie “The Intership” in vielen Köpfen festgesetzt hat, gilt es, ihm zu widerstehen und die Implikation hinter Myerson’s Kommentar zu sehen: Die Unternehmenskultur und daher vor allem der Umgang miteinander bestimmt im wesentlichen, ob diese Office Spaces Erfolg haben, oder nicht.

Next Work – wie designed sich ein hybrides Arbeitsumfeld?

Flexible Räume, die gleichberechtigte Teilhabe und Einbindung aller ermöglichen samt einer guten Kombination von analogen und digitalen Räumen brauchen wir vermehrt in Zukunft. Gute Form, poetisch, einfallsreich, gejagt von kreativer Verfremdung, eine Tendenz die einen Raum schützt vor Konvention und Langeweile. Materialeffekte und Raumkabarett, wie Philipp Starck, Designerlegende trefflich sagte: “Wir brauchen nichts materielles. Viel wichtiger ist es, dass man eine eigene Ethik entwickelt. Und das man sich an diese Regeln auch hält. Ansonsten muss man sich um nichts sorgen “

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(2) (PDF) The Effect of Respect: Respectful Communication at Work Drives Resiliency, Engagement, and Job Satisfaction among Early Career Employees (researchgate.net)

RIP ping-pong. The era of wacky office perks is dead

https://officesnapshots.com/2013/01/31/google-tel-aviv-office-design/

https://de.wikipedia.org/wiki/Prakti.com

https://www.dezeen.com/2016/03/22/google-office-design-negative-effect-interiors-jeremy-myerson/

Hybrid Workspaces und die 12 + 1 Next Work Modelle

Hybrid Workspaces sind Orte der Kollaboration und eines digital gut vernetzten Unternehmens. Dazu gehören neben Überlegungen, wie diese gestaltet werden können auch, den Menschen und die Teams nach Bedarf bestmöglich zu supporten.

Es gibt viele Arbeitsformen der Next Work, zu denen im Rahmen unserer Events und Begleitungen von Unternehmen noch 2 weitere hinzu kamen. Dieses neue Modell sei kurz vorgestellt:

Die 12+1 Next Work Modelle

Individuell & Teamzentriert

Individuell umschreibt hierbei eine individuelle Vereinbarung mit dem Mitarbeiter, über Arbeitsformen und wie diese gelebt werden kann, um die bestmögliche Vereinbarung mit dem Work-Life-Integrationwunsch des Mitarbeiters und der bestmöglich erreichbaren Performance. Dazu erheben die Organisationen Präferenzen ihrer Mitarbeitenden.

Teamzentriert bedeutet, dem kompletten Team eine gewisse Autonomie zuzugestehen, wie sie sich organisieren. Dies sorgt für mehr Teamzusammenhalt, ist aber auch ein Prozess, der Begleitung und Teamreife erfordert.

Parks und Makerspaces

Die restlichen Next Work Modelle brauchen die Inspiration von außen. Kreativität, Natur, Singularitymomente. Wie sich herausgestellt hat, hängt dieses Funktionieren stark von persönlichen Präferenzen und damit den Arbeitstypen ab, die Individuen bevorzugen. So wird wohl kaum ein Mensch, der gern alleine und ruhig arbeitet, einen lauten, hochfrequentierten Arbeitsplatz wie den Park wählen und ein Mensch, der sich zum Arbeiten gerne mit Anderen austauscht, wird wohl kaum einen Einzelarbeitsplatz im Home Office den Team- und Makerspaces vorziehen. Die Nutzungsräume sind also stark in Veränderung.

Split zwischen hybridem remote Work und Büro sorgt für neue Ortsauswahl beim Arbeiten

Das Architektur- und Designunternehmen Clive Wilkinson Architects hat sich der Challenge einer visuellen Beschreibung der 12 Building Blocks for a New Workplace angenommen. In seinem Beitrag argumentiert das Unternehmen, dass es einen Split geben wird. So werden die hybrid Workspaces, bei dem Mitarbeitende zum Teil online und von anderen Orten aus und zum anderen Teil im Büro arbeiten werden, immer gefragter. Wie diese Orte nun aussehen könnten, dafür haben Clive Wilkinson 12 Typologien entworfen:

Copyright: Clive Wilkinson Architects

Diese Typologie vermitteln uns einen Überblick darüber wie Konzentrationszonen, Teamzonen, Projektzonen, Fokus und Entspannungszonen konfiguriert werden können. Wir haben diese in unsere Arbeitsplatzanalyse eingebaut und können so Ihre Präferenz erheben.

Typologie der Arbeitsmodelle und deren -orte

Remotezentrisch: Zu einem Remotezentrischen Modell passt am besten öffentliche Orte wie der Park, die Bibliothek, ein Remote Pod oder die Avenue.

60-40: Bei einem 60-40 Arbeitsmodell sollten Unternnehme einen Querschnitt bilden. So bietet es sich beispielsweise an, in der Next Work persönliche Kontakte ins Büro über die Booth oder den Team Room zu halten. Denn Face to Face Kommunikation wird zur Vertrauensbildung weiterhin enorm wichtig sein; insbesondere bei Mitarbeitenden und ihren Führungskräften. Die andere Seite des Arbeitsmodells, die remote Seite, sollten Unternehmen auch nach persönlichem Arbeitstyp, in den öffentlichen oder privaten Raum verlagern. Hier bietet sich HomeOffice oder ein Remote Pod an.

Dezentral: Gearbeitet wird hier, wie schon im Modell angedeutet, in Sattelitenbüros (Hubs). Dazu eignet sich ein Remote Pod oder wenn die Sozialisierung und Zusammenarbeit in den Mittelpunkt rückt, das Aufsuchen einer Booth bzw. Team Room. Da es hier oft vorkommt, dass Mitarbeitende in unterschiedlichen Teilen des Landes wohnen, gilt es, die wenigen Mitarbeitenden vor Ort gut zu vernetzen und Räume für Teambuilding bereitzustellen.

Split Workforce: Bei der Split Workforce wird eine Unterscheidung zwischen administrativen Aufgaben, wie zum Beispiel der Verwaltung, und den Mitarbeitenden in Präsenz die aufgrund ihrer Aufgabenstruktur (z.B. im Kundenkontakt stehend oder materialistisch-produzierend wirken) an einen festen Arbeitsplatz gebunden sind getroffen. Die eine Gruppe kann hierbei flexibel unterwegs sein, und in Parks, Bibliotheken, in Remote Pods und Wellness Rooms, arbeiten. Desk Spaces, Recpetions und Produktionsräume zur Verfügung müssen anderen Gruppen weiterhin zur Verfügung stehen.

Bürozentrisch: Das Bürozentrische Modell, das sich insbesondere für kreative Berufe eignet, sollte sich daher auch größtenteils in Büros abspielen. Für Kreativität sind Plazas, Pitch Rooms und Team Rooms zu empfehlen. Diese stören nämlich die Kreativität und den Austausch untereinander nicht. Zudem aber auch ein Arbeitssetting schaffen, in dem auch neues entstehen kann.

Teamzentriert: Teamzentrierte Arbeitsweise dreht sich um einen Team Room, in dem sich getroffen wird, wann es dem Team beliebt. Die Organisation sollte auf das Einrichten solcher Teamrooms achten und diese zwischen Teams koordinieren und “buchbar” machen.

Arbeitsmodelle mit unbegrenzter Raumwahl

Work from anywhere: Bietet unbegrenzte Freiheit und damit auch unbegrenzte Raumwahl. Diese sind hier wirklich keine Grenzen gesetzt. Solange es koordiniert wird, dass eine Person vielleicht auch nur zwischenzeitlich mal im Büro ist. Auch hier steht eine Buchbarkeit von festen Arbeitsplätzen und die damit einhergehende Koordinationsfähigkeit der Organisation an oberster Stelle.

Rollenzentriert: Bei einem Rollenzentrierten Modell kann man so gut wie alle Arbeitsorte in Betracht ziehen.

Individuell: Die Ausformungen der Next Work können sehr individuell auftreten und verlangen einen Abspracheprozess mit dem*der Mitarbeitenden. Die Räumlichkeiten sind hier ebenso individuell zu wählen, wie der Mensch selbst. Fragen die man sich hierzu stellen könnte sind: Wo arbeitet der*die Mitarbeitende gerne? Wo ist der*die Mitarbeitende produktiv? Welchem Arbeitstyp entspricht der*die Mitarbeitende?

Welche Art der hybrid Workspaces passt zum Unternehmen und seinen Mitarbeitenden?

Diese Frage zu stellen, haben wir in die Entwicklung einer Next Work Culture Strategie mit ein bezogen. Einen Überblick über diese Strategie finden Sie hier. Zudem haben wir einen Beitrag über die grobe Typologie der Orte sowie allgemein ein hybrid Arbeitsmodell in der Next Work entwickelt, hier.

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Next WORK-Arbeitsformen der Zukunft

Auf Grund der überwiegend positiven Erfahrungen mit dem mobilen Arbeiten wird es kein simples „alle kehren zurück ins Büro“ mehr geben. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren stetig, und durch die Einflüsse des letzten Jahres dann noch viel rascher, vom statischen Büroarbeitsplatz zu flexibleren Arbeitsmöglichkeiten entwickelt. Durch den technologischen Fortschritt und im Speziellen durch die Digitalisierung und einer flächendeckenden Erreichbarkeit sind MitarbeiterInnen nicht mehr an einen fixen Arbeitsplatz gebunden, sondern können mobil von verschiedenen Orten aus ihre Arbeit verrichten.

Für die nachhaltige Entwicklung des hybriden Arbeitens braucht es eine aktive Gestaltung dieses Weges – so etwas wie eine Workplace Culture Strategy. Sie sollten sich auf mögliche Szenarien vorbereiten und Antworten auf jene Fragen der MitarbeiterInnen haben, welche diese jetzt zu „Next Work“ in Ihrem Unternehmen haben.

Dabei entscheidende Multiplikatoren einer solchen Workplace Culture Strategy sind die Führungskräfte, daher werden diese zukünftig eine noch größere Leadership Kompetenz benötigen.

Arbeitsthemen

  • Next Work – Wie meistern wir die Transformation?
  • Veränderte Arbeitswelten – Welche Auswirkungen haben diese auf die Arbeitssituation?
  • Unterschiedliche Arbeitstypen – Welche Arbeitsform passt für wen?
  • Führungsverständnis – Welches braucht es beim hybriden Arbeiten?
  • Liquid Youth – Welchen Einfluss hat dieser Lebensstil auf die Arbeitswelten?
  • Remote Teaming – Wie können wir Teamentwicklung über die Distanz fortführen?

Nutzen

  • Sie wissen, welche Vorteile Next Work bietet, und können diese für Ihr Unternehmen nutzen.
  • Sie kennen die wichtigsten Voraussetzungen die zu erfüllen sind, um diese neuen Arbeitswelten umsetzen zu können.
  • Sie wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen Bescheid, und können diese für Ihr Unternehmen nützen.
  • Sie kennen Methoden der Kommunikation und Führung, die Sie in der digitalen Arbeitswelt effizient umsetzen können.
  • Sie wissen, wie Sie agile und situative Führung einsetzen können, um Motivation und Engagement der MitarbeiterInnen zu fördern.
  • Sie können hybrides Arbeiten sowohl bei einzelnen MitarbeiterInnen, als auch beim gesamten Team unterstützen und sinnvoll einsetzen.

Welchen Methoden, Formate nützen wir ?

Persönliche Beratung, Coaching, Sparringspartner, Interviews, Workshops, Teamentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Best Practice, (Reverse) Mentoring, Re-teaming, Zukunftssalon, SIY, WOL

Wen sprechen wir an?

Vorstände, GeschäftsführerInnen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen aus allen Bereichen einer Organisation, die an einer erfolgreichen Umsetzung von Next Work interessiert sind.

Wir diskutieren mit Ihnen über die Arbeitsformen der Zukunft und geben einen Einblick in bewährte hybride Lösungen und den Weg dorthin

17.8.2021 um 10-11 Uhr

u.A.w.g udsw@arbeitanders.com

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Debias yourself – Entgegen dem Bias

Biases dienen meist zur Normierung von anderen und sind daher oft auch ausschließend. Insbesondere all jenen gegenüber, die dieser Norm nicht entsprechen. Warum Biases für Unternehmen schädlich sind, welche Biases es in Unternehmen gibt und wie man ihnen Herr wird, versuchen wir zu klären.

Bias zu vermeiden hilft der gesamten Organisation sowie den darin befindlichen Teams weiter.
Lernen wir, unsere Biases umzudenken, können wir besser auf die Bedürfnisse von marginalisierten Menschen eingehen und diese besser in Unternemen eingliedern.

The Price of Bias

Rechtsstreitigkeiten: Seit dem Jahr 2000 haben 99 Prozent der Forbes Top 500 Unternehmen mindestens eine Rechtsstreitigkeit aufgrund von Diskriminierung oder sexueller Belästigung am Arbeitsplatz ausfechten müssen. Die Summen solcher Rechtstreitigkeiten schlugen sich zum Beispiel bei Coca Cola in Millionenhöhe nieder. 176 Millionen US-Dollar kamen hierbei als Gesamtschaden am Unternehmen bis 2003 aufgrund von Diskriminierung und damit Bias zustande.

Geschmälerte Talentpools: Wenn sich ein Unternehmen öffentlich zu diskriminierenden Inhalten bekennt oder bei der BewerberInnenauswahl (wenn auch nur unbewusst) und Bewerbungsgesprächen diskriminierend handelt, schmälert sich der Talentpool unnötig ein. Zudem können Teams, die diverser gestaltet sind, von dieser profitieren: so berichten 52% von einer verbesserten Zusammenarbeit in Teams, die divers gestaltet sind.

Verringerte Verkäufe und verlorene KundInnen: 6 Prozent der Bevölkerung in Europa ordnen sich selbst der LGBTQ+ Community zu, wenn man dazu von durchschnittlichen Konsumausgaben von 2517 Euro pro BürgerIn ausgeht, besitzt die LGBTQ+ Community allein in Deutschland eine jährliche Kaufkraft von etwa 90,3 Milliarden Euro. Von anderen marginalisierten Gruppen ganz zu schweigen.

Verlorene Zeit: Gerade in der Managementebene geht durch die Mediation in Biasverwandten Konflikten enorm viel Zeit verloren. Zudem arbeiten durch den Stereotype Threat bedrohte MitarbeiterInnen ineffektiver und langsamer. Debiasing kann also hier helfen und verlorene Zeit und Arbeitskraft wieder zurückzuholen.

Wie nun die eigenen Bias erkennen und bekämpfen?

Sie können Ihren Biases begegnen, wenn Sie sich Ihrer bewusst werden und sich Wissen zu den einzelnen Thementreibern aneignen, um andere Schlüsse ziehen zu können. So erweitern Sie Ihren Erfahrungsschatz. Ihre Vorbehalte schmelzen sukzessive. Eine Begegnung mit Personen und Gruppen denen gegenüber Sie Vorbehalte haben, beschleunigt den Schmelzprozess. Im Gespräch lernen Sie sich miteinander wohlzufühlen. Die Suche nach Gemeinsamkeit über die Unterschiede hinaus, gibt Sicherheit und schafft Nähe.

Welche Arten von Bias gibt es und wenn ja wie viele?

Es gibt hunderte Biases, die täglich auf unsere Gedanken, Emotionen und unser Handeln auswirken (Anchoring, Social Comparison Bias, Outgroup Homogenity Bias etc.) mit denen wir uns allein in diesem Artikel leider nicht auseinandersetzen werden können; deswegen haben wir die für die Thematik Bias am Arbeitsplatz Relevantesten herausgesucht und stellen diese nun kurz vor:

Unconscious Bias

Unbewusste Vorurteile und Denkmuster in unseren Köpfen bremsen uns aus. Eingefahrene Kategorieschemen, verhängnisvolle Vorbehalte verhindern Vielfalt. das teuflische an unseren Biases ist ja, dass sie unbewusst wirken. Das Moment der Veränderung ist die eigenen Muster gut zu kennen und so aus den eigenen Filterblasen auszusteigen. Veränderung dazu funktioniert über Handlungsänderung.

Overt Bias

Das Overt Bias besteht aus negativen Einstellungen, Attitüden sowie Sprach- und Handlungsweisen, die meist bewusst stattfinden und sich offen gegen eine wahrgenommene Outgroup richten und führen zu einer Bevorzugung von Ingroup Membern über der wahrgenommenen Outgroup. Diese Dualität aus Ingroup und Outgroup gilt es zu hinterfragen und zu dekonstruieren, sodass ein Overt Biasing überhaupt gar nicht erst stattfindet. Diese Ingroup-Outgroup Konstruktionen finden oft an den Linien von (wahrgenommener) Klasse, Geschlecht, Ethnischer Zugehörigkeit, Sexueller Identität und Ausrichtung sowie psychischen und physischen Einschränkungen statt. Sie müssen dahingehend reflektiert und behandelt werden.

Subtle Bias

Subtle Bias sind solche Biases, die oft von Personen reproduziert werden, die sich als äußerst Biasfrei und reflektiert betrachten. Da es in unserer Gesellschaft zunehmend als unangebracht wahrgenommen wird, Overt Biases zu besitzen, wandern diese in den Untergrund und drücken sich in mehr oder weniger subtilen Handlungen (Stichwort: Mikroaggression) aus. Dazu gehören Verbale und Nonverbale Verhaltensweisen. So gehören zum Beispiel das Benutzen eines abwertenden bzw. herablassenden Tons in der Stimme zu den Verbalen Subtle Biases. Zu den Nonverbalen Subtle Biases gehören wiederum zum Beispiel das Vermeiden von Augenkontakt, das Halten physischer Distanz oder das Erstarren von Mimik und Gestik sobald eine Person der wahrgenommenen Outgroup in die Interaktion einbezogen wird.

Groupthink

Groupthink ist ein von Janis (1972) entwickeltes Konzept, das ein übermäßiges Streben nach Einmündigkeit innerhalb der Gruppe bezeichnet und letztlich ein dysfunktionales Interaktionsmuster in Gruppen darstellt. Dabei wird Harmonie innerhalb der Gruppe als oberstes Ziel angesehen und andere akkurat zu Bewerten zugunsten des Gruppenzusammenhalts hintenan gestellt. Neben einem übersteigerten Gruppenzusammenhalt sind hierbei 2 Andere Faktoren noch wesentlich. Zum einen ein struktureller Fehler in der Organisation, bei dem die Gruppenzusammensetzung von Anfang an schon zu homogen und gleichartig ist und zum Anderen ein provokativer situationaler Kontext (z.B. hoher Zeit-/Arbeitsdruck). Welche Ausmaße der Groupthink annehmen kann, sieht man an Beispielen wie dem 2017 gescheiterten Fyre Festival oder dem 2019 geplanten “Petitionstag” des Startups Einhorn im Olympiastadion nur zu gut.

Achte auf deinen Bias wenn Du remote arbeitest

In einem remote Umfeld ist es leichter, Biases zu entwickeln, da wir weiter vom Menschen in seiner Ganzheit entfernt sind: so fallen hier viele (un)bewusste Mimiken und Gestiken weg, die wir aber für eine eindeutigere Interpretation des Gesagten bräuchten. Wir müssen also diesen Raum, der von uns nicht wahrgenommen wird, geistig mitdenken und Biases, die wir über die Zeit entwickeln, vermeiden. Zudem gibt es ein Location Bias, bei dem Rückschlüsse auf die Persönlichkeit von MitarbeiterInnen aufgrund ihres gewählten Arbeitsumfelds gezogen werden. So ist es zum Beispiel zu vermeiden, dass wenn auf dem Land remote gearbeitet wird, während die meisten Teammitglieder in der Stadt arbeiten, sich keine Ingroup/Outgroup Dynamik entlang dieser Grenze bildet. Die Teammitglieder also dann nicht anfangen abwertende Begriffe wie “Bauer” oder “Landei” verwenden.

Unconscious Bias erkennen, vermeiden und abbauen

Vorurteile sind in allen Bereichen des Arbeits- und Privatlebens vorzufinden. Globalisierungsbedingt wächst die Diversität in Unternehmen und Umfeld. “Buntheit” erfordert sogenannten Unconscious Bias zu erkennen, zu reduzieren und damit vielleicht ganz zu vermeiden.

Anti-BIAS TIPPS

  • Die eigenen „Blinden Flecken“ laufend hinterfragen
  • Analysieren Sie, wie Sie Situationen wahrnehmen
  • Beobachtung Sie sich: Was sehe ich? Was lese oder höre ich? (z.B. eine Bewerberin mit einem Kopfschleier betritt das Büro)
  • Versuchen Sie Ihre Interpretation nachzuverfolgen: Was denke ich? Wie ordne ich zu? (z.B. die Frau ist eine Muslima)
  • Lesen Sie Ihre Bewertungen mit : Was empfinde ich? Welche Emotion löst die Situation bei mir aus? Wie beurteile und entscheide ich? (z.B. die Frau ist selbstbewusst / die Frau passt nicht zu unserem Unternehmen / die Frau tut mir leid / usw.)
  • Handlung: Wie interagiere ich? Wie kommuniziere ich? Was sage ich nicht?
  • Reduzieren Sie Ihre Biases und achten Sie auf Rückfälle.

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Making Diversity Work: 7 Steps for defeating Bias in the Workplace, Sondra Thiederman

Unterschiedlichkeit als dynamische Kraft

Der Anti Bias Ansatz – Katja Gramelt (2010)

Groupthinking- die Verstärkung durch die Gruppe

The Cost of Unconscious Bias in the Workplace (trueofficelearning.com)

Ruggsetal.2018DRAFTCopy.pdf

The Top Companies Sued Over Discrimination and Harassment in 2020 (businessinsider.com)

Gruppendenken – Lexikon der Psychologie (spektrum.de)

Fyre (Film) – Wikipedia

Now is the time for companies to address – Location Bias (linkedin.com)

Olympiastadion: Einhorn steht nirgends und doch überall | ZEIT ONLINE

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