Open Mindset – Die Welt hinter unserer Wahrnehmung

Wie sehen Menschen mit einem Open Mindset die Welt?

Ein Beispiel: Sie haben einen schlechten Tag im Büro gehabt, wollen nach Hause fahren und haben ein anstrengendes Meeting hinter sich: Im Feedbackgespräch mit einem ihrer Mitarbeiter kam heraus, dass er sich von ihnen nicht genug wertgeschätzt fühlt und dass es ihr Vorgänger besser gemacht habe. Was würden sie in dieser Situation denken, fühlen und tun?

Menschen mit einem Open Mindset handeln anders. Sie entwickeln Perspektiven und denken Lösungsorientiert.
Menschen mit einem Open Mindset handeln anders. Sie entwickeln Perspektiven und denken Lösungsorientiert.

Open vs. Closed Mindset

Menschen mit einem closed Mindset würden in dieser Situation davon ausgehen, dass sie nicht genügen. Das äußert sich dann in Selbstaussagen wie: “Alle anderen sind besser als ich.”, “Ich mache aber auch alles falsch!” oder “Ich bin eben nicht gut genug!”.

Menschen mit einem Open Mindset würden in dieser Situation die Probleme ansehen und sich denken: “Okay das ist zwar schlimm, doch das ist gerade nur die Situation, sie wird sich ändern!” oder “Das Meeting heute ist zwar schlecht gelaufen, doch war heute sowieso die Luft raus und ich kann annehmen, was mir dort gesagt wurde.” – Menschen mit diesem Mindset ziehen also keine voreiligen Schlüsse über sich selbst und sehen mehr die tatsächliche Situation und ihre Chancen darin. So sehen wir, dass je nach Mindset unterschiedlich Annahmen über ein und dieselbe Realität vorherrschen können und es wichtiger ist, der Realität eine günstige Wendung zu geben, als fatalistische Selbstannahmen zu entwickeln und von diesen in der eigenen Entwicklung ausgebremst zu werden.

The New Psychology of Success

Nach Carol S. Dweck, Ph.D., die in ihrem Buch “Mindset – The new Psychology of Success” machen Menschen mit einem Closed Mindset den Fehler, sich zu oft Selbst zu fragen ob sie erfolgreich oder erfolglos, als intelligent oder dumm gelten, ob sie akzeptiert oder abgelehnt werden. Und das sind alles Eigenschaften, die in unserer Gesellschaft viel Wert einnehmen und auch ihren Platz besitzen: Erfolg, Intelligenz, Akzeptanz in der Gruppe und so weiter. Doch diese Überlegungen, gerade wenn sie z.B. mit “ich werde eher wenig von meinem Umfeld akzeptiert” beantwortet werden, können für ein persönliches Vorrankommen hinderlich sein, wenn sie als Mindset verinnerlicht werden.

Neue Wege beschreiten

Menschen mit einem Open Mindset haben die Überzeugugn entwickelt, dass negative Erfahrungen und Erlebnisse Startpunkte für neue Entwicklungen sein können. Sie stellen sich ebenso die Fragen, ob sie akzeptiert oder abgelehnt werden, doch das Resultat ist ein anderes. In dem sie einen festen Glauben daran kultivieren, dass ihre eigenen Qualitäten durch ebensolche Anstrengungen steigern können, gewinnen sie kontinuierlich an Erfahrung und können dann die daraus gewonnenen Erkenntnisse gewinnbringend einsetzen.

Was ist das Mindset also genau?

Das Mindset ist eine Einstellung die wir gegenüber unserer Umwelt vertreten. Es basiert auf Erfahrungen, Wünschen und Bedürfnissen, die in uns aktiv wirken und bestimmt so, wie wir die Welt sehen. Das Mindset kann allerdings auch einschränkend wirken, es ist zum Teil auch Schutz vor schwierigen Erfahrungen, die wir bereits einmal so gelebt haben und sich nicht Wiederholen sollen. Um diesen Schutz aufrecht zu erhalten, werden doch viele Chancen, die sich uns auftun, ausgeblendet. Denn in manchen Situationen verhindert das falsche Mindset unser fortkommen.

Zwei Arten des Mindsets

Grob kann man in zwei Arten des Mindsets unterteilen. Auf der einen Seite gibt es ein Closed Mindset, also eines, das sich der Situation die sich gerade vor unseren Augen befindet verschließt bzw. auch bewusst Dinge ausblendet. Dagegen kann das Open Mindset dazu beitragen, sich diesen Dingen zu stellen und neue Erkenntnisse aus dem wahrgenommenen Alltäglichen zu ziehen.

Das was außerhalb der Wahrnehmung liegt

Erkenntnisse finden sich aber meist außerhalb unserer alltäglich wahrgenommenen Wirklichkeit. Denn erst, wenn wir die eingetretenen Pfade verlassen, kann etwas Neues auf uns zukommen. Doch wie verlassen wir diese Pfade? Wie erkennen wir im augenscheinlich Profanen das Besondere? Die Erkenntnis?

the view you adopt for yourself

Die Eigene Bewertung von Situationen ist eine, die sich, umso öfter sie gebraucht wird, in den Kopf einschleift. So haben Menschen unterschiedliche Lösungsansätze für ein und das Selbe Problem und darin unterscheiden sie sich auch ganz wesentlich. Doch geht es schnell, dass sich einmal gefundene Lösungen so starr in eine Persönlichkeit einbetten, dass andere nicht mehr mitgedacht werden können. Wie bei einem Handwerker, der immer wieder dieselben 5 Werkzeuge verwendet, um zur Lösung eines Problems zu gelangen, obwohl es doch tausende Instrumente und Werkzeuge gibt, die er anwenden könnte. Das Mindset erstarrt und wir bleiben stecken.

Fluidität entwickeln

Es geht also darum, wieder die gewisse Fluidität in unseren Alltag, in unsere Gesten und in unsere Sprache zu bringen. Zen-Mönche nennen dies das “Beginner Mind”. Es ist die Art von Mindset, die wir in diesem Beitrag bereits als Open Mindset beschrieben haben. Also eines, dass sich wieder an den Anfang begibt und aufmerksam beobachtet, was in der jeweiligen Situation gebraucht wird, ohne vorschnell Schlüsse zu ziehen.

Sind Sie neugierig darauf geworden, welches Mindset Sie besitzen? Dann machen Sie unseren Mindset Test hier!

Zen Mind, Beginner’s Mind (dailyzen.com)

Dweck, C. S. (2017). Mindset – Updated Edition: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential. Penguin Random House. S. 8

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Der empathische Mensch

Empathische Menschen haben ein hohes Verständnis für Menschen und Emotionen. Sie gestalten Beziehungen zu Kollegen und Kunden anders.

Empathiechallenge

Es sind eigene Fähigkeiten, die empathische Menschen zeigen, die den Unterschied machen:

Empathieskills sind heute wichtige Kompetenzen der Leadership.

Sie fokussieren sich auf den Sprechenden

Empathische Menschen fokussieren sich auf Andere. Sie begegnet damit dieser Person ihre Wertschätzung, nehmen die Informationen gut auf und integrieren sie wortgleich und sinngemäß in ihre Antworten.

Sie bauen echte Verbindung zum Gegenüber auf

Nimmt den anderen so an, wie er ist. Der empathische Mensch ist offen und akzeptiert seine Gefühle und signalisiert, dass er/sie in Ordnung ist. Er gibt der Beziehung um anderen höchste Priorität.

Sie sind präsent

Empathische Menschen denken weniger über die Zukunft und Vergangenheit nach, sondern erkennen, dass das Hier und Jetzt die Zukunft erschafft und unser Denken über die Vergangenheit formt. Sie entwickeln so Achtsamkeit und emotionale Intelligenz.

Empathen lernen über Netzwerke, Beziehungen und Andersdenkende

Empathen erkennen durch Andersdenkende und den Irritationen, die sie mit sich bringen, Chancen. Ihre Realitätskonstruktion gleicht sich somit immer mit der eigenen Umwelt ab, sie entwickeln dementsprechend ein Dialektisches Verständnis ihrer selbst und können sich sehr schnell anpassen.

Sie halten die Augen offen, lernen über Austausch und integrieren Lösungsansätze von Anderen

Sie sehen den Gesprächspartner nie nur unter einem Aspekt: ein Mitarbeiter ist unter ihrem Betrachtungswinkel nie nur ein Mitarbeiter sondern auch ein anderer Mensch, der eigene Rollen in seinem Leben hat. Dem empathische Mensch fragt sich daher zum Beispiel: Was kann ich von dieser Person als Vater/Mutter/Technologiebegeisterter/Sportfreak etc. lernen?

Sie sind emotional sehr ausgewogen

Durch ihre Einsicht in andere lohnt es sich für Empathen kaum, sich in Gedanken oder Emotionen allzu stark hineinzusteigern, da sie erkennen, dass jedes Gegenüber seine eigenen nachvollziehbaren Gedanken und Emotionen hat. Dieses Nachvollziehen können ist ein Skill, den sie ausgeprägt haben.

Ihre Haltung und Einstellung ist extrem positiv

Aus der Einsicht in andere gewinnen empathische Menschen einen Optimismus, der Gedanken und Gedankenmuster als etwas relatives ansieht. Empathische Menschen erkennen also, dass sie ihre Einstellung zu Dingen ändern können, wenn sie sich im PERMA Modell orientieren.

Sie sind Komplimentgeber

Loben, stärken und gut Feedback geben, auf das sich andere bei ihrer Selbsteinschätzung stützen können, fällt dahingehend leicht. Deswegen bauen sie schnell authentische, tiefgehende Beziehungen auf und können so auf ein Netzwerk verweisen, das sie stärkt und unterstützt. Zudem können sie sich äußerst gut durch Andere sehen und sind deshalb oft selbst reflektiert. Durch diese Art, sich immer wieder selbst mit neuen Augen sehen zu können, fällt es ihnen leicht, sich auch in ungewohnten Situationen schnell zurechtzufinden und auch dort Neues zu lernen.

Empathen haben ein gutes Gespür für den anderen

Die Feinheiten in Mimik, Gestik um Kommunikation des Gegenübers zu erkennen und diese korrekt zu deuten, fällt empathischen Menschen leicht. Sie können aus diesen Feinheiten eigene Handlungsmuster überprüfen und stärken sich dadurch in ihrer Kommunikation. Andere finden dadurch leichter Zugang und Vertrauen zu ihnen.

Sie nutzen Förderer, Mentoren und Wissende

Empathische Menschen sind nicht allein: Sie erkennen, dass sie nicht alles wissen können und sehen in anderen nützliche Ratgeber statt Konkurrenten oder Untergebene. Sie wertschätzen die verschiedenen Meinungen anderer und können diese in ihre eigene Urteilsbildung mit einbauen.

Sie sind experimentierfreudig und nutzen Ressourcen schnell

Eine hohe Kreativität ist bei Empathen Grundvorrausetzung und ergibt sich aus ihrer Haltung zu anderen. Andere Leben und deren Modelle zu erkennen und nachzuvollziehen zu können schafft neue Blickwinkel und kreative Betrachtungsweisen auf Probleme.

Sie können leicht Komplexität reduzieren

Komplexität zu reduzieren, also komplizierte Informationen und deren Verbindungen zueinander so darzustellen, dass sie dem Gegenüber geläufig werden, fällt empathischen Menschen leichter. Dadurch können sie schneller und präziser kommunizieren.

Sie sind gewandt in Körperkommunikation

Sie lesen die Signale der Anderen mit und kommunizieren wirkungsvoller. Zudem können Sie Stress durch Gespräche mit Anderen mindern und hören dabei vollumfänglich zu – dadurch gelangen Sie zu tiefen Einblicken, die anderen normalerweise verschlossen bleiben.

Sie reduzieren Stress durch Gespräche

Eine persönliche Verbindung mit dem Anderen baut automatisch Stress ab. Empathie reduziert Druck, da die Beteiligten einerseits auf eine gute Beziehung zu sich selbst achten und damit ein ehrliches Verstehen, Interesse und Neugierde mit sich bringt. Emotional verstehen meint damit auch zu spüren, was den Gesprächspartner bewegt.

Sie sind fürsorglich

Empathische Menschen kümmern sich um Andere, da Sie deren Bedürfnisse kennen und sich gut daran erinnern können, in welcher Lebenssituation Personen sich gerade befinden und was diese brauchen.

Sie sind gute Zuhörer

Das empathische Ohr kann hören, wie es dem anderen geht und was in ihm vor sich geht. Wenn ich empathisch zuhöre, heißt das, ich bin mit meiner Aufmerksamkeit ganz bei der anderen Person und kann nachempfinden, wie es ihr geht. Ich kann rückfragen und spiegeln, was ich gehört habe. Es entsteht ein Beziehungsfeld mit intensivem Dialog.

Sie sind gute Erzähler

Empathische Menschen verwenden eine bildhafte Sprache, sie verbinden und integrieren die Menschen, mit denen sie sich umgeben. Dabei steht ihnen nichts im Weg, neue Lösungen zu sehen. Sie sind dementsprechend kreativer und agieren lösungsorientierter als Andere.

Sie sehen neue Wege und Lösungen

Begegnungen sind ein dynamischer Prozess und bergen Lösungen in Sicht, wenn wir so einfühlsam wie möglich und so intuitiv wie nötig vorgehen.

Wie macht man sich selbst empathisch fit? – Eine kleine Anleitung

Harry Holzheuser hat in seinem Buch Vertrauen gewinnen – Empathie und Offenheit in der Führungs -und Verkaufskommunikation folgende Schritte beschrieben, wie man sich empathisch einstellen, also darauf vorbereiten kann, einen empathischen Umgang mit Anderen zu pflegen:

  1. In den Augenblick hineinnehmen
  2. Dem Gesprächspartner ganz zuwenden
  3. Interesse für den Gesprächspartner als Menschen bekunden
1. Sich ganz in den Augenblick hineinnehmen

Dazu muss man alle Gedanken für in etwa 3 Sekunden abstellen. Das ist oft eher schwer, denn der tägliche Berufsalltag erlaubt kaum solche Momente, in denen man vollständig präsent im Hier und Jetzt ist. Holzhäuser schlägt dazu vor, kurz zweistellige Zahlen zu zählen, um in den Augenblick zu kommen.

2. Sich dem Gesprächspartner zuwenden

Das bedeutet, genau darauf zu achten, wie mein Körper in Verhältnis zum Gesprächspartner steht. Eine zugewandte Körperhaltung ist also einer der Kernpunkte im Gespräch. Zudem können Gesprächspartner auch “gespiegelt” werden, also aktiv die Körperhaltung des Gegenübers eingenommen werden, damit verstanden wird, in welcher Stimmung sich das Gegenüber gerade befindet. Damit aus der Körperhaltung des anderen heraus gedacht werden kann, müssen wir uns buchstäblich also in ihn “hineinversetzen”.

3. Sich für den Gesprächspartner als Menschen interessieren

Nachdem sich aktiv in den Anderen hineinversetzt wurde, gilt es, sich für diesen auch zu interessieren. Also Fragen zu stellen, auf die Antworten aufmerksam zu hören und die mitgeteilten Wünsche, Kränkungen und Bedürfnisse des Gegenübers zu hören. Falls man etwas im Gespräch nicht verstanden hat, ist es sinnvoll, das Gegenüber zu “paraphrasieren”. Paraphrasieren (griech. para= dazu, neben und fraseïn= reden, sagen) ist ein Begriff aus der Sprachwissenschaft und bezeichnet die Wiederholung des Verstandenen mit den eigenen Worten. Diese Technik dabei eine der ersten Grundfertigkeiten, die es an der Hochschule der Sprache im antiken Griechenland zu lernen galt und dient zu einer dialektischen Entwicklung des Gespräches. Dementsprechend dazu, zu überprüfen, ob das eigene Verständnis des Wiederholten korrekt ist und dem Gegenüber den Raum zu geben, das Wiederholte zu korrigieren. Hier ist es wichtig, darauf zu achten, dass sich die ersten eigenen Paraphraiserungsversuche nicht zu Roboter- oder Formelhaft anhören.

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Empathie als Ressource im Unternehmenskontext

Was bringt empathisches Handeln im Unternehmen?

Eine Befragung mit Namen Work Reworked fand heraus, dass zwei drittel der Angestellten mit einer empathischen Führungskraft angeben, mit ihrem Job zufrieden zu sein, weitere 83 Prozent fühlen sich hierbei am Arbeitsplatz gewertschätzt und gesehen. Dies hatte dann wiederum eine Effizienzsteigerung zur Folge, die sich besondere in Anregung von proaktiven Lösungsvorschlägen (59 Prozent der Befragten mit empathischer Führung) und freie Meinungsäußerung, wie Arbeitsprozesse verbessert werden können (52 Prozent der Befragten mit empathischer Führung) niederschlugen. So können Meinungen von Angestellten eingeholt werden, die sich normalerweise eher weniger dazu entscheiden würden, an proaktiven Lösungsvorschlägen teilzunehmen.

Die Werte der Vergleichsgruppe ohne empathische Führung lagen hierbei deutlich niedriger (37 und 34 Prozent). Es darf also davon ausgegangen werden, dass empathische Führung Probleme vorab erkennt, da die Mitarbeiter hier mehr gewillt sind, sich selbst anderen mitzuteilen und Empathie demzufolge zur Demokratisierung von Unternehmen enorm beitragen kann.

Empathie wird gerade im Umgang in Teams als Fähigkeit immer gefragter.

Was ist Empathie?

Empathie ist eine Fähigkeit, die insbesondere in heutigen Arbeitskontexten mehr und mehr gefragt ist. Die Psychologie unterscheidet hierbei 3 Arten der Empathie: emotionale, kognitive und soziale Empathie. Die emotionale Empathie ist dabei unmittelbar gefühlte Empathie, die auf ein Verständnis abzielt. Dieses Verständnis überschreitet das lediglich rationale Verstehen der Gefühlsregungen anderer , kommt sozusagen auch mit weniger Worten aus; ein Nachempfinden der Gefühle des Gegenübers. Kognitive Empathie ist eben dieses Verstehen und Fassen in rationale Begrifflichkeiten. Das Verstehen, welche Konsequenzen damit einhergehen, ist sozusagen die praktische Seite der Empathie. Die soziale Empathie ist individuumsübegreifend und schließt mehrere Individuen als Gruppe und deren Dynamik mit ein.

to think and feel oneself into the inner life of another person

 Empathie zu leben bedeutet also, Menschen in ihren Bedürfnissen ernst zu nehmen und ihnen Gehör zu schenken, ihnen also Räume anzubieten, in denen sie sich authentisch verhalten und kommunizieren können. Empathisch sein ist aber auch Räume von anderen Menschen wahrzunehmen und diese in den eigenen Entscheidungen mit einzubeziehen.

Was braucht es, um Empathie zu bekommen?

Ein klares Bewusstsein über die eigenen Bedürfnisse und das Gefühl, diese kommunizieren zu können und zu dürfen, sind Quintessenzen für das Erlangen von Empathie und Mitgefühl. Kurzum: Es braucht also kommunikative Kompetenzen, sowohl von der Person, die ihre Bedürfnisse kommuniziert als auch von der Person, die dem Gegenüber zuhört. Gerade in Unternehmen in denen die Kommunikation das A&O für einen gelingenden Betriebsablauf ist, ist daher Empathie äußerst gefragt.

Wie ist Empathie erlernbar?

Wenn wir also konstituieren, dass gelungene Kommunikation der grundlegende Baustein der Empathie ist, gilt es, diese zu entwickeln. Gerade in Beruflichen Kontexten wird die Wichtigkeit von Kommunikation aufgrund von Stress und anderen Faktoren oft unterschätzt. Durch diese Vernachlässigung, ist es wichtig, diese wieder in den beruflichen Alltag zu integrieren und sie dort walten zu lassen.

Um die genannte kommunikative Kompetenz zu entwickeln, gilt es, aktiv an der Entwicklung derselben auch in Unternehmenskontexten zu arbeiten. Dies geschieht Mithilfe von verschiedenen Methoden, die an Lernpsychologische Konzepte anknüpfen.

Warum hat man früher der Empathie weniger Aufmerksamkeit gewidmet?

In der fordistischen Phase der Wirtschaft, die um 1975 in der Westlichen Welt ihr Ende fand, etablierten sich die althereingebrachten Unternehmensstrukturen entlang von starren Hierarchien und vermittelten das Bild des „Chefs und seinen Untergebenen“. In dieser Phase der westlichen Welt noch viele Beschäftigte in der Produktion tätig waren, galt es, diese Produktivkräfte zu disziplinieren, wobei der Vorgesetzte dann immer die Rolle einer Disziplinarinstanz auf der zwischenmenschlichen Ebene einzunehmen hatte.

Der Wandel der Gesellschaftsformen

Wie diese Disziplinargesellschaft aussah und sich herausbildete, kann man heute noch bei Michel Foucault nachlesen. Nach und nach geschah aber ein Wandel in der westlichen Gesellschaft der Produktions- zur Dienstleistungsgesellschaft. Mit diesen neuen Anforderungen an das Unternehmen, die auch mit der Digitalisierung und der Mechanisierung von Arbeitsprozessen einherging, wurde das sog. PsyCap (psychologische Kapital), welches auf die Überlegungen von Fred Luthans zurückgeht, ins Zentrum der betriebswirtschaftlichen Überlegungen gerückt. Der Fokus auf Empathie und generell zwischenmenschlichere Wirtschaftsansätze ist also eine Entwicklung, die im postfordistischen Zeitalter eine Notwendigkeit zur Effizienz- und Absatzsteigerung von Unternehmen darstellt.

Machen Sie hier unser Empathie Quiz!

Empathie: Definition, Test und Verbesserung (beruflich & privat) (managementkompetenzen.de)
S. 66; S. 190 in: Rose, N. (2019). Arbeit besser machen – Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung (1. Aufl.). Haufe Group. https://haufe.de

1.2 Die fordistische Phase (ca. 1918 bis 1975) (squat.net)

Studie Work Reworked: Führungskompetezen | News Center Microsoft

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Vertrauen in der virtuellen Zusammenarbeit

Vertrauen entsteht in der virtuellen Zusammenarbeit durch Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Personen werden im Miteinander besonders positiv wahrgenommen.

Wie geschützt ist der virtuelle Raum tatsächlich und was braucht es, um den Schutz herzustellen?

Rasch Beziehungen aufzubauen und mit anderen zu kooperieren, gewinnt sowohl Online, als auch Hybrid an Bedeutung. Wissenstransfer, Zusammenschluss von Gleichgesinnten, Graswurzelbewegung, die Transformation übergreifend fördern und den Wandel anstoßen, eröffnen sich ohne großen Aufwand online neu.

Es sind die „serendipity moments“ der Zukunft, die uns online neue Impulse geben, neue Denkmöglichkeiten fördern und einen angenehmen digitalen Raum ausmachen.

Wie entsteht virtuelle Nähe?

Zu Beginn rasch Interaktion und persönlichen Kontakt aufbauen, hilft Vertrauen aufzubauen. Das Gehirn schüttet Oxicocyn und Dopamin aus (das Gegenteil wäre mit einem Monolog oder Input zu beginnen). Herausforderungen, Emotionalität und Empathie auch Online Raum zu geben, um zwischenmenschliche Nähe, Verbundenheit und das Gefühl von Zusammengehörigkeit zu stärken, hilft das Teilnehmerfeld zu aktivieren und die Aufmerksamkeit und Konzentration im Onlineraum zu halten.

Wie entsteht psychologische Sicherheit?

Das Konzept der psychologischen Sicherheit wurde 1999 von der Harvard-Professorin Amy Edmondson begründet. Es wurde seither in mehreren Felden, wie Innovation, Agilität, virtuelle Zusammenarbeit und Diversität, weiter beforscht. Hinter dem Begriff steht das Verständnis und die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass die Sicherheit innerhalb der Gruppe gegeben ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (Edmondson, 1999). Mittlerweile gibt es viele Hinweise darauf, dass psychologische Sicherheit der wesentliche Gruppenmoderator ist.

Es gilt das Credo: Alle müssen sich gehört fühlen. 

Moderation gibt der Gruppe Sicherheit und Ordnung
Moderation gibt der Gruppe Sicherheit und Ordnung

Um eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit und Vertrauen in der virtuellen Zusammenarbeit herzustellen, braucht es einige Zutaten:

Offen die eigene Meinung äußern können.

Jedes Mitglied kann ohne Risiko Ideen einbringen und die Entscheidungen anderer Infrage stellen. Unterschiedliche Meinungen werden respektiert und diskutiert. Es herrscht Vertrauen darauf, dass andere nicht versuchen, einen zu untergraben.

Jede/r spricht gleich viel.

Das muss nicht in jedem Meeting gleich verteilt sein, aber der Redeanteil soll sich über einen gewissen Zeitraum ausgleichen.

Soziale Empathie, die ein gegenseitiges Verständnis erzeugt.

Konkret geht es dabei, um das Einstellen auf Menschen unterschiedlicher Herkunft, Generationen, Kulturen sowie unterschiedlicher Charaktere.

Einen professionellen Host, dort wo es das braucht.

Eine Nachfragemöglichkeit, die verhindert das Teilnehmer im virtuellen Tool sich verloren fühlen.

Es herrscht eine hohe soziale Sensibilität vor

Die Mitglieder des Teams können sich in die anderen einfühlen und achten auf deren Bedürfnisse der Personen im Onlineraum.

Fehler als Lernraum sehen. Es gilt das Stärken- und Stärkungsprinzip. Neugierde und Experimente werden gefördert. Ein gemeinsames sich ausprobieren stärkt das Vertassen aufeinander und damit das Vertrauen.

Individuelle Stärken, Talente und Fähigkeiten werden geschätzt. Jede/r verfügt über eigene Talente und Erfahrungen. Der Fokus geht weg von einer defizitären hin zu einer stärkenorientierten Sichtweise.

Psychologische Sicherheit bei der virtuellen Zusammenarbeit zum Nachlesen/Nachhören:

Edmondson, A. (2014): Building a psychologically safe workplace. Video online: https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8, abgerufen am 20.4.2021

Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2, S. 350-383

Rozovsky, J. (2015): The five keys to a successful Google team. Online: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/, abgerufen am 20.4.2021

Catalyst (2015): The Secret to Inclusion in Australian Workplaces: Psychological Safety.

Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine.

Goller I., Laufer T. (2018): Psychologische Sicherheit in Unternehmen. Springer Gabler: Köln

McKinsey & Company (2018): Delivery through Diversity.

Williams K. Y., & O’Reilly C.a. (1998): Demography and diversity in organizations. A review of 40 year of research. In N. M. Staw & L. L. Cummings (Hrsg.), Research in Organizational Behaviour (Bd. 20, S. 77-140). Greenwich: JAI Press

Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010): Evidence for a col-lective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688.

Hildebrandt Et Al (2013) Closeness at a Distance: Leading Virtual Groups to High Performance (Management Policy and Educatio)

Karen Sobel Lojeski (2008) Leading, Leading the Virtual Workforce, Wileyverlag

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Hybrid Work als neues Arbeitsmodell

Viele Organisationen haben sich bereits in Richtung Arbeitsflexibilisierung und hybridem Arbeiten entwickelt. Dazu formen sie ihre Arbeitsmodelle sehr individualisiert.

Bei Twitter und Spotify können nun Mitarbeiter -gelernt durch die Krise- für immer aus der Ferne arbeiten. Dropbox wird die Arbeitsflächen für konzentriertes Arbeiten im Office zugunsten von Meetings und Zusammenarbeitsräumen eliminieren. Bei Microsoft können Mitarbeiter jetzt bis zu 50% der Zeit hybrid- von zu Hause oder “anywhere” arbeiten.

Leadership togo
Leadership Peercoaching

Was ist neu am hybriden Arbeiten?

Das hybride Arbeitsmodell gibt allen Mitarbeitern die Autonomie, zu entscheiden, wie, wann und entscheidend, wo sie am besten arbeiten – so können sie Leben und Arbeit nach ihren Bedürfnissen in Einklang bringen.

Was braucht es für diesen Einklang?

Für hybrides Arbeiten braucht es Knowhow, eine Workplace- und Digitalstrategie, eine Transformation und hybride Führung.

Apropo Knowhow- hier ein Studienüberblick über hybrid work

Alipour, Jean-Victor; Fadinger, Harald; Schymik, Jan (22.06.2020).

Ab ins Homeoffice; Frankfurter Allgemeine Zeitung; https://www.ifo.de/node/56298

Avantgarde Experts. (2020).

Arbeiten in Corona-Zeiten. https://www.avantgarde-experts.de/de/magazin/studie-arbeiten-in-zeiten-von-corona/

Berstelsmann Stiftung & Münchner Kreis. (2020, Juli).

Zukunftsstudie Münchner Kreis – Sonderstudie zur Corona-Pandemie. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/sonderstudie-corona-all

Bitkom e.V. (2020).

Studie zur Digitalisierung der Arbeitswelt. https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Mehr-als-10-Millionen-arbeiten-ausschliesslich-im-Homeoffice

Capgemini. (2020).

The Future of Work – From remote to hybrid. https://www.capgemini.com/research/the-future-of-work/

Cushman & Wakefield. (2020).

Workplace Ecosystems of the Future. https://www.cushmanwakefield.com/en/insights/covid-19/the-future-of-workplace

D21-Digital-Index. (2020).

Homeoffice in Zeiten von Corona. https://initiatived21.de/deutlicher-corona-effekt-beim-digitalen-arbeiten-mehr-homeoffice-gewuenscht-ausser-von-den- fuehrungskraeften/

DAK. (2020, Juli).

Digitalisierung und Homeoffice entlasten Arbeitnehmer in der Corona-Krise. DAK Gesundheit. https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html#/

Deloitte & Universität Wien. (2020).

Wie COVID-19 das Arbeiten in Österreich verändert. https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/human-capital/artikel/flexible-working-studie.html

EY Real Estate. (2020).

Transformation der Arbeitswelt. https://www.ey.com/de_de/news/2020/12/ey-re-transformation-buerowelten-2020

Fraunhofer IAO. (2020).

Working from home experience. An empirical study from the user perspective during the Corona pandemic. http://publica.fraunhofer.de/starweb/servlet.starweb?path=urn.web&search=urn:nbn:de:0011-n-6055969

Fraunhofer IAO & DGFP e.V. (2020).

Arbeiten in der Corona Pandemie – Auf dem Weg zum New Normal. http://publica.fraunhofer.de/dokumente/N-593445.html

HAYS. (2020).

Wissensarbeit im digitalen Wandel. https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/studie/hays-studie-wissensarbeit-im-digitalen-wandel-2020

ifo Schnelldienst, Alipour, J.: Falck, O. & Schüller, S. (2020).

Homeoffice während der Pandemie und die Implikationen für eine Zeit nach der Krise (Nr. 2020, 73, 07, 30–36). ifo Institut, München. https://www.ifo.de/publikationen/2020/aufsatz-zeitschrift/homeoffice-waehrend-der-pandemie-und-die-implikationen

Initiative Neue Qualität der Arbeit. (2020).

psyGA-Corona-Umfrage. https://www.psyga.info/corona-umfrage

McKinsey & Company. (2020).

What 800 Executives envision for the Postpandemic Workforce. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/what-800-executives-envision-for-the-postpandemic-workforce

Möhring, K.; Naumann, E.; Reifenscheid, M.; Wenz, A.; Rettig, T.; Krieger, U.; Friedel, S.; Finkel, M.; Cornesse, C. & Blom, A. G. (2020).

The COVID-19 pandemic and subjective well-being: longitudinal evidence on satisfaction with work and family. European Societies, 23(sup1), S601–S617.

https://doi.org/10.1080/14616696.2020.1833066

Bellmann, L.; Gleiser, P.; Kagerl, C.; Koch, T.; König, C.; Leber, U.; Pohlan, L.; Roth, D.; Schierholz, M.; Stegmaier, J.; Aminian, A.; Backhaus, N. & Tisch, A. (2020).

Potenzial für Homeoffice noch nicht ausgeschöpft. In: IAB-Forum. https://www.iab-forum.de/potenzial-fuer-homeoffice-noch-nicht-ausgeschoepft/

Naumann, E.; Möhring, K.; Reifenscheid, M.; Wenz, A.; Rettig, T.; Lehrer, R.; Krieger, U.; Juhl, S.; Friedel, S.; Fikel, M.; Cornesse, C. & Blom, A. G. (2020).

New Work SE. (2020).

Corona-Arbeitsjahr 2020. https://www.new-work.se/de/newsroom/pressemitteilungen/2020-corona-barometer-4-november

Niehoff, S.; Fessler, A. & Holst, H. (2020)

Arbeitswelt-Monitor „Arbeiten in der Corona-Krise“. Kooperationsstelle Uni Göttingen. https://docplayer.org/203796250-Covid-19-und-die-arbeitswelt.html

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