In unserer Geschichte gab es mehrere Disruptionen der Arbeit: die frühesten Beispiele reichen von einem Übergang vom Jäger-Sammler Organisation hin zu Agrarkulturen (circa 10.000 v. Chr.) und der Etablierung des Privateigentums über die Antike und das Mittelalter, in denen Menschen in Syndikaten zusammenarbeiteten. Mit dem Beginn der industriellen Revolution brachen diese Strukturen dann wiederum auf und viele zogen in die Städte. Mit dem zweiten Weltkrieg wurden dann auch Frauen in die Arbeitskraft mit einbezogen. In den 1990ern geschah dann ein Boom ins digitale, der bis heute anhält. Eine neue Entwicklung dieses digitalen Zeitalters bzw. eine Beschleunigung von dem, was sowieso abzusehen war, kam mit der Corona-Krise im Jahr 2020/2021: Menschen arbeiteten vermehrt im Homeoffice, und die Arbeitskultur änderte sich permanent. Die Verschiebung ins Digitale passiert allerdings nicht nur Mitarbeitenden sondern auch deren Führungskräfte. Hybrides Arbeiten und hybride Führung ist gefragt.
Wakeup Call für Führungskräfte: Radical Disconnect
Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Schluss, dass es einen Disconnect zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften gibt: 504 C-Level Führungskräfte wurden hierzu zu ihrer Meinung über den Return zum Workplace gefragt und die meisten (52 Prozent) erwarten, dass Mitarbeitende mehr als oder genau 4 Tage im Office verbringen werden, dementsprechend einen Tag oder weniger im Homeoffice. Die Befragten Mitarbeitenden sahen dies jedoch genau entgegengesetzt: so wünschte sich etwas mehr als die Hälfte der in der Studie befragten Mitarbeitenden mindestens 3 Tage pro Woche remote arbeiten zu dürfen. Hier zeichnet sich also eine Kluft zwischen Mitarbeitenden und deren Führungskräften ab.
Mitarbeiter möchten zu 52% hybrid arbeiten
Die Zukunft der Arbeit ist hybrid
Neben 37 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, in Zukunft weiterhin on-site (dt. „vor Ort“) arbeiten zu können, haben sich in der postpandemischen Situation 52 Prozent vorstellen können, hybrid (also mindestens einen Tag im Homeoffice oder in Third Places) arbeiten zu wollen. Der Anteil an Mitarbeitenden, die in Zukunft vollkommen remote arbeiten wollen liegt hierbei bei 11 Prozent. Vor der Pandemie sahen diese Zahlen noch anders aus: so wollten da noch 62 Prozent On-Site arbeiten, 30 Prozent hybrid und 8 Prozent vollkommen remote. Wir sehen also: die Corona-Pandemie hat den Raum für tiefgreifende Veränderungen am Arbeitsplatz aufgemacht.
Führungskräfte glauben, dass ihre Mitarbeiter zu 36% hybrid arbeiten möchten (GAP 16%)
Was ist mit hybrider Führung?
Es gilt also aus dem beschriebenen Disconnect und dem Outlook auf die Zukunft Strategien zu entwickeln, um hybrides Arbeiten zu ermöglichen. Dazu gehört ein Deep Listening, also ein wirkliches Zuhören von dem, was Mitarbeitende wollen, zu entwickeln. So wird es wichtig sein, in Zukunft andere Führungsverständnisse zu entwickeln und einen „Ich weiß alles“- Vorsatz abzulegen und Hybride Führung zu entwickeln. Dazu gehört eine Demokratisierung des Arbeitsplatzes und eine aktive Integration von Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen. Mitarbeitende bestimmen hierbei zu einem großen Teil mit, wie das Unternehmen aussehen und sich entwickeln soll.
Fragen, die Führungskräfte jetzt stellen sollten
Da hybrides Arbeiten bis jetzt noch ein großes aber vielversprechendes Experiment ist, geht es darum, die richtigen Fragen für eine Gestaltung des Selben zu stellen. Denn nicht nur die Komplexität erhöht sich wesentlich in hybriden Environments sondern auch die Anforderungen ans Leadership. Deswegen sollten sich Führungskräfte, die in die hybride Führung einsteigen wollen, folgende Fragen stellen:
Welche Arbeiten gehen besser von der Hand, wenn man sie remote abarbeitet?
Gibt es bei uns einen Einschätzungsgap zum Thema hybrides Arbeiten zwischen den Mitarbeiter- und Teamanliegen und den Führungskräften?
Wo sind meine Mitarbeiter produktiv und fühlen sich wohl gleichzeitig?
Welche Arbeiten sollten besser On-Site erledigt werden?
Wie funktionieren Meetings am besten? Komplett remote oder lieber teils teil oder nur in Präsenz?
Wie können Einfluss aufs Unternehmen und Erfahrungsaustausch zu gleichen Teilen auf jene im remote Office und jene On-Site verteilt werden?
Wie vermeidet man ein zwei Stufensystem, bei dem Mitarbeitende On-Site mehr Belohnung und Aufmerksamkeit für ihre Errungenschaften kriegen als jene im remote Office?
Sollten Teams physisch präsent sein für eine Zusammenarbeit oder ist es besser, sie hybrid zusammenarbeiten zu lassen? Und wenn eine physische Zusammenarbeit indiziert ist, wie oft sollte diese dann stattfinden?
Kann Führungskommunikation genauso effektiv hybrid gestaltet werden, wie sie das On-Site ist? Und wenn ja wie genau?
Welche Impulse braucht es im hybriden Arbeiten?
Wie wollen neue Mitarbeiter in Zukunft arbeiten?
Haben wir die nötigen Skills für neue Arbeitsformen?
Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gute Zusammenarbeit in der Organisation. Ändern wir die Zusammenarbeitsmodelle, müssen wir auch die Kultur anpassen. Next Work braucht eine kulturelle Passung im Unternehmen. Hin zu einer NextWork Culture.
In der Strategiearbeit beschäftigen wir uns dementsprechend mit der Frage: Wie können wir die Kultur so umbauen, dass die Zusammenarbeit der Zukunft in den unterschiedlichen hybriden Formaten funktionieren können? Dazu stellt sich aber zunächst einmal die Frage: Wie sieht eine offene Unternehmenskultur aus, die hybrides Arbeiten unterstützen kann, wie ist die DNA, welche Werte, Normen, Überzeugungen, Denkweisen, Einstellungen brauchen wir damit neue Arbeitsformen funktionieren?. Wie müssen künftig Kommunikations- und Entscheidungsprozesse ablaufen? Gibt es vielleicht jetzt schon Bereiche, in denen es besonders gut funktioniert? Was hat sich während der Pandemie bewährt? Hat es vereinzelt Mitarbeiter gegeben, die vom Office aus zusammengearbeitet haben mit dem restlichen Team im Homeoffice.
Die Ausarbeitung einer Workplace Culture Strategy ermöglicht ein besseres Zusammenarbeiten.
Die Entwicklung einer Workplace Culture Strategie erfolgt durch Interviews, Einschätzungen und verschiedene Tests und Erhebungsverfahren, die alle gemacht werden sollten, um zu überprüfen, welche Arbeitsformate am Besten für das Unternehmen passt. Ein idealtypischer Verlauf auf dem Weg zur Next-Workplace Culture Strategie, wird hier gezeichnet:
Das Nextworkinterview
Im Nextworkinterview wird eine Momentaufnahme des Unternehmens gebildet, die überprüft, inwiefern sich Angestellte auf das Thema einlassen würden und was es dazu bräuchte.
Der Unternehmenskulturcheck
Dabei wird die aktuelle Unternehmenskultur hinsichtlich NextWork Unternehmensstrategien wie z.B. der Liquid Leadership und fluiden Strukturen untersucht. Im Anschluss kann also bewertet werden, inwiefern die Unternehmenskultur noch Schwachstellen hat und wo dementprechend Verbesserungsmöglichkeiten liegen.
Führungskultur
Die Führungskultur ist ebenso entscheidend. Lässt sich der Leader auf Emotionen ein? Erzeugt er Zusammenhalt im Team? Und kann er seine Führung durch Technologien unterstützen? Das sind Fragen, die bei einer Analyse der Führungskultur eine Rolle spielen.
Führungsverständnis
Die Selbsteinschätzung des Leaders wird hier abgefragt, um zu überprüfen, inwiefern dieses mit einer Next Work Unternehmenskultur harmoniert.
Moodboard Arbeitstypen
Ein Moodboard dient zur Kommunkation und Verständigung von Emotionen im Unternehmen. Dazu stellen wir verschiedene Arbeitstypen heraus und behandeln diese und stellen uns die Frage, welche Arbeitstypen existieren und wie diese in der NextWork Culture eingesetzt werden können.
Skillgap Analyse
Hier werden Skills herausgearbeitet, die für hybrides Arbeiten wichtig sind. Dazu gehören vor allem eine gute Eigenverantwortlichkeit und Kommunikationsfähigkeit.
Wir verwenden dabei unterschiedliche Methoden und Intervention neben persönlicher Beratung, Zukunftskonferenzen, Coaching, Sparring Partner, neuen Workshopformaten, stoßen Teamentwicklung an , forcieren Best Practice und arbeiten mit (Reverse) Mentoringeinheiten.
The Hybrid Working Era
Ein Report vom Research Unternehmen Verdantix hat eine Analyse durchgeführt und 5 Modelle entworfen, anhand derer sich Unternehmen orientieren können, die hybride Lösungen gern in die Betriebsabläufe integrieren wollen. Dazu werfen die Autoren der Studie einen Blick auf die Post-Corona Arbeitsmodelle von insgesamt 250 verschiedenen Unternehmen, darunter große Namen wie Nike, Siemens, Netflix, Deutsche Bank und Walmart. Aus dieser Analyse entwickelten sich 7+1 Modelle der NextWork Culture, die wir ihnen nun vorstellen wollen.
Die 12+1 Hybrid Work Modelle bilden Anhaltspunkte für eine neue Arbeitsmodellgestaltung.
1. 60-40
Das erste Modell sagt etwas über die prozentualen Anteile aus, zu denen Angestellte jeweils im Büro und woanders arbeiten. Hier ist die Ratio 60 zu 40 angesetzt, was auf eine normale Arbeitswoche bedeutet, 3 Tage im Büro und 2 Tage außerhalb zu arbeiten. Dieses Modell kann hierbei so gelegt werden, dass Bürokapazitäten optimale Nutzung erfahren. So können Angestellte, die im 3-2er (3 Tage im Büro – 2 Tage woanders) arbeiten, sich mit denen abwechseln die im 2-3er ( 2 Tage im Büro – 3 Tage woanders) Rhythmus tätig sind. Würde man also nun einmal annehmen, dass 60 Leute in einem Betrieb tätig sind, in dem es nur 30 Desks gibt, würde das unter den Bedingungen des Modells durchaus funktionieren.
2. Bürozentrisch
Das bürozentrische Modell geht von Maximal einem Tag hybrider Arbeit in der Woche aus. Es konzentriert sich dabei im wesentlichen auf Angestellte, die für die Ausführung ihrer Arbeit zum Großteil am Arbeitsplatz sein müssen, da sie dort Spezialequipment bedienen oder in direktem Kundenkontakt stehen müssen. Besonders auch Firmen in der Kreativbranche, die sehr stark auf Kollaboration und Innovation angewiesen sind, fahren mit diesem Modell sehr gut. Darunter übrigens auch Netflix. Bürozentrisch zu arbeiten bedeutet in der NextWork allerdings auch, dass das Büro mehr hin zu sozialer Interaktion und generell mehr zu einer Teamatmosphäre führt. Das heißt also, Büroräume so zu gestalten, dass die Belegschaft mehr interagieren kann und die Office Flächen flexibel für Projektteams gestaltbar sind.
3. Remotezentrisch
Für Firmen, die ihren Büroplatz verringern wollen, eignet sich dieses Modell. Es bedeutet hier vor allem von Zuhause aus zu arbeiten und nur sporadisch einige Treffen live abzuhalten. Die Angestellten sind hierbei größtenteils in Third Places und im Home Office unterwegs. Die Vorteile liegen hier auf der Hand: es müssen so gut wie keine Bürokapazitäten zur Verfügung gestellt werden und Angestellte haben maximale Flexibilität, was ihren Aufenthalts- und Arbeitsort angeht. Dazu kommt dass aus einem sehr weitreichenden Talentpool zugegriffen werden kann. Dieses Modell funktioniert vor allem bei Tech Unternehmen, welche schon im Zuge der Corona Pandemie wenige bis keine Produktivitätseinbrüche im Home Office zu verzeichnen hatten. Remotezentrisch zu arbeiten lässt jedoch nur wenige soziale Interaktion zu, die gerade in kreativen Jobs gefragt sind. Zur Einrichtung der remotezentrischen Arbeitsweise gehören agile Arbeitsweisen sowie die virtuelle Stärkung der Zugehörigkeit, Beziehung, Nähe und Moderation. Sympathie, Wärme und Kompetenz der handelnden Teammitglieder .
4. Split Workforce
Unternehmen, die nicht ganz so unitär sind, wie andere, bei denen also viele verschiedene Rollen und Tasks existieren, fahren mit dieser Option am besten. Das Modell besteht darin, einen Teil der Belegschaft dauerhaft an festen Arbeitsplätzen zu haben und einen anderen Teil hybrid arbeiten zu lassen. In diesen Unternehmen muss daher ein Teil der Belegschaft oft Spezialequipment bedienen, welches sich nur am Arbeitsplatz finden lässt und/oder Kundenkontakt halten. Zeitgleich muss ein anderer Teil der Belegschaft aber ausschließlich Office Tätigkeiten oder ähnliches verrichten, zum Beispiel in der Verwaltung. Nicht ungewöhnlich also, dass große Retailketten wie Walmart oder Target mit diesem Modell arbeiten, indem sie Teile ihrer Office Kräfte hybrid arbeiten lassen, währenddessen die Retail Worker weiterhin in der Filiale bleiben.
5. Dezentralisiert
Dieses Modell eignet sich vor allem für Firmen, die ihre großen Firmenhauptquartiere auflösen wollen, zugunsten eines breiteren Zugangs zu regionalen Talentpools. Die Zusammenarbeit funktioniert dabei in sog. „Hubs“, also Satellitenbüros, in denen sich Angestellte aus der Umgebung treffen, austauschen und arbeiten können. Das spart Wege und Zeit.
6. Rollenzentriert
Hier entscheidet voll und ganz die Rolle im Unternehmen und die damit einhergehenden Tasks, ob 1, 2 oder sogar 3 Tage remote gearbeitet werden können. Abhängig von der Rolle wählen Sie die Tage die Sie remote und präsent machen. Das Team stimmt dabei über die Taktung ab. Es kommt also ganz auf die Rolle im Unternehmen an.
7. Work from anywhere
Mit Work from anywhere kann weltweit und von überall gearbeitet werden. Hier sind nahezu keine Grenzen gesetzt. Dieses Modell eignet sich vor allem für digitale Nomaden, die sich unabhängig überall bewegen möchten. Große Firmen wie Apple, Dell und American Express implementieren dieses Modell bereits in ihre Kundenberatung, Human Resources und Sales und schöpfen so weltweit im Talenteteich.
Zur Bedeutung von Räumen und Orten in der NextWork Culture
Hybrides Arbeiten nützt unterschiedliche Räume und Orte. Fragen, die hierbei immer wieder auftauchen sind: Wie wohl fühlen sich Angestellte in den jeweiligen Locations? Welche Räume stehen zur Verfügung? Welche Orte sind für welche Tätigkeiten geeignet? Wie sollen diese flexibel gestalte werden? Und bieten sie für die jeweiligen Angestellten eine produktive Arbeitsatmosphäre? Diese Fragen müssen für die Gestaltung der Next Work Culture unbedingt eine Rolle spielen! Grob unterscheidet man hierbei 4 Typen von Arbeitsorten in der Hybrid Work:
In der Hybrid Work wird zwischen 4 Arbeitsorten unterschieden. Sie alle kommen mit eigenen Anforderungen an das Unternehmen und seine Angestellten.
Die Third Places
Dritte Orte können vielfältig sein, das H-office, Coworking, Colivingplaces, Landoffices, Outdoor-Office, der öffentliche Raum, Zweitwohnsitze, jedenfalls werden Sie ebenfalls von anderen frequentiert. Dazu gehören Bibliotheken, Cafes, Parks und im Zug. Der Vorteile ist hierbei, dass die Arbeitsatmosphäre gewechselt und angepasst werden kann. Die Unterstützung von lokalen Organisationen und Unternehmen sowie eine Vergrößerung des öffentlichen Raumes gehört hierbei selbstverständlich auch mit dazu.
Das Office
Das klassische Büro in abgewandelter Form: das Design der Office Spaces ist so gestaltet, dass Interaktion und Kommunikation im Vordergrund steht. Das Loungeprinzip kehrt ins Office ein. Desks gibt es dabei aber trotzdem noch. Die Vorteile liegen hierbei vor allem im Nutzen der Serendipity Momente. Die zufälligen Begegnungen schaffen Neues. Die soziale Interaktion ist und bleibt eine informelle.
Beim Customer
Beim Kunden wird, in Absprache mit ihm, in der hybrid Work auch gearbeitet. Das erfordert eine gute Kundenbeziehung und spart Wege und damit Zeit ein. Empathie und Kommunikationsbereitschaft der Angestellten sind hierfür ein muss!
Das Home Office
Ein Ort, in dem wir viel Zeit und Erfahrung während der Pandemie gesammelt haben. Wir haben uns förmlich perfektioniert, was die Arbeit von zu Hause aus anbelangt. Wir haben gelernt uns Pausen zu gönnen, soziale Begegnungen remote abzubilden, neue Formate zum Austausch auszuprobieren und die remote Meetings effizient zu gestalten. Remote von zu Hause aus hat für viele Vorteile, insbesondere für die die einen weiten Weg ins Büro haben, viel Fokus und Konzentrationsarbeit leisten und gerne das Workfromanywhereprinzip ins ihr Leben integrieren. Für das Unternehmen spart es Bürokapazität und gibt dem „Headquarter“ eine neue Bedeutung. Es braucht einen echten Mehrwert den die Mitarbeiter im Office erleben wollen. Voraussetzungen hier: ein hoher Grad an Eigenverantwortlichkeit, gutes Internet und eine gute technische Ausstattung der Angestellten!
Next Work als individueller Ansatz zur Arbeitsplatzgestaltung
Wir sehen also: Es gibt eine Mannigfaltigkeit an Impulsen für ihre NextWork Culture Strategie. Dabei ist es bei jedem Unternehmen eine äußerst individuelle Angelegenheit, ob sich welche Arbeitsmodelle passen . Drum Herum stehen dabei viele Aushandlungsprozesse zwischen Angestellten und Führungsetage, die reibungslos ablaufen müssen, um einen gekonnten Übergang in eine NextWork Culture zu ermöglichen.
Das Bauen von digitalen Communities wird für hybride Teams zunehmend wichtiger. So fand Cap Gemini heraus, dass sich 80 Prozent der Mitarbeiter, die sich in einem „eng verknüpften Team“ sahen, sich besser mit den Zielen der Organisation verbunden fühlten, als solche, die nicht Teil eines solchen waren. 81 Prozent im eng verknüpften Team fühlten sich glücklicher und 82 Prozent motivierter remote zu arbeiten.
Dies ist aber nicht die einzige Challenge, der sich hybride Teams stellen müssen. Wir haben ein paar Überlegungen angestellt, wie diese bearbeitet werden können. Dabei wollen wir von allen drei Konzepten hybrid, remote und präsent die Vorteile nutzen und mögliche Nachteile ausgleichen.
Einige Vorgehensvorschläge, wie man hybrides Arbeiten gut in der Organisation einbetten kann
Präsenzräume gezielt nutzen
Imma Catala, Head of HR des spanische Finanzunternehmen BBVA sieht 3 Aspekte, unter denen sie Präsenzräume betrachtet:
Als einen Ort an dem sich Angestellte treffen können um Zusammenhalt zu entwickeln.
Einen Platz zu bieten, an dem sich Teamdynamiken entfalten und zur Produktivität beitragen können.
Einen Platz für die Angestellten zu bieten, die nicht von Zuhause arbeiten können.
Was sind also die Challenges, denen sich Teams gerade stellen?
Challenge 1: Neue Mitarbeiter werden digital ins Team integriert.
Viele Angestellte (38 Prozent) haben Probleme, mit neuen Angestellten digital zusammen zu arbeiten, besonders wenn sie keine vorherige gemeinsame Arbeitserfahrung haben. Unternehmen müssen also Prozesse formalisieren, die zu einem häufigen Austausch zwischen z.B. Vorgesetzten und ihren neuen Angestellten beitragen. Hier könnten neue Mitarbeitern in hybriden Teams von Onboarding Buddys begleitet werden. Diese könnten zunächst das bigpicture der Teamaufgaben vermittelt und laufende Reflexionsrunden initiieren. Als Starthelfer sind sie besonders für die emotionale Begleitung ein guter Sparringpartner.
Challenge 2: Den Gruppenzusammenhalt aufrecht zu erhalten.
68 Prozent der Arbeitnehmer in der Cap Gemini Studie wünschen sich mehr teambildende Rituale bzw. Teambuildingaktivitäten. Drei Fünftel wünschen sich, dass diese Teambuildingaktivitäten auch ins digitale Übertragung finden. Tägliche Routinen wie Stand-UP Meetings, morgendlicher Daily Checkin, Mittagstisch-Roulette, informelle Abendrunden. „Donut“ kann beispielsweise als Ergänzung gewählt werden, um jeweils zwei Kollegen zu matchen, die sonst wenig miteinander in Kontakt stehen. Teamsport Challenge spornen an auch remote gut in Form zu bleiben. Onlinespiele stärken den Teamdrive. Das deckt sich wiederum mit der Cap Gemini Studie: So wollen 61 Prozent der Angestellten die sonstigen Treffpunkte in der Firma, z.B. am Getränkeautomat bzw. Wasserspender oder eben in der Kaffeeküche virtuell nachgestellt haben. Das ist also eine Änderung, die implementiert werden sollte.
Challenge 3: Investieren in die Arbeitsplatzausstattung lohnt sich weiterhin 🙂
So sagen laut EY Studie 33 Prozent, dass die Software für virtuelle Teamarbeit in ihrem Unternehmen eher schlecht bis sehr schlecht verfügbar ist. Das bremst die gemeinsame Arbeit unter hybriden Bedingungen aus. Das Fraunhofer Institut zeigt in seiner Studie die Wichtigkeit der ergonomischen Home-Office gehören: höhenverstellbare Schreibtische und Stühle sowie ein zweiter noch größerer Monitor. Zu 35 Prozent gehört ein Stuhl und zu 25 Prozent den Tisch und 22 Prozent der größeren Monitor zu den ergonomischen Verbesserungspotentialen.
Challenge 4: Mix aus Live und digitalen Meetings fällt schwer.
Im Experteninterview gab Ansia Alonso Crespo, Vizepräsidentin der Service Business und Infrastrukturabteilung der Zeiss AG, an, dass es zwar effektive Live und Remote Meetings gäbe, wenn diese jedoch zusammenfielen, bildeten sich Hierarchien in der Kommunikation. So nehmen die Live Teilnehmer eines Meetings viel mehr Gesprächsraum ein, als die, die am gleichen Meeting digital partizipieren. Meetings dahingehend zu beobachten verhindert diese Tendenz.
Challenge 5: Kreative Lösungen sind im hybriden Arbeiten gefragt.
Das Fraunhofer Institut untersuchte in einer 2020 veröffentlichten Studie 3 Erfolgsfaktoren für den Erfolg am Arbeitsplatz (Information Flow, Performance, Creativity) über einen größeren Zeitraum. Dabei schnitt die Kreativität bedeutend schlechter ab, wenn sie im remote gefordert war. So gelingt kreatives Arbeiten in Live Teams immer noch besser.
Challenge 6: Oftmals fehlt der „Austausch“.
Eine weitere Studie des Fraunhofer Instituts fand heraus, dass 42 Prozent der befragten Angestellten sich wünschen, unkomplizierte Plattformen für den informellen Austausch untereinander vom Unternehmen bereitgestellt zu kriegen. Das deckt sich wiederum mit der Cap Gemini Studie: So regten 61 Prozent der Angestellten die sonstigen Treffpunkte in der Firma, z.B. am Getränkeautomat bzw. Wasserspender oder eben in der Kaffeeküche virtuell nachzustellen an.
Challenge 7: „Wir“-Gefühl sinkt bei ausschließlicher Homeofficetätigkeit.
Eine psyGA Studie fand heraus, dass zwischen März 2020 und Dezember 2020 die ausschließliche Arbeit im Homeoffice dazu geführt hatte, dass die Befragten (5.000 Beschäftigte) ein sinkendes „Wir“-Gefühl erlebten. Dieses „Wir“-Gefühl gilt es also, in hybriden Teams aufrecht zu erhalten. Zudem forschte die Uni Graz zum Teamengagement und fand heraus, dass die bedeutendsten Faktoren für das Teamengagement in hybriden Teams Koordination, Erreichbarkeit und Kommunikationsqualität sind.
Challenge 8: Manche bleiben gerne weiterhin im Büro.
Im Büro nennen viele Teams klare Vorteile: Studie des internationalen Unternehmensdienstleisters EY So sind die Trennung von Beruf und Privatleben sowie die informellen Kontakte für das Aufsuchen von Büroräumlichkeiten immer noch ausschlaggebend. Ein weiterer Faktor ist der bessere Zugriff auf Unterlagen und Materialien. Die Motivation für einen Büroplatz fällt in ländlichen und urbanen Gegenden hierbei sehr unterschiedlich aus. In ländlichen Gegenden geht man vor allem für die individuelle Strukturierung der Arbeit ins Büro. In urbanen Gegenden dagegen frequentieren Menschen das Büro, um persönliche Begegnungen zu schaffen. Vielleicht schaffen schon bald virtuelle und augmentedgestaltete Bürobegegnungen einen Mehrwert.
Challenge 9: Die autonome Entscheidungsfindung fördern.
Die Entscheidungen bleiben laut Bertelsmann Studie größtenteils unbeeinflusst: gerade einmal 10 Prozent der Mitarbeiter sagen, dass sich die Entscheidungsfindung im Betrieb/Abwicklung und dem Management/Führung verschnellert habe. Entscheidungsräume zu vergrößern ist ein großes Anliegen an das hybriden Arbeiten. Die Cap Gemini Studie verweist auf 71 Prozent der Angestellten, die sich wünschen, mehr Autonomie in ihren Entscheidungen im remote workplace zu haben. Das bedeutet also auch, im remote Workplace mehr Entscheidungsfreiheiten zu garantieren.
Challenge 10: Die Kommunikation hat sich diversifiziert.
Laut Deloitte Studie geben 85 Prozent der Mitarbeiter an, nun mehr Kommunikationskanäle als zuvor zu verwenden. Zudem wurden in Unternehmen zusätzliche Meetingformate für Teams eingeführt. Die Kommunikation zwischen Teams hat sich also diversifiziert und geschieht auf vielen Wegen: zeitlich versetzt im Chat oder Persönlich/Digital bei Konferenzen. Zudem gibt es in 2/3 der Unternehmen eine klare Erreichbarkeitspolicy, die die Kommunikation zwischen Teams erleichtert.
Challenge 11: Das Knowledge Management System an die Tasks at Hand anpassen.
Die polytechnische Universität Milano nutzte in einer Studie das Perrow Modell, um an Informationen über Knowledge Management System (KMS) im hybriden Arbeiten zu gelangen. Die Forscherinnen gingen davon aus, dass im es im hybriden Arbeiten einen Zusammenhang zwischen der Art der durchgeführten Arbeit und der Art des implementierten KMS gab. Die Bedingungen für das effektive Zusammenspiel dieser beiden wurden dabei untersucht.
Die Kernaussagen dieser Studie bestehen darin, dass nicht-routinierte Tasks die von mobilarbeitenden Angestellten erfüllt werden, schlechter bearbeitet werden konnten, wenn kein Wissensmanagement implementiert ist. Dazu gehört besonders die Erkenntnisprotokollierung, um sie den anderen Teammitgliedern smart zur Verfügung zu stellen. In routinierten Tasks dagegen zeigte sich, dass es sehr wohl gute Ergebnisse liefert, das KMS so einzurichten, dass Protokolle und procedure guides und eine enge Überwachung der Verhaltensweisen eines hybrid Angestellten durch Manager und/oder Software geschieht. In einem dritten Fall des Perrow Models, bei der eine hohe Task Variability und eine hohe Task Analyzability im Vordergrund stand zeigte sich, dass eine Mischform aus nicht prädeterminierten Prozeduren und Mensch-zu-Mensch Kommunikation im KMS am besten funktioniert. Diese Zuordnung im Perrow Model entspricht in etwa dem Profil und Anforderungen eines Ingenieurs.
Challenge 12: Leadership ändert sich im hybriden Workspace.
Laut einer Xing Umfrage, geben 35 Prozent der Führungskräfte an, unter HomeOffice Bedingungen ihren Führungsstil geändert zu haben. Die Tendenz dahingehend zeichnet sich ab, motivierender (83 Prozent der Führungskräfte) zu wirken. Den Mitarbeitern nun mehr Autonomie beim Arbeiten (80 Prozent) zuzugestehen, ist hierbei eine weitere Tendenz. Dabei sehen sie ihre Hauptaufgaben bei dem festlegen klarer Ziele (70 Prozent) und dem Vermitteln einer klaren Vision und Strategie (63 Prozent). Führungskräfte müssen hybride Teams vor allem inspirieren und motivieren und ihnen dabei die richtige Richtung weisen.
Die positive Wende: hybride Teams entwickeln
Workplacerituale & Digitalisierung
Hybride Teams sind hoch reflektiert. Sie bemühen sich laufend und intensiv so schnell wie möglich geteilte Arbeitserfahrungen zu gestalten. Das hat zur Folge, dass die Arbeit im Team insgesamt produktiver abläuft. Das hybride Team hat Workplacerituale wie den morgendlichen gemeinsamen digitalen Kaffee oder ein geteilten Zoom Raum für Soforterreichbarkeit- formell und informell. Zudem ist das Digitalisierungspotenzial im Unternehmen erkannt und alle Mitglieder des hybriden Teams technisch versiert und top ausgestattet. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass Konferenzsoftwares und Softwares die dem Zusammenarbeiten dienen, vorhanden und klar in die Arbeitsprozesse verwoben sind. Wenn eine Konferenz abgehalten wird, ist diese immer hybrid anzubieten. Bei Tasks, in denen Kreativität gefragt ist, sollte zusätzlich Mirro oder Padlet oder andere Tools zusätzlich genutzt werden.
Teamzusammenhalt & Leadership
Hybride Teams wissen um die Wichtigkeit des Teamzusammenhalts und stellen sicher, dass alle Abläufe gut koordiniert, auf die Kommunikationsqualität geachtet sowie alle im Team gut erreichbar sein sollten. Zudem haben die remote arbeitenden Teammitglieder digitale Möglichkeiten, gut und frei auf Dokumente zuzugreifen. Darüber hinaus können sie informelle Konversationen zu führen und wissen, wie sie ihren Arbeitstag sinnvoll strukturieren. Die Leader dieser Teams finden auch im digitalen Raum schnell Entscheidungen. Sie gestehen dabei ihren Untergebenen im digitalen Raum genügend Autonomie zu. Sie sind inspirierend und empathisch, verlieren dabei aber die Ziele des Teams nicht aus den Augen.
Copyright: Das Institut der Psychologie/Uni Graz untersuchte remote Teams und ihre Produktivität
Kommunikation & Wissensmanagement
In der Kommunikation im Team sticht heraus: Es gilt verschiedene Kommunikationsformate zu benutzen, die räumlich und zeitlich versetzt sein können. Außerdem gibt es eine klare Erreichbarkeitsvereinbarungen, die von allen Teammitgliedern eingehalten wird. Das Wissensmanagement im Team orientiert sich hier vor allem an den Tasks. So werden routinierte Tasks nach festen Regeln und Normen durchgeführt, so wie individuell durch ein digitales Protokoll oder einen Manager überwacht. Eine höhere Autonomie wird dagegen bei Nicht-Routine Tasks geboten, um individuellere Lösungsansätze zu finden. Bei einer Mischform aus beidem werden am Besten die Mensch-zu-Mensch Kommunikation und Manuals mit Handlungsspielraum angezeigt.
Studien über den D-A-CH Raum zeichnen ein eindeutiges Bild über die Arbeitskultur zu Coronazeiten in Deutschland, Österreich und der Schweiz. So sind in der Schweiz 34,1 Prozent im HomeOffice, in Österreich 26,2 Prozent und in Deutschland sind es sogar 45 Prozent. Aus diesen Zahlen lässt sich ablesen, wie viele Beschäftigte in Zukunft Berührungspunkte mit einem Hybrid Workmodell haben. Dieses Hybrid Workmodell ist gekommen, um zu bleiben.
Hybrid Work ist nach der Corona Krise deutlich wichtiger geworden. Sind wir dafür gewappnet?
Aus der Krise lernen
Remote Work war vor der Krise lediglich auf bestimmte Bereiche beschränkt. Wenn man Hybrid Work hört, denken viele schnell an ein Arbeitsmodell, dass eher Freelancern oder Silicon Valley Tech-Unternehmen vorbehalten war. Diese modernen, alternativen Arbeitsmodelle, die ja sowieso nur in der Kreativbranche funktionieren würden, sind aber nun durch die Coronakrise mehr ins Licht einer breiten Öffentlichkeit geraten. Nun greifen sie auch in Bereiche über, die tradierte Arbeitsmuster aufweisen. So kommt eine Bitkom Studie kommt zu dem Ergebnis, dass 74 Prozent der Arbeitnehmer, die bereits krisenbedingt im Home Office waren, sich das Fortbestehen von flexiblem (also hybridem) Arbeiten wünschen.
Was ist nun also das Hybrid Work Model?
Das Hybrid Work Model ist ein Arbeitsmodell, bei dem Arbeitnehmer frei wählen können, von welchem Ort und zu welcher Zeit sie ihre tasks erledigen können. Man unterscheidet hierbei 4 Arten von Orten, die zum Arbeiten genutzt werden können.
The work is where I am
1. Der Arbeitsplatz im Unternehmen
Traditionell eingeübt und daher viel gewertschätzt ist der Arbeitsplatz im Unternehmen. Doch viele haben während der Krise Überkapazitäten abgebaut, die dazu führen, dass zum Teil auf 60 Arbeitnehmer nur 30 Workplaces kommen. Daher muss daher ein Teil der Belegschaft sowieso hybrid arbeiten. In einem Hybrid Work Space ist deswegen darauf zu achten, dass Kommunalität mehr in den Vordergrund rückt. Heißt also, das Büro so zu gestalten, dass dort Collaboration im Zentrum steht.
2. Das Home Office oder HOffice?
Das Home Office umfasst alles, was sich innerhalb des eigenen Zuhauses abspielt. Hier ist vor allem auf eine ergonomische und getrennte Raumgestaltung zu achten, sodass sich Arbeit und Freizeit nicht zu sehr vermischen. Zudem ist hier der psychologische Aspekt der flexiblen Raumnutzung im Vordergrund. Wer viel Platz hat, kreiiert sein Hoffice. Teilt den Raum und holt sich Coworker ins Haus, in den Wohnraum um Inspiration und Seretipity Momente zu nützen. Die Produktivität steigt rapid, der Austausch und Spaß auch.
3. Die Third Places
Third Places (dt. dritte Orte) sind die Orte, die von allen und jedem frequentiert und genutzt werden. Orte also, die sich in der Öffentlichkeit befinden und zum Arbeiten genutzt werden können. Dazu gehören vor allem Bibliotheken, Cafes, Parks oder zum Beispiel ein ICE. Hier inspirierende Orte wie Coworking in ländlicher Umgebung oder Konzepte, die einen Mix von Restaurant, Cafeteria, Fitness, Relax und Ruhezonen und auch inhaltliche Impulse geben, gut dazu passen. Wichtig bei diesen Plätzen WLAN , sowie eine Steckdose in Sicht ist. 😉
4. Beim Kunden, im Colab oder Hub
Manche solche Kooperationsorte mit Kunden erhöhen besonders in Entwicklungsphasen den Speed, Innovationskraft und nutzen die Ressourcen. Diese Arbeitsform kann teilweise zeitsparend sein und Kundenbeziehungen verbessern. Hier ist darauf zu achten, dass es vorher sensibel mit dem Kunden abgeklärt wird, wie lange und wo gearbeitet werden darf. Empathie ist hier also Trumpf!
Hybride Arbeitsformen brauchen klare Zukunftsstrategien, Workplacestrategien und Rahmenbedingungen, die die Company mit ihren Mitarbeitern aushandelt. Offenes Mindset, Zukunftsgestaltung und eine Balance von Mitarbeitern-, Kunden-, und Organisationsbedürfnissen ist hier im Vordergrund und erzeugen so insgesamt eine zufriedenere Belegschaft erzeugen. Ansätze wie das Hybrid Workmodell helfen, hier Klarheit in die Arbeitsmöglichkeiten und Bedingungen, die genutzt werden können und zur Verfügung stehen, zu bringen. Die Erfolgsfaktoren im hybriden Arbeiten liegen im neuen Führungs- und Teamverhalten und im verringern des Skillgap.
Die Zukunft der Führung im Unternehmen ist in der Comeback Phase ein Thema, welches Zentrum vieler Überlegungen geworden ist. Was lernen wir aus der Krise? Wie schaffen wir es nicht in alte Muster zurückzugehen, wie gestalten wir unsere zukünftig hybride Welt? Wie sieht hybride Führung aus? Und wie kann eine Führungsarbeit im Leadership togo – Modus gelingen?
Leadership togo ist eine Fähigkeit, die in einer hybriden Arbeitswelt zunehmend wichtiger wird.
On the brink of a disruption
Microsoft veröffentlichte im Corona-Jahr 2021 eine Studie mit Namen „2021 Work Trend Index“. Diese Studie sollte Antworten auf die Fragen liefern, welche die Krise in Bezug auf den Arbeitsplatz der Zukunft aufgeworfen hatte. Dazu wurden 30.000 Teilnehmer in 31 Ländern befragt, wie sie sich die zukünftig ihre Arbeit vorstellen. Gerade durch die COVID-19 Pandemie hatte sich vermehrt eine Transformation der Arbeitskultur hin zu einer teils digitalen abgezeichnet. Microsoft kam dahingehend zu einem mehrheitlich eindeutigen Ergebnis: die digitale, hybride Version des Arbeitens wird auch in einer post-pandemischen Welt fortgesetzt werden.
Microsofts Ergebnisse
Aus dieser Studie und den Schlussfolgerungen, die daraus gezogen wurden, entwickelte Microsoft einen Report. Darin enthalten: die Zukunft der Führung und welche Qualitäten eine Führungskraft in einer post-pandemischen Welt, in der hybrides Arbeiten das New Normal geworden ist, mit sich bringen sollte.
Die Führungsqualitäten der Zukunft
Als eine der Kernqualitäten der Führungskräfte der Zukunft im hybrid Workspace stellte sich Empathie im Umgang mit ihren Mitarbeitern heraus. Der Umgang mit den Folgen der Krise, benötigt verstärkt Flexibilität mit den neuen Mitarbeiterbedürfnissen nach neu gewonnener Selbstbestimmung und Selbstorganisation. New Work ist nicht mehr an traditionelle Arbeitszeit- und Raumvorstellungen geknüpft. Die Neugestaltung der Zusammenarbeit ist die Konsequenz daraus. Führung unterstützt diese Individualität mit einem Führungsrahmen, den das Team frei ausgestalten kann.
7 Denkanstöße für die hybride Welt
Eine gute Planung der neuen Arbeit ist von enormer Bedeutung. Viele Fragen stehen mit einer Umstrukturierung des Arbeitsplatzes offen. Wie geht es meinen Mitarbeitern, wo wird er künftig bevorzugt arbeiten? und was braucht der Mitarbeiter, um produktiv arbeiten zu können? Diese Fragen grundsätzlich durch die Entwicklung detaillierter Pläne für einzelne Rollen im Unternehmen zu beantworten, bei denen alle mitgedacht werden, ist entscheidend.
Wirkliche Kollaboration bedarf einer echten Dialogkultur in der Gedanken und Erfahrungen ausgetauscht werden.
Der Arbeitsplatz der Zukunft ist fluide gestaltet. Büroräume und Homeoffice sehen in Zukunft anders aus. Hybrid heißt es bleibt die individuelle Entscheidung was zu den eigenen Bedürfnissen passt. Das Büro ist dort wo wir sind.
Die Anforderungen an die fluiden Räume sind verändert. Das oberste Paradigma im Unternehmen ist die Kommunalität unter den Mitarbeitern und der Austausch. Homeoffice wiederum unterliegen der fluiden Gestaltung, um Wohnen und Arbeiten smart zu kombinieren.
Es kommt zu einem Mindset Change in der Unternehmenskultur. Viele Unternehmen wurden von 100 auf 0 heruntergefahren. Der erzwungene Mangel brachte Stress und jetzt brauchen wir die Entwicklung der kulturellen Reife.
Führung braucht einen klaren Fokus und für sich selbst benötigt die Führungskraft eine Abgrenzung von der Teamerreichbarkeit.
Digitale Erschöpfungszustände mindern. Im Home Office ist es uns nur allzu bewusst geworden, dass die digitale Arbeit neue Herausforderungen für uns mit sich bringt. Wir brauchen eine ausreichend Abgrenzung zwischen Freizeit und Arbeit. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, auf eine gute Abgrenzung vorzuleben.
Die Zukunft lernen
Es gilt also, Ressourcen so zu verlagern, dass Kompetenzen gut vernetzt und aktionsorientiert gelernt wird. Dies ist eine der Hauptaufgaben von Führung in hybriden Kontexten. Im digitalen Format braucht es mehr an zwischenmenschlicher Nähe. Wir schaffen im Leadership togo Rahmen Reflexion.
Mit flexiblere Führung aus der Krisen heraus in eine hybride Welt
Zur Konfliktlösung und Krisenfestigkeit gehören neben Empathie auch Akzeptanz und Toleranz. Meinungen sind individuell. Um gut mit anderen auszukommen, sollten Sie die Fähigkeit haben, auch andere Ansichten anzuerkennen. Die Führungskraft der Zukunft braucht ein Mindsetshift, einen agilen Change und künftig viel Empathie für ihre Teams und Mitarbeiter.
Der Lernraum Leadership togo schafft einen Rahmen für die Führungkräfte, wo es möglich wird sich auszuprobieren, um die nötige Fluidität zu entwickeln.
