Vertrauen entsteht in der virtuellen Zusammenarbeit durch Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Personen werden im Miteinander besonders positiv wahrgenommen.
Wie geschützt ist der virtuelle Raum tatsächlich und was braucht es, um den Schutz herzustellen?
Rasch Beziehungen aufzubauen und mit anderen zu kooperieren, gewinnt sowohl Online, als auch Hybrid an Bedeutung. Wissenstransfer, Zusammenschluss von Gleichgesinnten, Graswurzelbewegung, die Transformation übergreifend fördern und den Wandel anstoßen, eröffnen sich ohne großen Aufwand online neu.
Es sind die „serendipity moments“ der Zukunft, die uns online neue Impulse geben, neue Denkmöglichkeiten fördern und einen angenehmen digitalen Raum ausmachen.
Wie entsteht virtuelle Nähe?
Zu Beginn rasch Interaktion und persönlichen Kontakt aufbauen, hilft Vertrauen aufzubauen. Das Gehirn schüttet Oxicocyn und Dopamin aus (das Gegenteil wäre mit einem Monolog oder Input zu beginnen). Herausforderungen, Emotionalität und Empathie auch Online Raum zu geben, um zwischenmenschliche Nähe, Verbundenheit und das Gefühl von Zusammengehörigkeit zu stärken, hilft das Teilnehmerfeld zu aktivieren und die Aufmerksamkeit und Konzentration im Onlineraum zu halten.
Wie entsteht psychologische Sicherheit?
Das Konzept der psychologischen Sicherheit wurde 1999 von der Harvard-Professorin Amy Edmondson begründet. Es wurde seither in mehreren Felden, wie Innovation, Agilität, virtuelle Zusammenarbeit und Diversität, weiter beforscht. Hinter dem Begriff steht das Verständnis und die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass die Sicherheit innerhalb der Gruppe gegeben ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (Edmondson, 1999). Mittlerweile gibt es viele Hinweise darauf, dass psychologische Sicherheit der wesentliche Gruppenmoderator ist.
Es gilt das Credo: Alle müssen sich gehört fühlen.
Um eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit und Vertrauen in der virtuellen Zusammenarbeit herzustellen, braucht es einige Zutaten:
Offen die eigene Meinung äußern können.
Jedes Mitglied kann ohne Risiko Ideen einbringen und die Entscheidungen anderer Infrage stellen. Unterschiedliche Meinungen werden respektiert und diskutiert. Es herrscht Vertrauen darauf, dass andere nicht versuchen, einen zu untergraben.
Jede/r spricht gleich viel.
Das muss nicht in jedem Meeting gleich verteilt sein, aber der Redeanteil soll sich über einen gewissen Zeitraum ausgleichen.
Soziale Empathie, die ein gegenseitiges Verständnis erzeugt.
Konkret geht es dabei, um das Einstellen auf Menschen unterschiedlicher Herkunft, Generationen, Kulturen sowie unterschiedlicher Charaktere.
Einen professionellen Host, dort wo es das braucht.
Eine Nachfragemöglichkeit, die verhindert das Teilnehmer im virtuellen Tool sich verloren fühlen.
Es herrscht eine hohe soziale Sensibilität vor
Die Mitglieder des Teams können sich in die anderen einfühlen und achten auf deren Bedürfnisse der Personen im Onlineraum.
Fehler als Lernraum sehen. Es gilt das Stärken- und Stärkungsprinzip. Neugierde und Experimente werden gefördert. Ein gemeinsames sich ausprobieren stärkt das Vertassen aufeinander und damit das Vertrauen.
Individuelle Stärken, Talente und Fähigkeiten werden geschätzt. Jede/r verfügt über eigene Talente und Erfahrungen. Der Fokus geht weg von einer defizitären hin zu einer stärkenorientierten Sichtweise.
Psychologische Sicherheit bei der virtuellen Zusammenarbeit zum Nachlesen/Nachhören:
Edmondson, A. (2014): Building a psychologically safe workplace. Video online: https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8, abgerufen am 20.4.2021
Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2, S. 350-383
Rozovsky, J. (2015): The five keys to a successful Google team. Online: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/, abgerufen am 20.4.2021
Catalyst (2015): The Secret to Inclusion in Australian Workplaces: Psychological Safety.
Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine.
Goller I., Laufer T. (2018): Psychologische Sicherheit in Unternehmen. Springer Gabler: Köln
McKinsey & Company (2018): Delivery through Diversity.
Williams K. Y., & O’Reilly C.a. (1998): Demography and diversity in organizations. A review of 40 year of research. In N. M. Staw & L. L. Cummings (Hrsg.), Research in Organizational Behaviour (Bd. 20, S. 77-140). Greenwich: JAI Press
Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010): Evidence for a col-lective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688.
Hildebrandt Et Al (2013) Closeness at a Distance: Leading Virtual Groups to High Performance (Management Policy and Educatio)
Karen Sobel Lojeski (2008) Leading, Leading the Virtual Workforce, Wileyverlag
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