Agiler Change heißt den frischen Wind der Veränderung zu nutzen! Agilität gilt als Konzept, das Unternehmen unterstützt mit Unsicherheit, zunehmender Komplexität und Dynamik ihres wirtschaftlichen Umfeldes umzugehen und die Anpassungsfähigkeit einer Organisation zu stimulieren.
Kurzzyklische Changearbeit heißt schnelles Anpassen und punktgenaues Reagieren
Treiber sind die Geschwindigkeit, erzeugen von Begeisterungsfähigkeit und forcieren der Lern-Entwicklungsfähigkeit. Dazu braucht es Interventionen, die einerseits Flexibilität ermöglichen andererseits die Rentabilität stärken.
Agiler Change setzt auf ein iteratives Vorgehen und liefert kurzfristige Ergebnisse.
Durch eine rasche Interventionsfolge wird eine hohe Changegeschwindigkeit erzeugt und damit eine schnelle Anpassungsfähigkeit und das Entdecken von Möglichkeiten erreicht. Die Organisation lernt ihre Muster kennen und ihr Verhalten zu ändern (Kulturebene). Agiler Change bedeutet: Dynamik, entfaltet Kraft, arbeitet mit Emotion als Veränderungsmotor, erzeugt Engagement und erhöht die Aktivität. All das wird im agilen Changecanvas und im Changetaskboard aufgefangen, um transparent zu arbeiten und den Feedbackprozess zu befeuern. Der Fokus liegt auf Menschen und Werte.
Den Changecycle-Start und den agilen Change-Sprint organisieren
Agiles Changemanagement beschäftigt sich mit der «menschlichen Seite» einer Veränderung; Tools und Modelle sind lediglich ein Mittel zum Zweck: mitarbeiter-zentriert, kreativ und agil, die Menschen gut miteinander arbeiten lassen und für effektive Lösungen sorgen.
Agiler Change ist ein bewusster, reflektierter Prozess.
Agiler Change reagiert auf Veränderung passierend auf pragmatisch, lösungsorientierten Vorgehen.
Die Veränderung wird in regelmäßigen Feedbackschleifen auf ihre Passung und Wirksamkeit über- prüft und ggf. prozessorientiert angepasst.
Die Organisationen achtet dabei weniger auf Vorhersagbarkeit sondern vermehrt auf das Entdecken.
Ein agiler Change sucht und unterstützt Prozesse, die mit den tatsächlichen Anforderungen gut und leichtgängig und wertschöpfend mitgehen.
Agiler Change schafft eine Atmosphäre, die für interdisziplinäres, vertrauensvolles und gemeinschaftliches Arbeiten sorgt und so Offenheit, Transparenz, Kreativität und Innovation unterstützt. Gemeinschaftliches, kollegiales Denken und Handeln werden beflügelt.
Agiler Change stärkt die Kompetenzen der Mitarbeiter, die für eine wirkliche Kollaboration, für Innovativität und Kreativität sorgen, die einen großen Fokus auf „Inner Work“ und Zusammenarbeit haben, die unternehmerisches Denken und Handeln stützen und sie für eine weiter technologisierte Zukunft vorbereiten.
Räume/Orte und eine Ausstattung, an denen man gut und gerne arbeiten kann und möchte, sind je nach Bedarf flexibel um gestaltbar.
Agiler Change, Copyright: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer
Agile Organisationsveränderung erfordert interne Strukturen, die das Wachstum der Personen und der Organisation gleichzeitig fördern. Das heißt, trotz Schnelligkeit und Flexibilität zulassen legen wir den Fokus auf offene Kommunikation über alle Ebenen. Dabei ist wichtig, dass alle Changeagenten (Berater und Führungskräfte, die darauf Lust haben und dafür ausgebildet sind.) ein ‚Growth-Mindset‘ mitbringen und ein Bewusstsein darüber, dass „agiler Change“ kein Projekt ist, sondern ein Prozess – und zwar ein niemals endender ist.
Die Arbeitswelt dreht sich immer schneller: Technologische Disruption, turbulente Märkte und eine Arbeitskultur, die im radikalen Wandel begriffen ist. Digitale Transformation, die Arbeitnehmer und Organisationen unabhängig von Büroplätzen und Anwesenheitszeiten verankert. Sharingkultur, die traditionelles Besitzdenken in Frage stellt und Wertehaltungen, die nach mehr gesunder Arbeit rufen, sind nur einige Aspekte.
Das Jahresende gibt uns die Möglichkeit, innezuhalten – und auf das große Ganze zu blicken.
Welche Arbeitstrends, welche Themen und Entwicklungen, welche Ideen werden uns im kommenden Jahr beschäftigen? Gemeinsam mit Experten aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln haben wir einige Thesen und Umsetzungsvorschläge erarbeitet, die uns die Neuerfindung der Arbeitswelt 2020 erleichtern.
Die Keyfacts unter dem Motto Arbeitanders, die wir in unterschiedlichen Diskussionsformaten nach der Veröffentlichung unseres Buches Der Wandel des Arbeitsmarktes- der Mensch im Mittelpunkt und Erarbeitung unserer Interventionen gesammelt haben, als Impulse für 2020 hier im Überblick:
Große Veränderungen beginnen oft im Kleinen
Neue Technologien kommen und gehen, doch jede beeinflusst
die Art und Weise, wie wir heute und in Zukunft arbeiten werden.
Es wird ernst in Sachen SDG Ziele (globale Ziele
nachhaltiger Entwicklung) für die Unternehmen
Sie können ihre Aufgaben erledigen, wo Sie oder
ihr Kunde möchte
Permanent Beta – Arbeit als permanente
Metamorphose – Fehler machen und daraus Lernen zulassen
Diverse Teams sind nachgewiesenermaßen
wirtschaftlich erfolgreicher und innovativer und wir brauchen sie daher
Die Unternehmenskultur zu verändern, heißt
Verhalten verändern
2020 wird das Jahr sein, in dem sich auch die
konservativsten Unternehmen offener mit ihren eigenen flexibles Arbeitsmodellen
positionieren
Auch das WHO Motto „Wir investieren in die Gesundheit, in das
Wirtschaftswachstum und in die Gleichberechtigung von Frauen“ zeigt uns den Zug
zur gesunden Arbeit auf
Die Zebras sind im Vormarsch. Zebras sind
Startups, die sich auf die Lösung bestehender Probleme konzentrieren und statt
auf exponentielles Wachstum und auf Nachhaltigkeit und langfristige
Profitabilität setzen
Einhörner und Zebras. Im Kern geht es um den
Wert für den Kunden und danach um Geschäftsmodelle, die diesen Wert rentabel
und profitabel transportieren können
Die Geschwindigkeit steigt, das macht uns
gleichzeitig erfolgreicher, wenn wir uns der Organisationsresilienz und der
persönlichen Resilienz widmen
Bildung wird zentral. Die Arbeitsweltveränderung bekommt
einen Fokus, das lebenslange Lernen, um unsere Arbeitsgesellschaft für den
technologischen Fortschritt zu wappnen, auch. Für die MitarbeiterInnen erhöht
sich dadurch schließlich auch ihr Wert am Arbeitsmarkt
Immer mehr Unternehmen lassen sich auf das
Konzept der 4-Tage-Woche ein, resultierend weniger Stress und gestiegene
Produktivität
Shareholder value und Stakeholder value gehen Hand in
Hand
Ob und wie Gesichtserkennung auch in Unternehmen
(Mitarbeiter, Marketing) künftig eingesetzt wird, ist eines der bestimmenden
Themen im Jahr 2020.
Die Geschwindigkeit erhöht sich weiter. Speed
lohnt sich nicht nur kurz- und langfristig für die Leistung von Unternehmen,
sondern fördert auch das Wohlergeben der Mitarbeitenden und wird zu einem
entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden.
Der Trend geht ganz klar hin zu einer agilen
aber vor allem zu einer am Menschen orientierten Arbeitswelt
Alle Diskussionen waren von einer Grundforderung getragen: Für die meisten Punkte erfordert es eine tiefgreifende Veränderung von inneren Überzeugungen, Werten, Gewohnheiten, Meinungen, und Interventionen, um diesen Change und die Angst vor dem Neuen und Unbekannten zu meistern, das viel Vertrauen benötigt.
Ein hohes Niveau an Vertrauen im Team, Flow und digital Flow im Team bereiten den Boden dafür auf. Alle Teammitglieder können ihre Fähigkeiten zum Ausdruck bringen und erkennen den Wert ihres Beitrages. Im Zustand des Flows – hier unterstützen Fokuszeiten und Speed hacks – steigen Konzentration und Fokus, herausragende Ergebnisse entstehen, ohne dass es sich nach harter Arbeit anfühlt.
Dabei ist Führung immer noch wichtig, mit dem richtigen Mix aus Fördern und Fordern.
Gelernt wird in eigenen Führungslernsprints eine neue Art des Führens. Psychologische Sicherheit zu geben, ist dabei das oberste Prinzip der Führungsarbeit, um Arbeit anders zu gestalten.
Fehlerkultur statt Fehlervermeidung, das Team versteht sich als safe place to fail. Auch darauf achtet der Teamleiter mit Vehemenz. Ist das Entstehen von Flow in Präsenzteams schon eine Herausforderung, geht es auch in virtuellen Teams um Präsenz. Das Erstellen einer Team-Charta, in der die Spielregeln für die virtuelle Zusammenarbeit festgelegt werden, und eine hohe Disziplin, diese dann auch einzuhalten, erhöhen die Chancen auf Flow und liefern die gewünschte Innovationskraft und Produktivität.
Für völlig neu zusammengestellte Teams – präsenten und umso mehr virtuellen – ist der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Selbstvertrauen zentral.
Und bildet die Voraussetzungen für Kreativität und Lösungsfindung im Team, sowie der transparente Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsstilen. Sie befähigen das Team im Voraus, bevor es noch um die sachlichen Projektziele geht. Die werden dann mehr oder weniger von selbst nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen. Beim Start stellen wir immer wieder Widerstand fest, vor allem Fachexperten und Führungskräfte halten das für eine „Habt Euch alle lieb“-Vereinbarung, einen Nichtangriffspakt.
Das Gegenteil ist der Fall.
Mit dem gestärkten Vertrauen im Team werden konstruktive Kritik, auch Selbstkritik, und die schon angesprochene Fehlerkultur erst möglich, nur ohne die üblichen Verletzungen und Kränkungen, Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen. Das überrascht die anfänglichen Kritiker immer am meisten.
Um eine neue Arbeitskultur und Organisationskultur zu schaffen, braucht es gezielte Interventionen, um die bisherigen Routinen zu brechen.
Dazu kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht.
Dass optimieren analoger und digitaler Mitarbeitertouchpoints und implementieren sukzessiver neuer Arbeitsformate stärkt die Kollaboration. Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen damit die Geschwindigkeit und arbeiten anders.
Autoren: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer
Wir kreieren analoge/digitale Arbeitserlebnisse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen. Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht. Wir optimieren analoge und digitalen Mitarbeitertouchpoints und implementieren damit sukzessive neue Arbeitsformate und stärken die Kollaboration.
Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen die Geschwindigkeit und arbeitenanders.
Agil – digital – kooperativ #Arbeitanders #Digitalisierung #Chance #Zuversicht
Das Etikette „agil“ gilt es zu füllen. Die Digitalisierung zu nutzen. Da mit der steigender Volatilität der Märkte und in der Folge steigenden Kundenvolatilität, der gefühlten oder tatsächlichen Unfähigkeit, langfristige Planungen und Strategien aufzustellen, begegnet werden kann, muss sich die Organisation an die hochdifferenzierten Wirtschaft und Gesellschaft flexibel anpassen.
Agile Unternehmenskulturen sind zukunftsfähig
Agilität hat das Ziel, ein Unternehmen schnell (re)aktionsfähig auf Veränderungen am Markt zu machen. Time-to-Market für neue Produkte, Produktservice oder Dienstleistungen soll massiv gesenkt, die Produktivität und gleichzeitig die Qualität gesteigert werden. Wir stärken die Agilität. Sie ist in den Menschen und Prozessen nötig. Dazu veranlassen wir die Mitarbeitern sich immer wieder mal aus ihrer Komfortzone hinauszubegeben, um sich auf neues einzulassen.
Taten und Entscheidungen mit Daten
Klare Ursache-Wirkungszusammenhänge erkennt die Datenanalyse und wirkt gegen die zunehmende Unsicherheit und stärkt die Entscheidungskraft .All dies erfordert ein anderes Arbeiten. #arbeitanders.
Digitale Unternehmenskultur braucht neue Organisationsformen
Gemeinsam mit den Teilnehmern des Praxisforum Digitalisierung diskutieren @Klaus Pollhammer und @Ursula della Schiava-Winkler wir: Wie werden sich klassische Hierarchien künftig wandeln? Wie werden sich Unternehmens- und Führungskultur mit Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen verändern? Ein Teil dieser Agilität ist es auch, Mitarbeiter positiv in ihren Skills zu stärken.
Insgesamt sind zukunftsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefordert, die folgenden Kompetenzen zu entwickeln bzw. zu stärken.
Upskilling: In allen bestehenden Jobs müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin geschult werden, die zur Verfügung stehenden (neuen) Technologien einzusetzen und anzuwenden. Dazu ist die Einschulung in digitale Tools und Methoden notwendig.
Digital reskilling: Durch die Digitalisierung entstehen neue Anforderungen an die Arbeit, an die Zusammenarbeit sowie an die Entwicklung von Prozessen, Produkten und Services. Auch hier sind neue Fähigkeiten zu vermitteln.
Human reskilling: Da sich die gesamte Arbeitswelt verändert, benötigen Organisationen Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich gegenseitig auf Veränderungen vorbereiten, sich austauschen sowie zum Lernen und zum Entwickeln neuer Fähigkeiten motivieren. Es ist das Einfühlungsvermögen im Betriebs im Umgang mit Kundinnen und Kunden sowie Lieferanten oder Zulieferern nötig. Um sich auf neue digitale Angebote einzulassen und diese nutzbar zu machen, ist ebenso ein vertrauensvoller Umgang miteinander erforderlich.
Metaskills: Selbstorganisation, Führungs-, Anpassungs- und Teamfähigkeit sowie Kreativität sind grundsätzlich wichtig. Lebenslanges Lernen und die Fähigkeit, sich auf berufliche Veränderungen einzulassen, werden im Zeitalter der Digitalisierung immer wichtiger.
Gezielte Impulse zur Veränderung geben
Mittels 48 gezielte Impulsen und Interventionen können diese Skills durch individuelle Lernreise, die bei jedem anders aussieht, nachgereift werden. Dabei werden digitales Selbstassessment eingesetzt, Skillmaps erstellt, Lern-Sessions durchlaufen um den Mitarbeiter personalisiert, spielerisch, analog oder digital Lerninhalte anwendbar aufzubereiten. Durch die minimalinvasiven Interventionen kann dies auch ohne große Budgets gelingen.
Wie dies in der analogen oder verwöhnten Organisation aussieht, haben wir grafisch dargestellt. Die Basis ist das VOPA Prinzip. Mit transparenter Kommunikation, erhöhten Entscheidungsfreiheit, interativen Lernen, konsequentem Wissenstransfer stärken wir die Selbstorganisation. Interdisziplinäre Teamkollaboration, Verstärkung des autonomem Arbeiten und der Eigenverantwortung mit klaren Zwischenzielen, die rückgemeldet werden, verändert das Arbeitsverhalten. Das Selbstvertrauen aller wird gestärkt und Führung bekommt so neue Aufgaben im Rahmen Transformationsdynamik.
Um dies zu erreichen, kreieren wir analoge/digitale Arbeitserlebnisse, Impulse und Interventionen, die es leicht ermöglichen neue Arbeitsmodelle und Zusammenarbeitswirkweisen kennen zu lernen und zukunftssichere Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen, sowie Mensch-Maschineninteraktionen zu leben, die Nutzen schaffen.
Wir durchbrechen Silo-Denken und entdecken immer wieder, welches Momentum in jeder Aufgabe steckt, wenn man sie transdisziplinär und neu angeht.
Wir optimieren analoge und digitalen Mitarbeiter Touch Points und implementieren damit sukzessive neue Arbeitsformate und stärken die Kollaboration.
Wir wagen Experimente, erschließen neue Arbeitsmöglichkeiten, erhöhen die Geschwindigkeit und arbeiten anders.
Der digitale Wandel stellt Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen, sowohl technologisch als auch auf Ebene der Mitarbeiter*innen. Wir teilen mit Ihnen unsere Überlegungen, was eine digitalisierte Unternehemenskultur bedeutet und welche Skills in diesem Zusammenhang künftig wichtiger werden.
