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Kategorie: Blog

  • Leadership togo – Von der Zukunft lernen

    Die Zukunft der Führung im Unternehmen ist in der Comeback Phase ein Thema, welches Zentrum vieler Überlegungen geworden ist. Was lernen wir aus der Krise? Wie schaffen wir es nicht in alte Muster zurückzugehen, wie gestalten wir unsere zukünftig hybride Welt?
    Wie sieht hybride Führung aus? Und wie kann eine Führungsarbeit im Leadership togo – Modus gelingen?

    Leadership togo ist eine Fähigkeit, die in einer hybriden Arbeitswelt zunehmend wichtiger wird.

    On the brink of a disruption

    Microsoft veröffentlichte im Corona-Jahr 2021 eine Studie mit Namen „2021 Work Trend Index“. Diese Studie sollte Antworten auf die Fragen liefern, welche die Krise in Bezug auf den Arbeitsplatz der Zukunft aufgeworfen hatte. Dazu wurden 30.000 Teilnehmer in 31 Ländern befragt, wie sie sich die zukünftig ihre Arbeit vorstellen. Gerade durch die COVID-19 Pandemie hatte sich vermehrt eine Transformation der Arbeitskultur hin zu einer teils digitalen abgezeichnet. Microsoft kam dahingehend zu einem mehrheitlich eindeutigen Ergebnis: die digitale, hybride Version des Arbeitens wird auch in einer post-pandemischen Welt fortgesetzt werden.

    Microsofts Ergebnisse

    Aus dieser Studie und den Schlussfolgerungen, die daraus gezogen wurden, entwickelte Microsoft einen Report. Darin enthalten: die Zukunft der Führung und welche Qualitäten eine Führungskraft in einer post-pandemischen Welt, in der hybrides Arbeiten das New Normal geworden ist, mit sich bringen sollte.

    Die Führungsqualitäten der Zukunft

    Als eine der Kernqualitäten der Führungskräfte der Zukunft im hybrid Workspace stellte sich Empathie im Umgang mit ihren Mitarbeitern heraus. Der Umgang mit den Folgen der Krise, benötigt verstärkt Flexibilität mit den neuen Mitarbeiterbedürfnissen nach neu gewonnener Selbstbestimmung und Selbstorganisation. New Work ist nicht mehr an traditionelle Arbeitszeit- und Raumvorstellungen geknüpft. Die Neugestaltung der Zusammenarbeit ist die Konsequenz daraus. Führung unterstützt diese Individualität mit einem Führungsrahmen, den das Team frei ausgestalten kann.

    7 Denkanstöße für die hybride Welt

    1. Eine gute Planung der neuen Arbeit ist von enormer Bedeutung. Viele Fragen stehen mit einer Umstrukturierung des Arbeitsplatzes offen. Wie geht es meinen Mitarbeitern, wo wird er künftig bevorzugt arbeiten? und was braucht der Mitarbeiter, um produktiv arbeiten zu können? Diese Fragen grundsätzlich durch die Entwicklung detaillierter Pläne für einzelne Rollen im Unternehmen zu beantworten, bei denen alle mitgedacht werden, ist entscheidend.
    2. Wirkliche Kollaboration bedarf einer echten Dialogkultur in der Gedanken und Erfahrungen ausgetauscht werden.
    3. Der Arbeitsplatz der Zukunft ist fluide gestaltet. Büroräume und Homeoffice sehen in Zukunft anders aus. Hybrid heißt es bleibt die individuelle Entscheidung was zu den eigenen Bedürfnissen passt. Das Büro ist dort wo wir sind.
    4. Die Anforderungen an die fluiden Räume sind verändert. Das oberste Paradigma im Unternehmen ist die Kommunalität unter den Mitarbeitern und der Austausch. Homeoffice wiederum unterliegen der fluiden Gestaltung, um Wohnen und Arbeiten smart zu kombinieren.
    5. Es kommt zu einem Mindset Change in der Unternehmenskultur. Viele Unternehmen wurden von 100 auf 0 heruntergefahren. Der erzwungene Mangel brachte Stress und jetzt brauchen wir die Entwicklung der kulturellen Reife.
    6. Führung braucht einen klaren Fokus und für sich selbst benötigt die Führungskraft eine Abgrenzung von der Teamerreichbarkeit.
    7. Digitale Erschöpfungszustände mindern. Im Home Office ist es uns nur allzu bewusst geworden, dass die digitale Arbeit neue Herausforderungen für uns mit sich bringt. Wir brauchen eine ausreichend Abgrenzung zwischen Freizeit und Arbeit. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, auf eine gute Abgrenzung vorzuleben.

    Die Zukunft lernen

    Es gilt also, Ressourcen so zu verlagern, dass Kompetenzen gut vernetzt und aktionsorientiert gelernt wird. Dies ist eine der Hauptaufgaben von Führung in hybriden Kontexten. Im digitalen Format braucht es mehr an zwischenmenschlicher Nähe. Wir schaffen im Leadership togo Rahmen Reflexion.

    Mit flexiblere Führung aus der Krisen heraus in eine hybride Welt

    Zur Konfliktlösung und Krisenfestigkeit gehören neben Empathie auch Akzeptanz und Toleranz. Meinungen sind individuell. Um gut mit anderen auszukommen, sollten Sie die Fähigkeit haben, auch andere Ansichten anzuerkennen. Die Führungskraft der Zukunft braucht ein Mindsetshift, einen agilen Change und künftig viel Empathie für ihre Teams und Mitarbeiter.

    Der Lernraum Leadership togo schafft einen Rahmen für die Führungkräfte, wo es möglich wird sich auszuprobieren, um die nötige Fluidität zu entwickeln.

    The philosophy and practice of our hybrid workplace – The Official Microsoft Blog

    The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready? (microsoft.com)

    Studie Work Reworked: Führungskompetezen | News Center Microsoft

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  • Open Mindset – Die Welt hinter unserer Wahrnehmung

    Wie sehen Menschen mit einem Open Mindset die Welt?

    Ein Beispiel: Sie haben einen schlechten Tag im Büro gehabt, wollen nach Hause fahren und haben ein anstrengendes Meeting hinter sich: Im Feedbackgespräch mit einem ihrer Mitarbeiter kam heraus, dass er sich von ihnen nicht genug wertgeschätzt fühlt und dass es ihr Vorgänger besser gemacht habe. Was würden sie in dieser Situation denken, fühlen und tun?

    Menschen mit einem Open Mindset handeln anders. Sie entwickeln Perspektiven und denken Lösungsorientiert.
    Menschen mit einem Open Mindset handeln anders. Sie entwickeln Perspektiven und denken Lösungsorientiert.

    Open vs. Closed Mindset

    Menschen mit einem closed Mindset würden in dieser Situation davon ausgehen, dass sie nicht genügen. Das äußert sich dann in Selbstaussagen wie: „Alle anderen sind besser als ich.“, „Ich mache aber auch alles falsch!“ oder „Ich bin eben nicht gut genug!“.

    Menschen mit einem Open Mindset würden in dieser Situation die Probleme ansehen und sich denken: „Okay das ist zwar schlimm, doch das ist gerade nur die Situation, sie wird sich ändern!“ oder „Das Meeting heute ist zwar schlecht gelaufen, doch war heute sowieso die Luft raus und ich kann annehmen, was mir dort gesagt wurde.“ – Menschen mit diesem Mindset ziehen also keine voreiligen Schlüsse über sich selbst und sehen mehr die tatsächliche Situation und ihre Chancen darin. So sehen wir, dass je nach Mindset unterschiedlich Annahmen über ein und dieselbe Realität vorherrschen können und es wichtiger ist, der Realität eine günstige Wendung zu geben, als fatalistische Selbstannahmen zu entwickeln und von diesen in der eigenen Entwicklung ausgebremst zu werden.

    The New Psychology of Success

    Nach Carol S. Dweck, Ph.D., die in ihrem Buch „Mindset – The new Psychology of Success“ machen Menschen mit einem Closed Mindset den Fehler, sich zu oft Selbst zu fragen ob sie erfolgreich oder erfolglos, als intelligent oder dumm gelten, ob sie akzeptiert oder abgelehnt werden. Und das sind alles Eigenschaften, die in unserer Gesellschaft viel Wert einnehmen und auch ihren Platz besitzen: Erfolg, Intelligenz, Akzeptanz in der Gruppe und so weiter. Doch diese Überlegungen, gerade wenn sie z.B. mit „ich werde eher wenig von meinem Umfeld akzeptiert“ beantwortet werden, können für ein persönliches Vorrankommen hinderlich sein, wenn sie als Mindset verinnerlicht werden.

    Neue Wege beschreiten

    Menschen mit einem Open Mindset haben die Überzeugugn entwickelt, dass negative Erfahrungen und Erlebnisse Startpunkte für neue Entwicklungen sein können. Sie stellen sich ebenso die Fragen, ob sie akzeptiert oder abgelehnt werden, doch das Resultat ist ein anderes. In dem sie einen festen Glauben daran kultivieren, dass ihre eigenen Qualitäten durch ebensolche Anstrengungen steigern können, gewinnen sie kontinuierlich an Erfahrung und können dann die daraus gewonnenen Erkenntnisse gewinnbringend einsetzen.

    Was ist das Mindset also genau?

    Das Mindset ist eine Einstellung die wir gegenüber unserer Umwelt vertreten. Es basiert auf Erfahrungen, Wünschen und Bedürfnissen, die in uns aktiv wirken und bestimmt so, wie wir die Welt sehen. Das Mindset kann allerdings auch einschränkend wirken, es ist zum Teil auch Schutz vor schwierigen Erfahrungen, die wir bereits einmal so gelebt haben und sich nicht Wiederholen sollen. Um diesen Schutz aufrecht zu erhalten, werden doch viele Chancen, die sich uns auftun, ausgeblendet. Denn in manchen Situationen verhindert das falsche Mindset unser fortkommen.

    Zwei Arten des Mindsets

    Grob kann man in zwei Arten des Mindsets unterteilen. Auf der einen Seite gibt es ein Closed Mindset, also eines, das sich der Situation die sich gerade vor unseren Augen befindet verschließt bzw. auch bewusst Dinge ausblendet. Dagegen kann das Open Mindset dazu beitragen, sich diesen Dingen zu stellen und neue Erkenntnisse aus dem wahrgenommenen Alltäglichen zu ziehen.

    Das was außerhalb der Wahrnehmung liegt

    Erkenntnisse finden sich aber meist außerhalb unserer alltäglich wahrgenommenen Wirklichkeit. Denn erst, wenn wir die eingetretenen Pfade verlassen, kann etwas Neues auf uns zukommen. Doch wie verlassen wir diese Pfade? Wie erkennen wir im augenscheinlich Profanen das Besondere? Die Erkenntnis?

    the view you adopt for yourself

    Die Eigene Bewertung von Situationen ist eine, die sich, umso öfter sie gebraucht wird, in den Kopf einschleift. So haben Menschen unterschiedliche Lösungsansätze für ein und das Selbe Problem und darin unterscheiden sie sich auch ganz wesentlich. Doch geht es schnell, dass sich einmal gefundene Lösungen so starr in eine Persönlichkeit einbetten, dass andere nicht mehr mitgedacht werden können. Wie bei einem Handwerker, der immer wieder dieselben 5 Werkzeuge verwendet, um zur Lösung eines Problems zu gelangen, obwohl es doch tausende Instrumente und Werkzeuge gibt, die er anwenden könnte. Das Mindset erstarrt und wir bleiben stecken.

    Fluidität entwickeln

    Es geht also darum, wieder die gewisse Fluidität in unseren Alltag, in unsere Gesten und in unsere Sprache zu bringen. Zen-Mönche nennen dies das „Beginner Mind“. Es ist die Art von Mindset, die wir in diesem Beitrag bereits als Open Mindset beschrieben haben. Also eines, dass sich wieder an den Anfang begibt und aufmerksam beobachtet, was in der jeweiligen Situation gebraucht wird, ohne vorschnell Schlüsse zu ziehen.

    Sind Sie neugierig darauf geworden, welches Mindset Sie besitzen? Dann machen Sie unseren Mindset Test hier!

    Zen Mind, Beginner’s Mind (dailyzen.com)

    Dweck, C. S. (2017). Mindset – Updated Edition: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential. Penguin Random House. S. 8

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  • Der empathische Mensch

    Empathische Menschen haben ein hohes Verständnis für Menschen und Emotionen. Sie gestalten Beziehungen zu Kollegen und Kunden anders.

    Empathiechallenge

    Es sind eigene Fähigkeiten, die empathische Menschen zeigen, die den Unterschied machen:

    Empathieskills sind heute wichtige Kompetenzen der Leadership.

    Sie fokussieren sich auf den Sprechenden

    Empathische Menschen fokussieren sich auf Andere. Sie begegnet damit dieser Person ihre Wertschätzung, nehmen die Informationen gut auf und integrieren sie wortgleich und sinngemäß in ihre Antworten.

    Sie bauen echte Verbindung zum Gegenüber auf

    Nimmt den anderen so an, wie er ist. Der empathische Mensch ist offen und akzeptiert seine Gefühle und signalisiert, dass er/sie in Ordnung ist. Er gibt der Beziehung um anderen höchste Priorität.

    Sie sind präsent

    Empathische Menschen denken weniger über die Zukunft und Vergangenheit nach, sondern erkennen, dass das Hier und Jetzt die Zukunft erschafft und unser Denken über die Vergangenheit formt. Sie entwickeln so Achtsamkeit und emotionale Intelligenz.

    Empathen lernen über Netzwerke, Beziehungen und Andersdenkende

    Empathen erkennen durch Andersdenkende und den Irritationen, die sie mit sich bringen, Chancen. Ihre Realitätskonstruktion gleicht sich somit immer mit der eigenen Umwelt ab, sie entwickeln dementsprechend ein Dialektisches Verständnis ihrer selbst und können sich sehr schnell anpassen.

    Sie halten die Augen offen, lernen über Austausch und integrieren Lösungsansätze von Anderen

    Sie sehen den Gesprächspartner nie nur unter einem Aspekt: ein Mitarbeiter ist unter ihrem Betrachtungswinkel nie nur ein Mitarbeiter sondern auch ein anderer Mensch, der eigene Rollen in seinem Leben hat. Dem empathische Mensch fragt sich daher zum Beispiel: Was kann ich von dieser Person als Vater/Mutter/Technologiebegeisterter/Sportfreak etc. lernen?

    Sie sind emotional sehr ausgewogen

    Durch ihre Einsicht in andere lohnt es sich für Empathen kaum, sich in Gedanken oder Emotionen allzu stark hineinzusteigern, da sie erkennen, dass jedes Gegenüber seine eigenen nachvollziehbaren Gedanken und Emotionen hat. Dieses Nachvollziehen können ist ein Skill, den sie ausgeprägt haben.

    Ihre Haltung und Einstellung ist extrem positiv

    Aus der Einsicht in andere gewinnen empathische Menschen einen Optimismus, der Gedanken und Gedankenmuster als etwas relatives ansieht. Empathische Menschen erkennen also, dass sie ihre Einstellung zu Dingen ändern können, wenn sie sich im PERMA Modell orientieren.

    Sie sind Komplimentgeber

    Loben, stärken und gut Feedback geben, auf das sich andere bei ihrer Selbsteinschätzung stützen können, fällt dahingehend leicht. Deswegen bauen sie schnell authentische, tiefgehende Beziehungen auf und können so auf ein Netzwerk verweisen, das sie stärkt und unterstützt. Zudem können sie sich äußerst gut durch Andere sehen und sind deshalb oft selbst reflektiert. Durch diese Art, sich immer wieder selbst mit neuen Augen sehen zu können, fällt es ihnen leicht, sich auch in ungewohnten Situationen schnell zurechtzufinden und auch dort Neues zu lernen.

    Empathen haben ein gutes Gespür für den anderen

    Die Feinheiten in Mimik, Gestik um Kommunikation des Gegenübers zu erkennen und diese korrekt zu deuten, fällt empathischen Menschen leicht. Sie können aus diesen Feinheiten eigene Handlungsmuster überprüfen und stärken sich dadurch in ihrer Kommunikation. Andere finden dadurch leichter Zugang und Vertrauen zu ihnen.

    Sie nutzen Förderer, Mentoren und Wissende

    Empathische Menschen sind nicht allein: Sie erkennen, dass sie nicht alles wissen können und sehen in anderen nützliche Ratgeber statt Konkurrenten oder Untergebene. Sie wertschätzen die verschiedenen Meinungen anderer und können diese in ihre eigene Urteilsbildung mit einbauen.

    Sie sind experimentierfreudig und nutzen Ressourcen schnell

    Eine hohe Kreativität ist bei Empathen Grundvorrausetzung und ergibt sich aus ihrer Haltung zu anderen. Andere Leben und deren Modelle zu erkennen und nachzuvollziehen zu können schafft neue Blickwinkel und kreative Betrachtungsweisen auf Probleme.

    Sie können leicht Komplexität reduzieren

    Komplexität zu reduzieren, also komplizierte Informationen und deren Verbindungen zueinander so darzustellen, dass sie dem Gegenüber geläufig werden, fällt empathischen Menschen leichter. Dadurch können sie schneller und präziser kommunizieren.

    Sie sind gewandt in Körperkommunikation

    Sie lesen die Signale der Anderen mit und kommunizieren wirkungsvoller. Zudem können Sie Stress durch Gespräche mit Anderen mindern und hören dabei vollumfänglich zu – dadurch gelangen Sie zu tiefen Einblicken, die anderen normalerweise verschlossen bleiben.

    Sie reduzieren Stress durch Gespräche

    Eine persönliche Verbindung mit dem Anderen baut automatisch Stress ab. Empathie reduziert Druck, da die Beteiligten einerseits auf eine gute Beziehung zu sich selbst achten und damit ein ehrliches Verstehen, Interesse und Neugierde mit sich bringt. Emotional verstehen meint damit auch zu spüren, was den Gesprächspartner bewegt.

    Sie sind fürsorglich

    Empathische Menschen kümmern sich um Andere, da Sie deren Bedürfnisse kennen und sich gut daran erinnern können, in welcher Lebenssituation Personen sich gerade befinden und was diese brauchen.

    Sie sind gute Zuhörer

    Das empathische Ohr kann hören, wie es dem anderen geht und was in ihm vor sich geht. Wenn ich empathisch zuhöre, heißt das, ich bin mit meiner Aufmerksamkeit ganz bei der anderen Person und kann nachempfinden, wie es ihr geht. Ich kann rückfragen und spiegeln, was ich gehört habe. Es entsteht ein Beziehungsfeld mit intensivem Dialog.

    Sie sind gute Erzähler

    Empathische Menschen verwenden eine bildhafte Sprache, sie verbinden und integrieren die Menschen, mit denen sie sich umgeben. Dabei steht ihnen nichts im Weg, neue Lösungen zu sehen. Sie sind dementsprechend kreativer und agieren lösungsorientierter als Andere.

    Sie sehen neue Wege und Lösungen

    Begegnungen sind ein dynamischer Prozess und bergen Lösungen in Sicht, wenn wir so einfühlsam wie möglich und so intuitiv wie nötig vorgehen.

    Wie macht man sich selbst empathisch fit? – Eine kleine Anleitung

    Harry Holzheuser hat in seinem Buch Vertrauen gewinnen – Empathie und Offenheit in der Führungs -und Verkaufskommunikation folgende Schritte beschrieben, wie man sich empathisch einstellen, also darauf vorbereiten kann, einen empathischen Umgang mit Anderen zu pflegen:

    1. In den Augenblick hineinnehmen
    2. Dem Gesprächspartner ganz zuwenden
    3. Interesse für den Gesprächspartner als Menschen bekunden
    1. Sich ganz in den Augenblick hineinnehmen

    Dazu muss man alle Gedanken für in etwa 3 Sekunden abstellen. Das ist oft eher schwer, denn der tägliche Berufsalltag erlaubt kaum solche Momente, in denen man vollständig präsent im Hier und Jetzt ist. Holzhäuser schlägt dazu vor, kurz zweistellige Zahlen zu zählen, um in den Augenblick zu kommen.

    2. Sich dem Gesprächspartner zuwenden

    Das bedeutet, genau darauf zu achten, wie mein Körper in Verhältnis zum Gesprächspartner steht. Eine zugewandte Körperhaltung ist also einer der Kernpunkte im Gespräch. Zudem können Gesprächspartner auch „gespiegelt“ werden, also aktiv die Körperhaltung des Gegenübers eingenommen werden, damit verstanden wird, in welcher Stimmung sich das Gegenüber gerade befindet. Damit aus der Körperhaltung des anderen heraus gedacht werden kann, müssen wir uns buchstäblich also in ihn „hineinversetzen“.

    3. Sich für den Gesprächspartner als Menschen interessieren

    Nachdem sich aktiv in den Anderen hineinversetzt wurde, gilt es, sich für diesen auch zu interessieren. Also Fragen zu stellen, auf die Antworten aufmerksam zu hören und die mitgeteilten Wünsche, Kränkungen und Bedürfnisse des Gegenübers zu hören. Falls man etwas im Gespräch nicht verstanden hat, ist es sinnvoll, das Gegenüber zu „paraphrasieren“. Paraphrasieren (griech. para= dazu, neben und fraseïn= reden, sagen) ist ein Begriff aus der Sprachwissenschaft und bezeichnet die Wiederholung des Verstandenen mit den eigenen Worten. Diese Technik dabei eine der ersten Grundfertigkeiten, die es an der Hochschule der Sprache im antiken Griechenland zu lernen galt und dient zu einer dialektischen Entwicklung des Gespräches. Dementsprechend dazu, zu überprüfen, ob das eigene Verständnis des Wiederholten korrekt ist und dem Gegenüber den Raum zu geben, das Wiederholte zu korrigieren. Hier ist es wichtig, darauf zu achten, dass sich die ersten eigenen Paraphraiserungsversuche nicht zu Roboter- oder Formelhaft anhören.

    Fühlen Sie sich fit in Sachen Empathie? Machen Sie jetzt unser Empathie Quiz!

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  • Empathie als Ressource im Unternehmenskontext

    Was bringt empathisches Handeln im Unternehmen?

    Eine Befragung mit Namen Work Reworked fand heraus, dass zwei drittel der Angestellten mit einer empathischen Führungskraft angeben, mit ihrem Job zufrieden zu sein, weitere 83 Prozent fühlen sich hierbei am Arbeitsplatz gewertschätzt und gesehen. Dies hatte dann wiederum eine Effizienzsteigerung zur Folge, die sich besondere in Anregung von proaktiven Lösungsvorschlägen (59 Prozent der Befragten mit empathischer Führung) und freie Meinungsäußerung, wie Arbeitsprozesse verbessert werden können (52 Prozent der Befragten mit empathischer Führung) niederschlugen. So können Meinungen von Angestellten eingeholt werden, die sich normalerweise eher weniger dazu entscheiden würden, an proaktiven Lösungsvorschlägen teilzunehmen.

    Die Werte der Vergleichsgruppe ohne empathische Führung lagen hierbei deutlich niedriger (37 und 34 Prozent). Es darf also davon ausgegangen werden, dass empathische Führung Probleme vorab erkennt, da die Mitarbeiter hier mehr gewillt sind, sich selbst anderen mitzuteilen und Empathie demzufolge zur Demokratisierung von Unternehmen enorm beitragen kann.

    Empathie wird gerade im Umgang in Teams als Fähigkeit immer gefragter.

    Was ist Empathie?

    Empathie ist eine Fähigkeit, die insbesondere in heutigen Arbeitskontexten mehr und mehr gefragt ist. Die Psychologie unterscheidet hierbei 3 Arten der Empathie: emotionale, kognitive und soziale Empathie. Die emotionale Empathie ist dabei unmittelbar gefühlte Empathie, die auf ein Verständnis abzielt. Dieses Verständnis überschreitet das lediglich rationale Verstehen der Gefühlsregungen anderer , kommt sozusagen auch mit weniger Worten aus; ein Nachempfinden der Gefühle des Gegenübers. Kognitive Empathie ist eben dieses Verstehen und Fassen in rationale Begrifflichkeiten. Das Verstehen, welche Konsequenzen damit einhergehen, ist sozusagen die praktische Seite der Empathie. Die soziale Empathie ist individuumsübegreifend und schließt mehrere Individuen als Gruppe und deren Dynamik mit ein.

    to think and feel oneself into the inner life of another person

     Empathie zu leben bedeutet also, Menschen in ihren Bedürfnissen ernst zu nehmen und ihnen Gehör zu schenken, ihnen also Räume anzubieten, in denen sie sich authentisch verhalten und kommunizieren können. Empathisch sein ist aber auch Räume von anderen Menschen wahrzunehmen und diese in den eigenen Entscheidungen mit einzubeziehen.

    Was braucht es, um Empathie zu bekommen?

    Ein klares Bewusstsein über die eigenen Bedürfnisse und das Gefühl, diese kommunizieren zu können und zu dürfen, sind Quintessenzen für das Erlangen von Empathie und Mitgefühl. Kurzum: Es braucht also kommunikative Kompetenzen, sowohl von der Person, die ihre Bedürfnisse kommuniziert als auch von der Person, die dem Gegenüber zuhört. Gerade in Unternehmen in denen die Kommunikation das A&O für einen gelingenden Betriebsablauf ist, ist daher Empathie äußerst gefragt.

    Wie ist Empathie erlernbar?

    Wenn wir also konstituieren, dass gelungene Kommunikation der grundlegende Baustein der Empathie ist, gilt es, diese zu entwickeln. Gerade in Beruflichen Kontexten wird die Wichtigkeit von Kommunikation aufgrund von Stress und anderen Faktoren oft unterschätzt. Durch diese Vernachlässigung, ist es wichtig, diese wieder in den beruflichen Alltag zu integrieren und sie dort walten zu lassen.

    Um die genannte kommunikative Kompetenz zu entwickeln, gilt es, aktiv an der Entwicklung derselben auch in Unternehmenskontexten zu arbeiten. Dies geschieht Mithilfe von verschiedenen Methoden, die an Lernpsychologische Konzepte anknüpfen.

    Warum hat man früher der Empathie weniger Aufmerksamkeit gewidmet?

    In der fordistischen Phase der Wirtschaft, die um 1975 in der Westlichen Welt ihr Ende fand, etablierten sich die althereingebrachten Unternehmensstrukturen entlang von starren Hierarchien und vermittelten das Bild des „Chefs und seinen Untergebenen“. In dieser Phase der westlichen Welt noch viele Beschäftigte in der Produktion tätig waren, galt es, diese Produktivkräfte zu disziplinieren, wobei der Vorgesetzte dann immer die Rolle einer Disziplinarinstanz auf der zwischenmenschlichen Ebene einzunehmen hatte.

    Der Wandel der Gesellschaftsformen

    Wie diese Disziplinargesellschaft aussah und sich herausbildete, kann man heute noch bei Michel Foucault nachlesen. Nach und nach geschah aber ein Wandel in der westlichen Gesellschaft der Produktions- zur Dienstleistungsgesellschaft. Mit diesen neuen Anforderungen an das Unternehmen, die auch mit der Digitalisierung und der Mechanisierung von Arbeitsprozessen einherging, wurde das sog. PsyCap (psychologische Kapital), welches auf die Überlegungen von Fred Luthans zurückgeht, ins Zentrum der betriebswirtschaftlichen Überlegungen gerückt. Der Fokus auf Empathie und generell zwischenmenschlichere Wirtschaftsansätze ist also eine Entwicklung, die im postfordistischen Zeitalter eine Notwendigkeit zur Effizienz- und Absatzsteigerung von Unternehmen darstellt.

    Machen Sie hier unser Empathie Quiz!

    Empathie: Definition, Test und Verbesserung (beruflich & privat) (managementkompetenzen.de)
    S. 66; S. 190 in: Rose, N. (2019). Arbeit besser machen – Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung (1. Aufl.). Haufe Group. https://haufe.de

    1.2 Die fordistische Phase (ca. 1918 bis 1975) (squat.net)

    Studie Work Reworked: Führungskompetezen | News Center Microsoft

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  • Vertrauen in der virtuellen Zusammenarbeit

    Vertrauen entsteht in der virtuellen Zusammenarbeit durch Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Personen werden im Miteinander besonders positiv wahrgenommen.

    Wie geschützt ist der virtuelle Raum tatsächlich und was braucht es, um den Schutz herzustellen?

    Rasch Beziehungen aufzubauen und mit anderen zu kooperieren, gewinnt sowohl Online, als auch Hybrid an Bedeutung. Wissenstransfer, Zusammenschluss von Gleichgesinnten, Graswurzelbewegung, die Transformation übergreifend fördern und den Wandel anstoßen, eröffnen sich ohne großen Aufwand online neu.

    Es sind die „serendipity moments“ der Zukunft, die uns online neue Impulse geben, neue Denkmöglichkeiten fördern und einen angenehmen digitalen Raum ausmachen.

    Wie entsteht virtuelle Nähe?

    Zu Beginn rasch Interaktion und persönlichen Kontakt aufbauen, hilft Vertrauen aufzubauen. Das Gehirn schüttet Oxicocyn und Dopamin aus (das Gegenteil wäre mit einem Monolog oder Input zu beginnen). Herausforderungen, Emotionalität und Empathie auch Online Raum zu geben, um zwischenmenschliche Nähe, Verbundenheit und das Gefühl von Zusammengehörigkeit zu stärken, hilft das Teilnehmerfeld zu aktivieren und die Aufmerksamkeit und Konzentration im Onlineraum zu halten.

    Wie entsteht psychologische Sicherheit?

    Das Konzept der psychologischen Sicherheit wurde 1999 von der Harvard-Professorin Amy Edmondson begründet. Es wurde seither in mehreren Felden, wie Innovation, Agilität, virtuelle Zusammenarbeit und Diversität, weiter beforscht. Hinter dem Begriff steht das Verständnis und die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass die Sicherheit innerhalb der Gruppe gegeben ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (Edmondson, 1999). Mittlerweile gibt es viele Hinweise darauf, dass psychologische Sicherheit der wesentliche Gruppenmoderator ist.

    Es gilt das Credo: Alle müssen sich gehört fühlen. 

    Moderation gibt der Gruppe Sicherheit und Ordnung
    Moderation gibt der Gruppe Sicherheit und Ordnung

    Um eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit und Vertrauen in der virtuellen Zusammenarbeit herzustellen, braucht es einige Zutaten:

    Offen die eigene Meinung äußern können.

    Jedes Mitglied kann ohne Risiko Ideen einbringen und die Entscheidungen anderer Infrage stellen. Unterschiedliche Meinungen werden respektiert und diskutiert. Es herrscht Vertrauen darauf, dass andere nicht versuchen, einen zu untergraben.

    Jede/r spricht gleich viel.

    Das muss nicht in jedem Meeting gleich verteilt sein, aber der Redeanteil soll sich über einen gewissen Zeitraum ausgleichen.

    Soziale Empathie, die ein gegenseitiges Verständnis erzeugt.

    Konkret geht es dabei, um das Einstellen auf Menschen unterschiedlicher Herkunft, Generationen, Kulturen sowie unterschiedlicher Charaktere.

    Einen professionellen Host, dort wo es das braucht.

    Eine Nachfragemöglichkeit, die verhindert das Teilnehmer im virtuellen Tool sich verloren fühlen.

    Es herrscht eine hohe soziale Sensibilität vor

    Die Mitglieder des Teams können sich in die anderen einfühlen und achten auf deren Bedürfnisse der Personen im Onlineraum.

    Fehler als Lernraum sehen. Es gilt das Stärken- und Stärkungsprinzip. Neugierde und Experimente werden gefördert. Ein gemeinsames sich ausprobieren stärkt das Vertassen aufeinander und damit das Vertrauen.

    Individuelle Stärken, Talente und Fähigkeiten werden geschätzt. Jede/r verfügt über eigene Talente und Erfahrungen. Der Fokus geht weg von einer defizitären hin zu einer stärkenorientierten Sichtweise.

    Psychologische Sicherheit bei der virtuellen Zusammenarbeit zum Nachlesen/Nachhören:

    Edmondson, A. (2014): Building a psychologically safe workplace. Video online: https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8, abgerufen am 20.4.2021

    Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2, S. 350-383

    Rozovsky, J. (2015): The five keys to a successful Google team. Online: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/, abgerufen am 20.4.2021

    Catalyst (2015): The Secret to Inclusion in Australian Workplaces: Psychological Safety.

    Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine.

    Goller I., Laufer T. (2018): Psychologische Sicherheit in Unternehmen. Springer Gabler: Köln

    McKinsey & Company (2018): Delivery through Diversity.

    Williams K. Y., & O’Reilly C.a. (1998): Demography and diversity in organizations. A review of 40 year of research. In N. M. Staw & L. L. Cummings (Hrsg.), Research in Organizational Behaviour (Bd. 20, S. 77-140). Greenwich: JAI Press

    Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010): Evidence for a col-lective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688.

    Hildebrandt Et Al (2013) Closeness at a Distance: Leading Virtual Groups to High Performance (Management Policy and Educatio)

    Karen Sobel Lojeski (2008) Leading, Leading the Virtual Workforce, Wileyverlag

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  • Hybrid Work als neues Arbeitsmodell

    Viele Organisationen haben sich bereits in Richtung Arbeitsflexibilisierung und hybridem Arbeiten entwickelt. Dazu formen sie ihre Arbeitsmodelle sehr individualisiert.

    Bei Twitter und Spotify können nun Mitarbeiter -gelernt durch die Krise- für immer aus der Ferne arbeiten. Dropbox wird die Arbeitsflächen für konzentriertes Arbeiten im Office zugunsten von Meetings und Zusammenarbeitsräumen eliminieren. Bei Microsoft können Mitarbeiter jetzt bis zu 50% der Zeit hybrid- von zu Hause oder „anywhere“ arbeiten.

    Leadership togo
    Leadership Peercoaching

    Was ist neu am hybriden Arbeiten?

    Das hybride Arbeitsmodell gibt allen Mitarbeitern die Autonomie, zu entscheiden, wie, wann und entscheidend, wo sie am besten arbeiten – so können sie Leben und Arbeit nach ihren Bedürfnissen in Einklang bringen.

    Was braucht es für diesen Einklang?

    Für hybrides Arbeiten braucht es Knowhow, eine Workplace- und Digitalstrategie, eine Transformation und hybride Führung.

    Apropo Knowhow- hier ein Studienüberblick über hybrid work

    Alipour, Jean-Victor; Fadinger, Harald; Schymik, Jan (22.06.2020).

    Ab ins Homeoffice; Frankfurter Allgemeine Zeitung; https://www.ifo.de/node/56298

    Avantgarde Experts. (2020).

    Arbeiten in Corona-Zeiten. https://www.avantgarde-experts.de/de/magazin/studie-arbeiten-in-zeiten-von-corona/

    Berstelsmann Stiftung & Münchner Kreis. (2020, Juli).

    Zukunftsstudie Münchner Kreis – Sonderstudie zur Corona-Pandemie. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/sonderstudie-corona-all

    Bitkom e.V. (2020).

    Studie zur Digitalisierung der Arbeitswelt. https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Mehr-als-10-Millionen-arbeiten-ausschliesslich-im-Homeoffice

    Capgemini. (2020).

    The Future of Work – From remote to hybrid. https://www.capgemini.com/research/the-future-of-work/

    Cushman & Wakefield. (2020).

    Workplace Ecosystems of the Future. https://www.cushmanwakefield.com/en/insights/covid-19/the-future-of-workplace

    D21-Digital-Index. (2020).

    Homeoffice in Zeiten von Corona. https://initiatived21.de/deutlicher-corona-effekt-beim-digitalen-arbeiten-mehr-homeoffice-gewuenscht-ausser-von-den- fuehrungskraeften/

    DAK. (2020, Juli).

    Digitalisierung und Homeoffice entlasten Arbeitnehmer in der Corona-Krise. DAK Gesundheit. https://www.dak.de/dak/bundesthemen/sonderanalyse-2295276.html#/

    Deloitte & Universität Wien. (2020).

    Wie COVID-19 das Arbeiten in Österreich verändert. https://www2.deloitte.com/at/de/seiten/human-capital/artikel/flexible-working-studie.html

    EY Real Estate. (2020).

    Transformation der Arbeitswelt. https://www.ey.com/de_de/news/2020/12/ey-re-transformation-buerowelten-2020

    Fraunhofer IAO. (2020).

    Working from home experience. An empirical study from the user perspective during the Corona pandemic. http://publica.fraunhofer.de/starweb/servlet.starweb?path=urn.web&search=urn:nbn:de:0011-n-6055969

    Fraunhofer IAO & DGFP e.V. (2020).

    Arbeiten in der Corona Pandemie – Auf dem Weg zum New Normal. http://publica.fraunhofer.de/dokumente/N-593445.html

    HAYS. (2020).

    Wissensarbeit im digitalen Wandel. https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/studie/hays-studie-wissensarbeit-im-digitalen-wandel-2020

    ifo Schnelldienst, Alipour, J.: Falck, O. & Schüller, S. (2020).

    Homeoffice während der Pandemie und die Implikationen für eine Zeit nach der Krise (Nr. 2020, 73, 07, 30–36). ifo Institut, München. https://www.ifo.de/publikationen/2020/aufsatz-zeitschrift/homeoffice-waehrend-der-pandemie-und-die-implikationen

    Initiative Neue Qualität der Arbeit. (2020).

    psyGA-Corona-Umfrage. https://www.psyga.info/corona-umfrage

    McKinsey & Company. (2020).

    What 800 Executives envision for the Postpandemic Workforce. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/what-800-executives-envision-for-the-postpandemic-workforce

    Möhring, K.; Naumann, E.; Reifenscheid, M.; Wenz, A.; Rettig, T.; Krieger, U.; Friedel, S.; Finkel, M.; Cornesse, C. & Blom, A. G. (2020).

    The COVID-19 pandemic and subjective well-being: longitudinal evidence on satisfaction with work and family. European Societies, 23(sup1), S601–S617.

    https://doi.org/10.1080/14616696.2020.1833066

    Bellmann, L.; Gleiser, P.; Kagerl, C.; Koch, T.; König, C.; Leber, U.; Pohlan, L.; Roth, D.; Schierholz, M.; Stegmaier, J.; Aminian, A.; Backhaus, N. & Tisch, A. (2020).

    Potenzial für Homeoffice noch nicht ausgeschöpft. In: IAB-Forum. https://www.iab-forum.de/potenzial-fuer-homeoffice-noch-nicht-ausgeschoepft/

    Naumann, E.; Möhring, K.; Reifenscheid, M.; Wenz, A.; Rettig, T.; Lehrer, R.; Krieger, U.; Juhl, S.; Friedel, S.; Fikel, M.; Cornesse, C. & Blom, A. G. (2020).

    New Work SE. (2020).

    Corona-Arbeitsjahr 2020. https://www.new-work.se/de/newsroom/pressemitteilungen/2020-corona-barometer-4-november

    Niehoff, S.; Fessler, A. & Holst, H. (2020)

    Arbeitswelt-Monitor „Arbeiten in der Corona-Krise“. Kooperationsstelle Uni Göttingen. https://docplayer.org/203796250-Covid-19-und-die-arbeitswelt.html

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  • Virtuelle Nähe ein Schlüsselfaktor für unsere Zusammenarbeit in High-Performanceteams

    Virtuelle Zusammenarbeit braucht einige grundlegende Mechanismen, damit sie funktioniert. Virtuelle Nähe ist dabei der Gradmesser – wie sehr wir uns verbunden fühlen trotz Distanz zu anderen Menschen, unserem Team, unserer Organisation oder einem Thema ist ein Schlüsselfaktor.

    Verbundenheit schafft Vertrauen und ermöglicht Inklusion

    Virtuelle Räume machen den Zweck der Gemeinschaft klarer. Wichtig für die Teamgestalter ist es jetzt die Zugehörigkeit zu fördern und dies wird am Leichtesten sichtbar in den täglichen Entscheidungen, an denen sich alle am Entscheidungsprozess beteiligen. Möglichkeiten schaffen, um Denkvorgänge sichtbar zu machen. Ein digitales Whiteboard unterstützt dabei, Gedanken zu veranschaulichen und mit anderen zu teilen. Gemeinsam werden mögliche Risiken situationsbedingt umfangreicher beleuchtet und anders bewertet.

    In Remoteteams wird es wichtiger Persönliches einzubringen, über das wechselseitige Verhalten zu sprechen, über individuelle Werte und gemeinsame sich auszutauschen und so ein kollektives Verständnis von Zusammenarbeit zu entwickeln, mit einem Ziel und Commitment dazu. Haben wir das, fällt es auch leichter ein Verhalten zuzulassen, dass nicht der etablierten Teamnorm entspricht.

    Unterschiedliche Bedürfnisse zu besprechen, schafft ein Bewusstsein für akzeptierte Unterschiedlichkeit. In kleineren Teamslots ist es leichter persönliches sichtbar zu machen. Es braucht eigene Formate und Sicherheit im Austausch über Privates. Sichere Kontakte und kreative Nutzung von Technik bieten einen Vorteil, den wir nutzen können.

    Randomonline-Mittagessen sind nur eine Möglichkeit private Runden zu drehen. Fragestellungen, die Teammember helfen, sich neu kennenzulernen, entwickeln ein Team zu einer kleinen Powerzellen. In kleineren Teams ist es virtuell einfacher zusammenzuarbeiten und die Architektur der Zusammenarbeit anpassen, hilft. Retros, die einen wirklichen Austausch und Lernen ermöglichen ohne Handbuchfragen der geübten ScrumEr sind eine regelmässige Routine .

    Hybride und virtuelle Teams brauchen wesentlich bessere Struktur, in denen Kommunikation und Entscheidungsfindung transparent und geregelt stattfinden kann. Agile Organisationsmethoden verbinden Empathie mit Erfahrungslernen. Faktoren für High Performanceteams sind Verantwortlichkeit und Zielklarheit, Teamintelligenz, psychologische Sicherheit, Experimentierfreude, Kooperationsdichte, Team Impact, Feedback gepaart mit Empowerment und Vertrauen.

    Mehr Remote-Fantasie zwischen Homeoffice-Dailies, Checkin-Rochaden, die mehr Resonanz, für persönliches und emotionales Geben und so langsam die Reflexivität erhöhen. Coaching beflügelt virtuelle Teams. Aufmerksamkeit, Rücksichtnahme und Engagement, inklusive female Engagement, schaffen wir durch Interventionen wie Moodmeter, Emotionskarten, Online Co-Kreation, Streckübungen, Stärkennavigator, Achtsamkeitsübungen, die einen geöffneten Raum mit Antennen anbieten. Teamworkminis, Superhero, Zielechallenge, Irritationen, Teamresilienzübungen und Übungen zur Mustererkennung, Kreativität und kritisches Denken sind weitere unterschiedliche dafür geeignete Narrationsformate. Insgesamt bewirken sie Fürsorge, Fairness, Loyalität und Performance und Komplexitätmanagen im Team.

    Führung schafft gute Bedingungen für virtuelle Nähe.

    Kurze Meetings mit höherer Frequenz, regelmäßig in Kontakt bleiben, regelmäßiges Updaten, Transparenz, gelebte Verlässlichkeit und gegenseitiges Unterstützen pflastern den Weg der virtuellen Nähe.

    #Highperformanceteam, #virtuelle Nähe

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  • Wie funktioniert Arbeiten und Lernen in solchen Extremsituationen?

    Anpassungslernen ist Singlelooplernen und Reaktion auf Umwelteinflüsse. Singlelooplernen wird durch einen Try and Errorprozess ausgelöst. Das was gut funktioniert, wird dabei nicht hinterfragt.

    Teamspirit in verteilten Teams

    Um den Teamspirit in verteilten Teams halten zu können, helfen uns Werkzeuge, die es in dieser Phase gewusst einzusetzen gilt. Veränderungslernen und Prozesslernen braucht Methodik und ein gut moderiertes Gestalten. Wir haben die wichtigsten Wissensformate für sie zum Download aufgelistet.

    6 Denkhüte
    5 Fingertechnik
    After Action Review
    Aktionslernen
    Argumentationscard
    Art of hosting
    Assessalog
    Assoziationpaarbildung
    Balanced Education Scorecard
    Balanced Scorecard
    Barcamp
    Benchmarking
    Best Practice Sharing
    Bewertungs-Spinne
    Beziehungslandkarten
    Blogs
    Brainstorming Revististed
    Brownbaglunch
    E-Coaching
    Communities of Practice
    Communitycanvas
    Computer Aided Interviews
    Content Management System
    Corporate Learningsprint
    Crealog
    Curation Service
    Data Warehouse
    Denkmethode
    Delphi Methode
    Design Thinking
    Digital Flow
    Doalog
    EISIS
    Enterprise Information Portal
    e-Portfolio
    Expert Debriefing
    FAQ
    Fishbowl
    Flipping Classroom
    Fokusmetaphern
    Fuckup-Call
    Fuckup-Coffee
    Gelbe Seiten
    Gelbe und blaue Seiten
    Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement
    Golden Circle
    Hacks
    ICK-Handbuch (Information-Communication-Knowledge)
    Ideentreff
    Impactanalyse
    Inhaltsanalyse
    Interview-Methode
    Jobmap
    Job Rotation
    KM Instrument Szenario Workshop
    KM Instrument WIKI
    KM-Instrument Knowledge Quick Scan
    KM-Portfolio
    Knowledgecamp
    Kompetenzrad
    Kollegioales Team Coaching
    KOMMIT – Kommunikation im Team
    Kommunikationsforum
    Kompetenz Portfolio
    Königsgeschichten
    Kopfstandtechnik
    Kulturwissensdialog
    Learning History
    Lerngemeinschaft
    Lernlab
    Lernpartnerschafttreffen
    Lernstationen AR/VR
    Lerntagebuch
    Lessons learned
    Lessonslearnedgruppeninterview
    Library Thing
    Litfasssäulenübung
    Lotus Blossom
    Lunch- Bingo
    Mapping Customer Sucessstories
    Mentorensystem
    Metaphernanalyse
    Methode 6-3-5
    MicroLearning und Narration
    MicroStory
    MikroArt
    Mind Mapping – Wissenslandkarte
    Mindsetchallenge
    MOOC
    Morphologischer Tableau
    Murder Schema
    Netzwerkanalyse
    Newsletter
    Nichtkundensalon
    Open Space
    Organizational Memory
    Planspiel
    Potenzialanalyse Wissen und Produktivität
    Projektlernen
    Qualitätszirkel
    Quickwinworkshop
    Reflexives Monitoring
    Retros
    Salons
    Selbstorganisiertes Lernen
    Sharalog
    Sharing Platform
    Short Communication
    Skandia Navigator
    Software Steckbrief
    Speedmentoring
    Soundingboard
    Soziogramm
    Systemisches Porträt
    SQ3R Technik
    Stärken-Schwächen Analyse
    Story Telling One Day
    Szenariotechnik
    Tandems
    Teamcanvas
    Teamwalk
    Techweeklies
    The story of knowledge
    Think tank
    Transferstories
    Unkonferenz
    Walt Disney Methode
    Wertschätzendes Interview
    Wiki
    Wissensbilanz
    Wissensbroker
    Wissendialoge
    Wissensdiamantworkshop
    Wissenskarten/Wissensentwicklungskarten
    Wissenslandkarte
    Wissensmarktplatz
    Wissensmatrix
    Wissensmeeting
    Wissensorientiertes Mitarbeitergespräch
    Wissenspool
    Wissensstafette
    Wissensstrukturierung durch Taxonomie
    Wissensträgerkarten
    Wissenswerkstätte
    Wissenswörterbuch
    Workingout Loud
    World Cafe
    ValueMatch
    eKnowledge Capturing
    Knowledge Exchange
    quICK win Benchmark Wissensproduktivität
    Zeitstrahltechnik
    Zettelkastenprinzip
    Zukunftswerkstatt

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  • Gemeinsam in herausfordernden Zeiten

    das Cornonavirus hat uns als Einzelne, als Familien und als Unternehmer, Führungskräfte in einen Zustand der Unsicherheit und des Nichtwissens versetzt. Dieses Nicht-Wissen, diese Zukunftsoffenheit kann uns Angst machen, uns geradezu paralysieren, ist eine große Herausforderung und gleichzeitig eine große Chance. Vieles ist ungewohnt und neu: Ob der rasche Wechsel aller Mitarbeiter ins Homeoffice, eine erhöhte Anzahl von Anfragen, die schnell beantwortet werden wollen, Neuordnung der Lieferketten, Schließung von Betriebsstätten oder der Wegfall von Aufträgen.

    Wir teilen unsere Erkenntnisse und Best Practices, um Remote Work in Ihren Teams so effizient und angenehm wie möglich zu gestalten, führen Homeoffice-CHECKS durch und machen Sie so fit für remotes Arbeiten

    Führen Sondierungsgespräche

    Qualifizieren gefördert während der Kurzarbeit

    Moderieren Onlinegroßgruppenveranstaltungen

    Übernehmen Ihre Personalagenden Interim

    Sicherheits-Code:
    security code
    Bitte geben Sie den Sicherheitscode ein:

    Submit

    SOFORTHILFEN & SOFORTMASSNAHMEN

    Der HÄRTEFALLFONDS


    Die COVID-19-KURZARBEIT



    BMF – Bundesministerium für Finanzen



    SVS Sozialversicherung der Selbständigen



    Sozialpartner



    Arbeitsmarktservice



    ÜBERBRÜCKUNGEN



    BESTÄTIGTE INFORMATIONEN



    BANKEN
    Hier die meistgefragten Links:



    Informationen der Ministerien



    BUNDESGESETZE UND VERORDNUNGEN

    Artikel aus der Wirtschaftszeit, 1. April 2020

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  • Agiler Change

    Agiler Change heißt den frischen Wind der Veränderung zu nutzen! Agilität gilt als Konzept, das Unternehmen unterstützt mit Unsicherheit, zunehmender Komplexität und Dynamik ihres wirtschaftlichen Umfeldes umzugehen und die Anpassungsfähigkeit einer Organisation zu stimulieren.

    Kurzzyklische Changearbeit heißt schnelles Anpassen und punktgenaues Reagieren

    Treiber sind die Geschwindigkeit, erzeugen von Begeisterungsfähigkeit und forcieren der Lern-Entwicklungsfähigkeit. Dazu braucht es Interventionen, die einerseits Flexibilität ermöglichen andererseits die Rentabilität stärken.

    Agiler Change setzt auf ein iteratives Vorgehen und liefert kurzfristige Ergebnisse.

    Durch eine rasche Interventionsfolge wird eine hohe Changegeschwindigkeit erzeugt und damit eine schnelle Anpassungsfähigkeit und das Entdecken von Möglichkeiten erreicht. Die Organisation lernt ihre Muster kennen und ihr Verhalten zu ändern (Kulturebene). Agiler Change bedeutet: Dynamik, entfaltet Kraft, arbeitet mit Emotion als Veränderungsmotor, erzeugt Engagement und erhöht die Aktivität. All das wird im agilen Changecanvas und im Changetaskboard aufgefangen, um transparent zu arbeiten und den Feedbackprozess zu befeuern. Der Fokus liegt auf Menschen und Werte.

    Den Changecycle-Start und den agilen Change-Sprint organisieren

    • Agiles Changemanagement beschäftigt sich mit der «menschlichen Seite» einer Veränderung; Tools und Modelle sind lediglich ein Mittel zum Zweck: mitarbeiter-zentriert, kreativ und agil, die Menschen gut miteinander arbeiten lassen und für effektive Lösungen sorgen.
    • Agiler Change ist ein bewusster, reflektierter Prozess.
    • Agiler Change reagiert auf Veränderung passierend auf pragmatisch, lösungsorientierten Vorgehen.
    • Die Veränderung wird in regelmäßigen Feedbackschleifen auf ihre Passung und Wirksamkeit über- prüft und ggf. prozessorientiert angepasst.
    • Die Organisationen achtet dabei weniger auf Vorhersagbarkeit sondern vermehrt auf das Entdecken.
    • Ein agiler Change sucht und unterstützt Prozesse, die mit den tatsächlichen Anforderungen gut und leichtgängig und wertschöpfend mitgehen.
    • Agiler Change schafft eine Atmosphäre, die für interdisziplinäres, vertrauensvolles und gemeinschaftliches Arbeiten sorgt und so Offenheit, Transparenz, Kreativität und Innovation unterstützt. Gemeinschaftliches, kollegiales Denken und Handeln werden beflügelt.
    • Agiler Change stärkt die Kompetenzen der Mitarbeiter, die für eine wirkliche Kollaboration, für Innovativität und Kreativität sorgen, die einen großen Fokus auf „Inner Work“ und Zusammenarbeit haben, die unternehmerisches Denken und Handeln stützen und sie für eine weiter technologisierte Zukunft vorbereiten.
    • Räume/Orte und eine Ausstattung, an denen man gut und gerne arbeiten kann und möchte, sind je nach Bedarf flexibel um gestaltbar.
    Agiler Change, Copyright: Ursula della Schiava-Winkler, Klaus Pollhammer

    Agile Organisationsveränderung erfordert interne Strukturen, die das Wachstum der Personen und der Organisation gleichzeitig fördern. Das heißt, trotz Schnelligkeit und Flexibilität zulassen legen wir den Fokus auf offene Kommunikation über alle Ebenen. Dabei ist wichtig, dass alle Changeagenten (Berater und Führungskräfte, die darauf Lust haben und dafür ausgebildet sind.) ein ‚Growth-Mindset‘ mitbringen und ein Bewusstsein darüber, dass „agiler Change“ kein Projekt ist, sondern ein Prozess – und zwar ein niemals endender ist.

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