9 Erfolgshebel für nachhaltige Innovation und Wachstum

– Ein Leitfaden für wachstumsstarke Organisationen

In der Hochgeschwindigkeitszone des Wachstums ist nachhaltige Innovation Pflicht. Für Innovationsleiter und Unternehmer bedeutet das: Sie müssen nicht nur Neues denken, sondern es auch strukturiert skalieren. Die Kunst besteht darin, Geschwindigkeit, Nachhaltigkeit und Wirkung in Einklang zu bringen.

3 wissenschaftliche Impulse

Doppelte Transformation als Wettbewerbsvorteil

Eine aktuelle Analyse der Bertelsmann Stiftung und des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) zeigt, dass mittelständische Unternehmen, die Nachhaltigkeit und Digitalisierung gezielt miteinander verknüpfen, deutliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Diese „doppelte Transformation“ ermöglicht nicht nur Effizienzsteigerungen, sondern erschließt auch neue Geschäftsfelder und stärkt die Resilienz gegenüber externen Schocks.

Durch die Studie sollte analysiert werden, welche Treiber und Akteure diese in Gang setzen und herauszufinden, welche Prozesse, Strategien und Entscheidungswege notwendig sind, um den Wandel im Unternehmen umzusetzen. Deutlich wurde, dass das hierfür notwendige Mindset innerhalb einer Organisation einer entsprechenden Unternehmenskultur bedarf und nicht durch eine einzelne Stelle wie der einer oder eines Nachhaltigkeitsbeauftragten allein umgesetzt werden kann. Führung steht hierbei in der Verantwortung und wird als wichtiges Vorbild der gelebten nachhaltigkeitsorientierten Kultur
im Unternehmen betrachtet. ​

Künstliche Intelligenz für grünes Wachstum

Eine Studie untersucht den Einfluss von KI-Innovationen, digitaler Wirtschaft und erneuerbaren Energien auf CO₂-Emissionen. Die Ergebnisse zeigen, dass KI-Innovationen, der Ausbau erneuerbarer Energien und die Entwicklung der digitalen Wirtschaft signifikant zur Reduzierung der CO₂-Emissionen beitragen. Im Gegensatz dazu führen das Wirtschaftswachstum (gemessen am BIP) und die Industrialisierung zu einem Anstieg der Emissionen. Die Studie hebt hervor, dass insbesondere die Förderung von KI-Technologien und der digitalen Infrastruktur in Kombination mit Investitionen in erneuerbare Energien entscheidend für eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung und die Erreichung von Netto-Null-Emissionen sind. Die Autoren empfehlen daher, politische Maßnahmen zu ergreifen, die diese Bereiche stärken und gleichzeitig umweltfreundliche industrielle Entwicklungen fördern.

Green Innovation steigert Produktivität

Eine Untersuchung zur Wirkung von grünen Innovationen auf die Produktivität von Unternehmen zeigt, dass in emissionsintensiven Sektoren wie der Industrie sowohl grüne als auch nicht-grüne Patente die Produktivität steigern können. Besonders bemerkenswert ist, dass grüne Innovationen in diesen Branchen nicht nur zur Umweltfreundlichkeit beitragen, sondern auch wirtschaftlich vorteilhaft sind. In weniger emissionsintensiven Unternehmen hingegen zeigen grüne Patente eine geringere Wirkung auf die Produktivität. ​Eine Studie von Jiang und Tol (2024) zeigen, dass in emissionsintensiven Sektoren sowohl grüne als auch nicht-grüne Patente die Produktivität steigern können. In weniger emissionsintensiven Unternehmen hingegen zeigen grüne Patente eine geringere Wirkung auf die Produktivität. ​Eine Analyse von CEPR (2023) zeigt, dass eine Verdopplung der jährlichen Anmeldungen grüner Patente das Bruttoinlandsprodukt (BIP) nach fünf Jahren um 1,7 % steigern kann. Diese Studie unterstreicht, dass grüne Innovationen nicht nur ökologische Vorteile bringen, sondern auch erheblich zum wirtschaftlichen Wachstum beitragen können. ​

9 Erfolgshebeln für die Zukunftsrobustheit

Diese neun Erfolgshebel helfen dabei, Innovation gezielt und zukunftsrobust zu gestalten:

1. Kundenzentrierung als strategisches Betriebssystem

Schnell wachsende Organisationen neigen dazu, sich in internen Prozessen zu verlieren. Innovationsverantwortliche sollten stattdessen konsequent auf Kundennähe setzen. Methoden wie Jobs-to-be-Done oder Customer Journey Mapping helfen, Lösungen nicht für, sondern mit Kunden zu entwickeln. Wachstumsunternehmen mit konsequentem Customer-Driven Innovation Framework erzielen laut Forrester bis zu 40 % schnellere Markteinführungen.

2. Innovationskultur mit Fehlerfreude

Skalierung geht mit Unsicherheit einher. Innovationsleiter:innen müssen Räume schaffen, in denen getestet, verworfen und gelernt werden darf – ohne politische Kosten. Fehlerkultur wird so zur strategischen Ressource für Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Fördern Sie „Pre-Mortems“, um vorab Schwächen zu identifizieren und psychologische Sicherheit im Team zu stärken.

3. Eine skalierbare Innovationsstrategie

Zwischen Vision und Realität braucht es klare Leitplanken. Eine skalierbare Innovationsstrategie definiert, wo Ihr Unternehmen nicht innoviert – genauso klar wie das, was im Fokus steht. Das schützt Ressourcen und gibt Orientierung im Wachstum. Nutzen Sie OKRs (Objectives and Key Results), um Innovationsaktivitäten messbar und strategisch ausgerichtet zu steuern.

4. High-Performance durch interdisziplinäre Teams

In wachsenden Organisationen werden Silos schnell zum Innovationskiller. Cross-funktionale, diverse Teams beschleunigen Entscheidungsfindung und erhöhen die Qualität von Lösungen durch multiple Perspektiven. Interdisziplinäre Teams steigern Innovationsquoten um bis zu 30 % – bei gleichzeitig höherer Mitarbeiterbindung.

5. Technologie-orientierte Innovationsarchitektur

Für Innovationsleiter:innen heißt Technologieeinsatz: Enabler, nicht Spielerei. Die Architektur der Innovationsprozesse muss Technologien wie KI, Automatisierung oder digitale Zwillinge intelligent integrieren, um schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können. Unternehmen, die „Technology Radar“ im Unternehmen etabliert haben, können Reifegrad, Nutzen und Relevanz neuer Technologien kontinuierlich bewerten.

6. Agile Strukturen für exponentielles Wachstum

Skalierbare Innovation benötigt dynamikrobuste Organisationsformen. Klassische Hierarchien bremsen. Innovationsverantwortliche müssen agile Prinzipien auf struktureller Ebene verankern – von Entscheidungswegen bis hin zur Budgetvergabe. Squad-Modelle oder ambidextere Organisationsformen kombinieren Effizienz und Innovationskraft in wachsenden Unternehmen.

7. Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell-Innovation

Wachstum ohne Verantwortung ist keine Option mehr. Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Compliance-Thema, sondern die Quelle für neue Geschäftsmodelle, Kundenbindung und Differenzierung. Organisationen, die Digitalisierung und Nachhaltigkeit gemeinsam vorantreiben, sind resilienter und wachsen profitabler. (Fraunhofer IAO, 2024).

8. Organisationsdesigns, die Innovation ermöglichen – nicht verhindern

Traditionelle Organisationsstrukturen stoßen im Kontext von Wachstum und Innovation schnell an ihre Grenzen. Innovative Designs wie Holacracy, Cell-Strukturen oder plattformbasierte Organisationen schaffen flexible, dezentralisierte Systeme, die schneller auf Marktveränderungen reagieren können. Das Ziel: Selbstorganisation stärken, Verantwortlichkeiten klar verteilen und Informationsflüsse optimieren. In der Praxis bedeutet das oft, Führung als Rolle statt als Titel zu denken und Entscheidungsprozesse dort zu verankern, wo die höchste Kompetenz liegt – nicht zwangsläufig an der Spitze. Das Organisationsmodell von Haier („Rendanheyi“) zeigt eindrucksvoll, wie radikale Dezentralisierung zu mehr unternehmerischem Denken in Teams führt und gleichzeitig Innovation und Kundennähe maximiert.

9. Ambidextrie: Exploitation und Exploration im Gleichgewicht

Ein besonders relevantes Konzept für wachstumsstarke Organisationen ist die Ambidextrie – also die Fähigkeit, gleichzeitig effizient das Bestehende zu optimieren (Exploitation) und Neues zu erkunden (Exploration). Moderne Organisationsdesigns ermöglichen diese Balance durch strukturelle Trennung (z. B. Innovationslabs), prozessorientierte Integration oder durch eine kulturelle Verankerung von Innovationsprinzipien im gesamten Unternehmen. Innovationsleiter:innen spielen dabei eine zentrale Rolle als Brückenbauer:innen zwischen Effizienz- und Innovationslogik. Die zwei Betriebssystem paaren Stabilität und Experimentierfreude. Der Schlüssel liegt im klaren Zusammenspiel.

Nachhaltige Innovation entsteht nicht zufällig. Sie ist das Ergebnis strategischer Führung, technologischer Kompetenz, gelebter Kultur und mutiger Entscheidungen. Wer die neun Hebel gezielt einsetzt, baut eine Innovationsmaschine, die mit dem Tempo des Wachstums mithält – und die Zukunft aktiv gestaltet.

Echt, empathisch, effektiv:

Wertschätzende empathische Kommunikation stärkt die Beziehung

Kommunikation ist weit mehr als der Austausch von Informationen. Sie ist das Fundament jeder zwischenmenschlichen Beziehung – im Beruf, in der Familie, unter Freunden. Doch wie oft kommunizieren wir wirklich so, dass wir den anderen empathisch sehen, verstehen und wertschätzen? In einer Welt, die durch Tempo, Stress und digitale Distanz geprägt ist, geht das Zwischenmenschliche schnell verloren. Umso wichtiger wird eine Form der Kommunikation, die authentisch, empathisch und wertschätzend ist.

Erkenntnisse aus Psychologie, Kommunikationsforschung und Neurowissenschaften belegen, dass diese Form der Interaktion nicht nur unsere Beziehungen verbessert, sondern auch Gesundheit, Resilienz und Teamkultur fördert. Wertschätzende Kommunikation ist eine Schlüsselkompetenz für das 21. Jahrhundert.

Die vier Säulen wertschätzender empathischer Kommunikation

Basierend auf dem Konzept der gewaltfreien Kommunikation (GFK) nach Marshall B. Rosenberg bilden folgende vier Elemente das Fundament:

1. Beobachtung ohne Bewertung

Häufig verwechseln wir unsere Interpretation eines Verhaltens mit der objektiven Beobachtung. Statt zu sagen: „Du bist unzuverlässig“, könnte man sagen: „Du bist heute zehn Minuten später gekommen als vereinbart.“ Diese Unterscheidung reduziert Eskalationen und schafft eine neutrale Gesprächsbasis.

2. Gefühle ausdrücken

Gefühle zu benennen („Ich bin enttäuscht, weil…“) macht uns nicht schwächer, sondern öffnet die Tür zur Verbindung. Menschen, die ihre Emotionen authentisch ausdrücken, werden als vertrauenswürdiger wahrgenommen werden und geraten seltener in Konflikte.

3. Bedürfnisse erkennen

Hinter jedem Gefühl steht ein unerfülltes oder erfülltes Bedürfnis – etwa nach Anerkennung, Sicherheit oder Zugehörigkeit. Wer diese Ebene anspricht, kommuniziert menschlich statt strategisch und eröffnet echte Lösungsräume.

4. Bitten statt fordern

Anstelle von Schuldzuweisungen oder Forderungen treten klare, respektvolle Bitten. Sie geben dem Gegenüber Handlungsspielraum und fördern Kooperation. Eine Bitte könnte lauten: „Wärst du bereit, beim nächsten Mal fünf Minuten früher zu kommen?“

Authentizität ist wirkungsvoll

Authentizität ist ein zentrales Element wertschätzender Kommunikation – und laut der Psychologin Brené Brown eng verknüpft mit Verletzlichkeit. Wer sich zeigt, wie er ist, statt eine Rolle zu spielen, schafft Nähe und Vertrauen.

Neurowissenschaftliche Studien (z. B. durch Tania Singer am Max-Planck-Institut) belegen, dass authentisches Verhalten die Empathie-Areale im Gehirn des Gegenübers aktiviert – insbesondere den präfrontalen Kortex und den Gyrus cinguli. Dies erklärt, warum echte, unverstellte Kommunikation nicht nur glaubwürdig wirkt, sondern auch biologisch empathiefördernd ist.

Empathie – die stille Superkraft

Empathie ist die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen – kognitiv (Verstehen) und emotional (Mitfühlen). Diese Kompetenz entscheidet maßgeblich über den Erfolg zwischenmenschlicher Interaktionen.

Studien aus der Sozialpsychologie zeigen: Menschen mit hoher empathischer Intelligenz sind nicht nur bessere Führungskräfte, sondern auch resilienter, kooperativer und gesundheitlich stabiler. In therapeutischen Kontexten ist Empathie ein zentraler Prädiktor für erfolgreiche Interventionen – wie auch eine neue Metastudie (2024, Uni Oxford) bestätigt.

Empathisch? Die Wissenschaft hinter dem Mitgefühl

Empathie ist ein komplexes Konstrukt, das in verschiedene Dimensionen sichtbar wird:​

  • Emotionale Empathie: Das Mitfühlen mit den Emotionen anderer.​
  • Kognitive Empathie: Das Verstehen der Gedanken und Perspektiven anderer.​
  • Soziale Empathie: Das Verständnis für soziale Kontexte und Systeme.​

Neurowissenschaftliche Studien, insbesondere von Jean Decety, zeigen, dass Empathie sowohl emotionale Resonanz als auch kognitive Prozesse umfasst. Diese Fähigkeiten sind entscheidend für moralisches Verhalten und soziale Interaktion.

Hier sind fünf aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse (Stand 2024/2025) zum Thema Kommunikation – insbesondere im Kontext von Empathie, Authentizität, Digitalisierung und Beziehungsgestaltung:

🧠 Empathie aktiviert selektiv die Spiegelneuronen

Studie: Decety & Cowell, 2023 (Neuroscience & Biobehavioral Reviews)
Forschung zeigt, dass Empathie nicht pauschal aktiviert wird, sondern kontextabhängig und selektiv funktioniert. Spiegelneuronen – zuständig für das „Mitfühlen“ – reagieren stärker auf Menschen, zu denen eine emotionale Nähe oder soziale Zugehörigkeit besteht. Das bedeutet: Empathie ist nicht nur biologisch, sondern auch sozial konstruiert – was den bewussten Umgang mit Vorurteilen in der Kommunikation umso wichtiger macht.

🧘 Achtsame Kommunikation verändert das Gehirn

Studie: Zeidan et al., 2024 (Harvard Mindfulness Lab)
Regelmäßiges Training in achtsamer, nicht-reaktiver Kommunikation (z. B. durch MBSR oder gewaltfreie Kommunikation) führt nachweislich zu strukturellen Veränderungen im präfrontalen Kortex (Selbstregulation) und im anterioren cingulären Cortex (Feinfühligkeit). Achtsame Sprecher:innen sind stressresistenter und kommunizieren klarer und empathischer, auch in Konfliktsituationen.

🧬 Authentizität ist messbar – und wirkt

Studie: Benedetti et al., 2023 (Journal of Social Psychology)
In experimentellen Designs konnte nachgewiesen werden, dass authentische Kommunikation (z. B. das offene Benennen eigener Unsicherheiten oder Grenzen) die Oxytocin-Ausschüttung beim Gegenüber fördert. Das sogenannte „Bindungshormon“ stärkt Vertrauen, erhöht Kooperationsbereitschaft und reduziert defensive Reaktionen. Authentizität ist also neurobiologisch wirksam – und messbar.

💬 Nonverbale Signale machen bis zu 65–70 % der Wirkung aus

Metaanalyse: University of Amsterdam, 2024 – „Digital vs. Face-to-Face“
Obwohl digitale Kommunikation zunimmt, zeigt eine große Metaanalyse: Mimik, Gestik, Tonfall und Körpersprache sind weiterhin die wichtigsten Träger sozialer Bedeutung. In digitalen Formaten (z. B. Videocalls) geht ein erheblicher Teil dieser Signale verloren – was das Risiko für Missverständnisse und Entfremdung erhöht. Für wichtige Gespräche ist persönlicher Kontakt (sofern möglich) überlegen.

🤖 Künstliche Intelligenz kann empathische Kommunikation imitieren – aber nicht ersetzen

Studie: MIT Media Lab & Stanford, 2025 (AI & Society)
KI-Modelle wie GPT-4 können mittlerweile überzeugend empathisch klingen – aber echtes Mitgefühl simulieren sie nur über Datenmuster. Die Studie zeigt: Menschen reagieren emotional unterschiedlich auf KI-generierte vs. menschliche Empathie. Besonders in emotional belasteten Situationen (z. B. Trauer, Konflikte) bleibt menschliche Präsenz unerlässlich – KI kann unterstützen, aber keine Beziehung tragen.

Mitgefühl in der digitalen Kommunikation

In der digitalen Kommunikation gewinnt Empathie zunehmend an Bedeutung. Eine Studie auf arxiv.org untersucht, wie empathische Ausrichtung in Gesprächen modelliert werden kann. Die gute Nachricht: Empathie ist trainierbar. Achtsamkeitsübungen, Perspektivwechsel und aktives Zuhören verbessern die neuronalen Netzwerke, die für Mitgefühl und soziale Intuition zuständig sind.

Kommunikation in der digitalen Welt: Empathie unter neuen Bedingungen

Digitalisierung stellt unsere Kommunikation vor neue Herausforderungen. Emojis, kurze Nachrichten und fehlende nonverbale Hinweise führen oft zu Missverständnissen. Forscher:innen wie Jeremy Bailenson (Stanford) zeigen jedoch, dass mit neuen Technologien – etwa VR-Trainings – auch empathische Fähigkeiten trainiert werden können. Virtuelle Rollenspiele fördern das Einfühlungsvermögen, z. B. durch Perspektivwechsel in Konfliktsituationen.

Wertschätzende Kommunikation ist also auch in der digitalen Welt möglich – erfordert aber bewusste Achtsamkeit.

Kommunikation mit künstlicher Intelligenz: Zwischen Klarheit und Kreativität

Auch im Dialog mit Künstlicher Intelligenz (KI) spielen klare, wertschätzende Kommunikationsprinzipien eine Rolle – wenn auch in leicht abgewandelter Form. KI-gestützte Systeme wie Chatbots, Sprachassistenten oder Schreib-KIs reagieren besonders effektiv auf präzise und kontextreiche Eingaben. Je klarer ein Anliegen formuliert ist, desto besser die Antwort. Ein hilfreicher „Hack“ im Umgang mit KI: Kontext geben („Ich schreibe eine Rede für ein Fachpublikum über X…“) und Rollen zuweisen („Du bist ein empathischer Kommunikationstrainer…“) führt zu deutlich besseren Ergebnissen. Gleichzeitig fördert eine freundliche, respektvolle Interaktion mit der KI – auch wenn sie (noch) kein Bewusstsein hat – ein achtsames Kommunikationsverhalten im Alltag. Letztlich ist der bewusste Umgang mit Sprache, egal ob gegenüber Menschen oder Maschinen, ein Ausdruck von Haltung – und diese Haltung prägt unsere Zukunft mehr, als uns oft bewusst ist.

Umsetzungshacks

Wertschätzende Kommunikation beginnt im Kleinen – in der nächsten Besprechung, beim Gespräch mit dem Partner oder in der Interaktion mit den Kollegen und Mitarbeiternn. Hier ein paar konkrete Impulse:

  • Tägliche Mikro-Momente der Empathie schaffen: Ein echtes „Wie geht es dir?“ kann mehr bewirken als jedes Lob.
  • Aktiv zuhören: Nicht nur auf die Worte achten, sondern auf Mimik, Gestik und Tonfall.
  • Feedback üben: Statt Kritik zu üben, beschreiben, was man wahrgenommen hat und wie es wirkt – mit Ich-Botschaften.
  • Gefühle benennen lernen: Eine „Gefühlskarte“ am Arbeitsplatz oder zuhause hilft, differenzierter zu kommunizieren.
  • Trainings besuchen oder Corporate Learninghacks installieren

Wertschätzung ist eine Haltung

Wertschätzende Kommunikation ist keine Technik, sondern eine Haltung. Sie verbindet Herz und Verstand, schafft Vertrauen und reduziert Konflikte. In einer Welt, die oft laut, schnell und egozentriert ist, ist sie ein Gegengewicht – still, aber wirkungsvoll. Wer empathisch und authentisch kommuniziert, stärkt nicht nur seine Beziehungen, sondern auch sich selbst.

Kommunikation mit künstlicher Intelligenz: Zwischen Klarheit und Kreativität

Auch im Dialog mit Künstlicher Intelligenz (KI) spielen klare, wertschätzende Kommunikationsprinzipien eine Rolle – wenn auch in leicht abgewandelter Form. KI-gestützte Systeme wie Chatbots, Sprachassistenten oder Schreib-KIs reagieren besonders effektiv auf präzise und kontextreiche Eingaben. Je klarer ein Anliegen formuliert ist, desto besser die Antwort. Ein hilfreicher „Hack“ im Umgang mit KI: Kontext geben („Ich schreibe eine Rede für ein Fachpublikum über X…“) und Rollen zuweisen („Du bist ein empathischer Kommunikationstrainer…“) führt zu deutlich besseren Ergebnissen. Gleichzeitig fördert eine freundliche, respektvolle Interaktion mit der KI – auch wenn sie (noch) kein Bewusstsein hat – ein achtsames Kommunikationsverhalten im Alltag. Letztlich ist der bewusste Umgang mit Sprache, egal ob gegenüber Menschen oder Maschinen, ein Ausdruck von Haltung – und diese Haltung prägt unsere Zukunft mehr, als uns oft bewusst ist.

Kommunikation mit künstlicher Intelligenz: Zwischen Klarheit, Haltung und Verantwortung

Die Interaktion mit Künstlicher Intelligenz wird zunehmend Teil unseres Alltags – sei es beim Formulieren von E-Mails, dem Training sozialer Kompetenzen in virtuellen Simulationen oder im Kundendienst. Doch auch hier gilt: Die Qualität des Outputs hängt maßgeblich von der Qualität des Inputs ab. Wer klar, strukturiert und mit konkretem Ziel kommuniziert, erhält präzisere und nützlichere Antworten. Kleine „Hacks“ wie das Zuweisen von Rollen („Verhalte dich wie ein Kommunikationstrainer“, „Antworte wie eine achtsame Führungskraft“) oder das Einrahmen des Kontextes („Ich bereite ein Konfliktgespräch vor…“) helfen, die Antwortqualität deutlich zu verbessern.

Do’s:

  • Sei spezifisch („Ich suche eine Metapher für ein Teammeeting mit Veränderungsdruck“)
  • Gib Kontext („Ich bin Führungskraft in einem sozialen Träger“)
  • Nutze Rollenwechsel bewusst („Sprich wie ein gewaltfreier Mediator“)
  • Stelle Rückfragen – KI kann iterativ denken

Don’ts:

  • Vage Aussagen („Hilf mir bei Kommunikation“ – ohne weitere Details)
  • Unreflektierte Copy-Paste-Nutzung ohne kritisches Denken
  • Blindes Vertrauen in Fakten ohne Überprüfung

Ethik & Verantwortung: Was wir der KI beibringen, bringt sie zurück

Auch wenn KI-Systeme keine Emotionen haben, spiegeln sie unsere Sprache, unsere Werte und unsere Haltungen. Wer abwertend, fordernd oder manipulativ mit KI kommuniziert, trainiert damit auch die digitale Kultur mit – und beeinflusst, wie zukünftige Systeme funktionieren. Studien aus der KI-Ethik zeigen: Sprache formt Systeme. Deshalb ist es ein Akt digitaler Verantwortung, auch Maschinen gegenüber wertschätzend, reflektiert und ethisch zu kommunizieren.

Kritisch bleibt: KI kann Empathie simulieren, aber nicht fühlen. Das heißt, sie kann helfen, Dialoge vorzubereiten, Konflikte durchzuspielen oder Perspektivwechsel zu trainieren – aber sie ersetzt niemals das echte menschliche Gegenüber. Daher gilt: KI ist ein Werkzeug, kein Ersatz für Beziehung.

KI in der empathischen Kommunikation schulen

In Trainings zur Gewaltfreien Kommunikation nutzen wir bereits heute KI, um Rollenspiele zu simulieren: „Spiele den verärgerten Kollegen“ oder „Reagiere wie eine Führungskraft mit wenig Empathie“. Dies eröffnet neue Lernräume, insbesondere für introvertierte oder unsichere Menschen und etwa beim Formulieren von Anliegen, der Reflexion eigener Muster oder dem Entwurf von Ich-Botschaften.

Wertschätzende Kommunikation ist mehr als nur eine höfliche Ausdrucksweise; sie ist ein essenzieller Bestandteil erfolgreicher zwischenmenschlicher Beziehungen. Durch die Kombination von Authentizität, Empathie und klarer Ausdrucksweise können Missverständnisse reduziert und das gegenseitige Verständnis gefördert werden.

zum Vertiefen:

arxiv.org – Empathy Modeling in Conversations (2024)

Rosenberg, M.B.: Gewaltfreie Kommunikation, Junfermann Verlag

Brown, B.: Verletzlichkeit macht stark, Kailash Verlag

Singer, T. (2022): Empathie und soziale Intelligenz. MPI Leipzig.

training-vr.de – Wertschätzende Kommunikation

Kraftfeldanalyse nach Kurt Lewin für Veränderungsprozesse

Veränderungsprozesse sind ein fester Bestandteil moderner Organisationen – sei es durch digitale Transformation, kulturellen Wandel oder neue Formen der Zusammenarbeit. Doch warum fällt es oft so schwer, Wandel konsequent umzusetzen? Und wie lassen sich Kräfte in einer Organisation sichtbar machen, die Veränderungen fördern oder behindern? Warum fällt Wandel oft so schwer, obwohl der Nutzen klar ist? Hier setzt die Kraftfeldanalyse an – ein bewährtes Werkzeug aus der Sozialpsychologie, entwickelt von Kurt Lewin, einem der bedeutendsten Psychologen des 20. Jahrhunderts. Die Methode hilft Klarheit über die treibenden und hemmenden Kräfte in einer Veränderungssituation zu gewinnen. Sie ist ein einfaches, wirkungsvolles Instrument, um fördernde und hemmende Kräfte im Veränderungsprozess sichtbar zu machen. Ihre Stärke liegt in der Klarheit, mit der sie Dynamiken aufzeigt.. Sie eignet sich besonders gut für den Einsatz in Workshops, Retrospektiven und strategischen Gesprächen. Sie bietet eine niederschwellige und visuell unterstützte Herangehensweise.

Die Ursprünge: Kurt Lewin und die Feldtheorie

Die Kraftfeldanalyse wurde in den 1940er Jahren von Kurt Lewin entwickelt, einem deutsch-amerikanischen Psychologen und Pionier der Gestaltpsychologie und der experimentellen Sozialpsychologie. Lewin war davon überzeugt, dass menschliches Verhalten nicht isoliert betrachtet werden kann, sondern immer im Kontext eines Feldes von Einflussfaktoren stattfindet. Lewin war maßgeblich an der Entwicklung der Gestaltpsychologie, der Gruppendynamik und der experimentellen Sozialpsychologie beteiligt. Mit seiner berühmten Aussage „If you want to truly understand something, try to change it“ brachte er seinen Ansatz auf den Punkt. Diese Idee mündete in der sogenannten Feldtheorie, nach der Verhalten eine Funktion aus der Person und ihrer Umwelt ist:

B = f(P,E)
(Behavior is a function of Person and Environment)

Die Feldtheorie (1936)

Lewins Feldtheorie beschreibt Verhalten als Funktion der Person und ihrer Umwelt („B = f(P,E)“). In Veränderungssituationen geht es laut Lewin darum, dass jede Situation von Kräften beeinflusst wird – solche, die eine Veränderung fördern, und solche, die sie blockieren. Dieses Spannungsverhältnis bezeichnete er als Kraftfeld.

Aus dieser Theorie entwickelte Lewin die Kraftfeldanalyse, um Veränderungen in Gruppen und Organisationen besser zu verstehen und gezielt zu gestalten. Die Kraftfeldanalyse ist ein Instrument, um diese Kräfte zu analysieren und strategisch zu beeinflussen.

Grundprinzip der Kraftfeldanalyse

Die zentrale Annahme der Kraftfeldanalyse ist, dass sich jede Organisation – wie auch Individuen – in einem dynamischen Gleichgewichtszustand befindet. Dieser wird durch zwei gegensätzliche Kräfte beeinflusst:

  • Fördernde Kräfte treiben eine Veränderung voran und wirken in Richtung eines angestrebten Ziels.
  • Hemmende Kräfte blockieren oder verzögern die Veränderung und halten den Status quo aufrecht.

Veränderung gelingt nur, wenn dieses Gleichgewicht aufgelöst wird – entweder indem hemmende Kräfte abgeschwächt oder fördernde Kräfte gestärkt werden. Ziel ist ein neuer Gleichgewichtszustand auf höherem Niveau.

Wissenschaftliche Einordnung und Relevanz

Die Kraftfeldanalyse basiert auf einem sozialpsychologischen Modell, das in vielen Kontexten empirisch unterstützt wird:

  • Studien zeigen, dass Widerstand gegen Veränderung oft nicht auf „Verweigerung“, sondern auf bestehende psychologische oder strukturelle Hemmnisse zurückzuführen ist (Oreg, 2006).
  • Veränderung braucht emotionale Sicherheit und Partizipation, wie sie durch die Kraftfeldanalyse geschaffen werden kann (Kotter & Schlesinger, 2008).
  • Die Methode passt hervorragend in agile Arbeitsumfelder, wo Reflexion und iteratives Lernen zentral sind.

Aufbau der Kraftfeldanalyse

Die Methode folgt einer klaren Logik:

  • Ein aktueller Zustand befindet sich im Gleichgewicht.
  • Es gibt fördernde Kräfte, die auf eine Veränderung hinwirken.
  • Es gibt hemmende Kräfte, die dem Wandel entgegenstehen.
  • Veränderung gelingt, wenn:
    • hemmende Kräfte abgeschwächt oder beseitigt werden, und/oder
    • fördernde Kräfte gestärkt werden.

Das Ziel ist, ein neues Gleichgewicht (den Soll-Zustand) zu erreichen und diesen durch „Einfrieren“ zu stabilisieren – ein Prozess, den Lewin in drei Phasen beschrieb: Auftauen – Verändern – Einfrieren.

Die Kraftfeldanalyse eignet sich zur Förderung von Reflexionsprozesse und Maßnahmenableitung. Diese strukturierte Herangehensweise macht die Kraftfeldanalyse besonders nützlich für Change-Manager.

Vorteile der Kraftfeldanalyse

Der klassische Drei-Phasen-Prozess von Lewin

Einfrieren (Refreezing):
Im Beteiligtenverhalten stabilisieren und verankern sich neue Muster im Alltag. Der neue Zustand wird zum neuen Normal.

Auftauen (Unfreezing):
Die Beteiligten am Changeprozess stellen bestehende Strukturen und Denkweisen in Frage. Es geht darum, ein Bewusstsein für die Veränderungsnotwendigkeit zu schaffen und die Veränderungsmotivation zu wecken.

Verändern (Changing):
In dieser Phase findet die eigentliche Veränderung statt. Neue Verhaltensweisen, Prozesse oder Strukturen werden eingeführt und erprobt. Hier entfaltet die Kraftfeldanalyse oft eine große Wirkung – nicht zuletzt, weil sie Teams ins Gespräch bringt und den Weg in Richtung Lösung öffnet.

Die Praxis der Kraftfeldanalyse im Detail

Die Methode regt die Beteiligten an einem Veränderungsprozess dazu an, ihre Wahrnehmungen und Einschätzungen zu teilen und an gemeinsamen Lösungen zu arbeiten.

1. Zielklärung

Zu Beginn steht die Frage: Was ist unser angestrebtes Ziel?
➡️ Ziel: Ein klares, gemeinsam getragenes Bild des Soll-Zustands.

2. Identifikation der hemmenden Kräfte

Die Gruppe sammelt nun, welche Kräfte oder Faktoren aktuell die Zielerreichung verhindern. Diese können struktureller, kultureller, personeller oder emotionaler Natur sein.

Beispiele für hemmende Kräfte:

  • Fehlende Ressourcen oder Zeit
  • Widerstand einzelner Schlüsselpersonen
  • Unklare Verantwortlichkeiten
  • Angst vor Kontrollverlust
  • Eingefahrene Routinen

➡️ Ziel: Ein vollständiges Bild der Barrieren, die den Wandel blockieren.

3. Identifikation der fördernden Kräfte

Im nächsten Schritt fokussiert sich die Gruppe auf die bereits vorhandenen oder potenziellen Ressourcen und Unterstützungsfaktoren.

Beispiele für fördernde Kräfte:

  • Unterstützung durch das Top-Management
  • Hohe intrinsische Motivation im Team
  • Positive Erfahrungen mit früheren Veränderungen
  • Externe Notwendigkeit (z. B. gesetzliche Vorgaben)
  • Bereits vorhandene Prozesse und Strukturen, die anschlussfähig sind

➡️ Ziel: Sichtbarmachung aller positiven Kräfte, die die Veränderung unterstützen können.

4. Priorisierung der Kräfte

Nun bewerten die Teilnehmer, welche der identifizierten Kräfte die größte Bedeutung haben. Die wichtigsten drei hemmenden und drei fördernden Kräfte werden priorisiert.

➡️ Ziel: Fokussierung auf die Kräfte mit dem höchsten Einfluss.

5. Maßnahmen gegen hemmende Kräfte entwickeln

Für jede priorisierte hemmende Kraft wird nun überlegt: Wie können wir diese Kraft schwächen oder neutralisieren?
Beispiele:

  • Informationskampagnen zur Reduktion von Unsicherheit
  • Anpassung von Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Coaching-Angebote für Führungskräfte
  • Konfliktmoderation bei interpersonellen Blockaden

➡️ Ziel: Konkrete Strategien zur Reduktion von Widerständen.

6. Maßnahmen zur Stärkung fördernder Kräfte entwickeln

Es wird ein Maßnahmenplan mit Fokus auf die Verstärkung der unterstützenden Faktoren entwickelt.

Beispiele:

  • Verstärkung interner Kommunikation über Erfolge
  • Einbindung von „Change Agents“ als Multiplikatoren
  • Belohnung von Innovationsverhalten
  • Sichtbarmachung von Quick Wins

➡️ Ziel: Positive Dynamiken verstärken und beschleunigen.

7. Maßnahmenplan erstellen

Zum Abschluss wird ein verbindlicher Umsetzungsplan erstellt:

  • Was soll getan werden?
  • Wer übernimmt die Verantwortung?
  • Bis wann soll es umgesetzt sein?
  • Welche Ressourcen werden benötigt?

➡️ Ziel: Verbindlichkeit schaffen und Umsetzung initiieren.

Die Methodenwirksamkeit

Die Kraftfeldanalyse ist eine Methode zur schnellen Diagnose der treibenden und hemmenden Faktoren eines
Veränderungsvorhabens. Sie geht auf die Arbeiten von Kurt Lewin zurück, der mit der Feldtheorie und der
Change Theorie wichtige Grundlagen für die moderne Organisationsentwicklung gelegt hat. Die Kräfte werden zunächst quantifiziert (z.B. durch Pfeillängen), um danach Strategien zur Verstärkung der wichtigsten fördernden Kräfte und zum Abbau der wichtigsten hindernden Kräfte zu entwickeln. Es geht hierbei zuerst um die Visualisierung der Einflussnahmen verschiedener Gruppierungen oder Personen sowie deren positive oder negative Einstellung hinsichtlich der Umsetzung von Vorhaben. Mit Hilfe einer Matrix lassen sich schließlich Strategien entwickeln, um die Umsetzung des Vorhabens in die richtige Richtung zu lenken. Es geht also bei dieser Methode nicht um das Auswählen eines Inhalts, sondern eher um eine Strategie zur Umsetzung eines Vorhabens.

Das Veränderungsvorhaben wird als Weg zwischen Ist- und Soll-Zustand beschrieben

Die Kräfte, die eine Annäherung an den gewünschten Zielzustand unterstützen und behindern, werden
ermittelt.

Die Kraftfeldanalyse entfaltet ihre Wirkung durch:

  • Partizipation: Alle Beteiligten können sich einbringen und Perspektiven austauschen.
  • Klarheit: Die visuelle Darstellung macht komplexe Zusammenhänge greifbar.
  • Systemdenken: Das Zusammenspiel von Kräften wird betrachtet statt einzelne Symptome zu bekämpfen.
  • Fokus auf Lösungen: Der Blick wird sowohl auf Barrieren als auch auf Ressourcen gelenkt.
  • Erarbeitung einer visuellen Matrix, um Befürwortende und skeptische Personen in der Gruppe klar abzugrenzen und deren Position hinsichtlich der Umsetzung eines Vorhabens zu erkennen.
  • In der Gruppe startet so ein Diskussionsprozess wie skeptische Personen gewonnen und positive Energien genutzt werden können.

In einer Zeit, in der Transformation zur Daueraufgabe geworden ist, hilft die Kraftfeldanalyse, Orientierung und Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen – mit klarem Blick auf das, was möglich ist, und realistischem Verständnis für das, was (noch) im Weg steht.

Weiterführende Literatur dazu:

  • Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, 1(1), 5–41.
  • Lewin, Kurt: Defining the „Field at a given Time“. Psychological Review, 50, 1943, S. 292 – 310, veröffentlicht in: Resolving Social Conflicts & Field Theory. Social Science, American Psychological Association,Washington D.C., 1997
  • Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re‐appraisal. Journal of Management Studies, 41(6), 977–1002.
  • Grubendorfer, C. (2018). Kraftfeldanalyse: Hemmende und fördernde Kräfte. In: changement!, Juli/August 2018.
  • Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73–101.
  • Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (2008). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review.

Wandel braucht Narration

– Kommunikation als Schlüssel zur Transformation- Die digitale Transformation ist weit mehr als ein technisches Projekt – sie ist ein kultureller Wandel. Wer diesen Wandel erfolgreich gestalten will, muss kommunizieren. Und zwar klar, zielgerichtet und empathisch. Kommunikation ist der Motor der Veränderung. Unternehmenskommunikation bezieht sich auf die Aufgabe von Organisationen, mit
ihren Stakeholdern «leistungsfähige Kommunikationsbeziehungen» (Mast, 2020, S. 8) zu etablieren und zu pflegen mit dem Zweck der Verständigung und Beeinflussung (Zerfaß, Piwinger et al., 2022, S. 5). Die
Digitalisierung, verstanden als «Integration digitaler Technologien in Prozesse und Produkte» (Pleil & Helferich, 2020, S. 2), hat diesen Austausch und seine Rahmenbedingungen stark verändert.

Changekommunikation schafft Changebewusstsein

Digitale Transformation ist zu 80 Prozent Kulturwandel und nur zu 20 Prozent Technologie. Der wahre Hebel liegt nicht im Code, sondern im Kopf. Deshalb gilt: Kommunikation muss einfach, wiederholt und zielgruppengerecht erfolgen. Nur so entsteht aus Informationen Verständnis – und aus Verständnis Handlung.

Dabei steht nicht die Technologie im Vordergrund, sondern ihr konkreter Nutzen. Was verbessert sich durch den Wandel? Was bedeutet das für den Einzelnen? Nur wenn diese Fragen beantwortet werden, wird aus Skepsis Akzeptanz. Die Sprache ist dabei entscheidend: aktiv, verständlich, authentisch.

Die Rolle der Kommunikation auf 3 Ebenen:

  • Mikroebene: Digitale Transformation innerhalb der Kommunikationsabteilungen.
  • Mesoebene: Funktion der Unternehmenskommunikation im Transformationsprozess der gesamten Organisation.
  • Makroebene: Schaffung von Akzeptanz für den Transformationsprozess in Markt und Gesellschaft.

Kommunikationsverantwortliche übernehmen eine strategische Schlüsselfunktion
Die Studie „Kommunikation in der digitalen Transformation“ zeigt deutlich, dass Kommunikationsverantwortliche in Transformationsprozessen nicht nur als „Übersetzer“ technischer Veränderungen auftreten, sondern zunehmend auch strategisch mitgestalten. Sie sind gefragt, die digitale Transformation nicht nur zu begleiten, sondern aktiv zu treiben – indem sie den Wandel erklären, Beteiligung fördern und Orientierung geben. Dafür braucht es eine stärkere Verzahnung von Kommunikation mit Führung und Change Management.

Digitale Kompetenzen sind noch ungleich verteilt
Ein weiteres zentrales Ergebnis aus den Studien ist der Nachholbedarf bei digitalen Kompetenzen in Kommunikationsabteilungen selbst. Während einzelne Mitarbeitende oder Teams bereits fortgeschrittene Tools und Methoden nutzen, fehlt oft eine durchgängige digitale Kompetenzentwicklung in der gesamten Organisation. Das wirkt sich negativ auf die Innovationsfähigkeit und Glaubwürdigkeit aus – insbesondere wenn Kommunikation selbst im digitalen Wandel hinterherhinkt.

Vertrauen wird zum zentralen Erfolgsfaktor
In einem zunehmend digitalen und komplexen Umfeld ist Vertrauen das Fundament wirksamer Kommunikation. Die Studienlage macht deutlich: Wer Wandel erfolgreich kommunizieren will, muss transparent, authentisch und empathisch agieren. Nur so lassen sich Unsicherheiten abbauen und die Veränderungsbereitschaft stärken. Besonders glaubwürdig ist die Kommunikation dann, wenn sie nicht nur informiert, sondern zum Dialog einlädt und konkrete Teilhabe ermöglicht.

Transformationswiderstände verstehen – nicht bekämpfen

Veränderung erzeugt Widerstand – und das ist normal. Angst vor dem Unbekannten, Unsicherheit über neue Prozesse oder Zweifel am Nutzen: Diese Emotionen gehören dazu. Es ist daher zu betonen, dass Widerstände ernst genommen und aktiv angesprochen werden müssen. Kommunikation wird so zum Werkzeug der Aufklärung, Beruhigung und Motivation. CommTech, als Schnittstelle zwischen Kommunikation und Technologie, wird zum Erfolgsfaktor. Der Beitrag der Kommunikation zu Mitarbeiterbindung oder «Corporate Bonding» kann auf zwei Ebenen erfolgen: Erstens über die Vermittlung eben dieser Themen über gutes Storytelling, zweitens aber auch über das Bereitstellen und Moderieren von internen Kommunikationsplattformen und das Management interner Communities. Dies schafft Verbundenheit und Zugehörigkeit.

Drei zentrale Barrieren gilt es dabei zu adressieren:

  • Nicht-Wissen: durch Information und transparente Kommunikation überwinden
  • Nicht-Können oder -Dürfen: durch klare Zuständigkeiten, Schulungen und organisatorische Rahmenbedingungen beheben
  • Nicht-Wollen: durch Beteiligung, Perspektivwechsel und sinnstiftende Kommunikation auflösen

Kultur ist der Nährboden für Wandel

Technologien kann man einführen, Kultur muss man gestalten. Und genau hier liegt die eigentliche Herausforderung. Die digitale Kultur basiert auf Offenheit, Mut zum Ausprobieren, Fehlerfreundlichkeit und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Doch diese Werte widersprechen oft der traditionellen Verwaltungskultur, die auf Stabilität, Verlässlichkeit und klaren Hierarchien basiert.

Ein digitales Mindset lässt sich nicht anordnen – aber die Rahmenbedingungen lassen sich verändern. Wer Spielräume schafft, Experimente erlaubt und Netzwerke stärkt, legt den Grundstein für eine neue Denkweise. Mit der Zeit folgt dann auch das Mindset – nicht andersherum. Wer die Kommunikationsabteilung konsequent auf die Digitalisierung ausrichtet, wird auch die Organisation anpassen müssen. Reaktionsgeschwindigkeit wird im Kommunikationsalltag zu einem neuen Wert, der Toleranz statt Perfektion verlangt. Strukturen und Prozesse müssen sicherstellen, dass die strategischen Themen des Unternehmens, aber auch die in Markt und Gesellschaft relevanten Themen aufgegriffen, bearbeitet und zum richtigen Zeitpunkt über die richtigen Kanäle in der richtigen Form kommuniziert werden – multimodal und crossmedial. Agile Strukturen erleichtern die entsprechenden Prozesse.

Kulturwandel ist oft Voraussetzung wie auch Ergebnis der digitalen Transformation.

Transformation braucht Menschen, die vorangehen. Führungskräfte, Changemaker, Innovatoren sind nicht nur Entscheider, sondern auch Kommunikatoren. Sie gestalten den Wandel durch ihr Verhalten – und ihre Geschichten. Persönliche Erfahrungen, individuelle Lernprozesse und eigene Zweifel machen Veränderung nachvollziehbar und nahbar.

Zugleich werden freiwillige Netzwerke von „Digitalen Enthusiasten“ gefördert, die als interne Multiplikatoren wirken. Sie helfen dabei, den Wandel auf Augenhöhe zu verankern – von innen heraus, über Abteilungsgrenzen hinweg. Dazu zählen der konsequente Ausbau digitaler Kompetenzen in den Kommunikationsabteilungen, die stärkere Integration von Kommunikation in strategische Führungsprozesse sowie die Etablierung einer dialogorientierten, offenen Kommunikationskultur. Zudem fordert die Studie, interne Kommunikationsstrukturen agiler zu gestalten und neue digitale Formate zu nutzen, um Mitarbeitende aktiv einzubinden. Diese Agenda unterstreicht: Wer Wandel gestalten will, muss Kommunikation systematisch entwickeln – als Motor für Kultur, Zusammenarbeit und Zukunftsfähigkeit.

Kommunikationsherausforderungen ein Spagat zwischen verändern und bewahren

Die Digitalisierung bringt nicht nur Chancen, sondern auch kommunikative Spannungsfelder mit sich:

  • Zunächst Mehraufwand statt sofortiger Entlastung: Digitalisierung bedeutet zunächst Investitionen – Zeit, Geld und Energie. Der Nutzen wird oft erst später sichtbar.
  • Hohe Erwartungen der Beteiligten: Digitale Services sollen jederzeit, intuitiv und reibungslos funktionieren. Gleichzeitig muss die Organisation auch analoge Angebote aufrechterhalten.
  • Die Mitarbeitenden sollten aber auch wahrnehmungspsychologisch geschult werden:
    • Wie funktionieren Narrative?
    • Was ist Framing?
    • Wie funktioniert generell die menschliche Wahrnehmung?
  • Unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten und Rhytmen: schneller agieren kann, heißt auch – „fail fast.
  • Unternehmen müssen deshalb in der Lage sein, in den öffentlichen Diskursen Stellung zu nehmen zu Potenzialen und Herausforderungen des mit der Digitalisierung verbundenen gesellschaftlichen Wandels.
  • Ambivalente Haltungen: Viele nutzen digitale Tools im Alltag intensiv, andere stehen deren Einführung aber skeptisch gegenüber.

Diese Gegensätze müssen in der Kommunikation offen benannt, erklärt und ausgeglichen werden. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo nicht nur Chancen, sondern auch Herausforderungen ehrlich vermittelt werden. Unternehmen, in denen Kommunikationsverantwortliche frühzeitig in strategische Entscheidungen eingebunden werden, haben deutlich bessere Voraussetzungen für erfolgreiche Transformationsprozesse. Diese Entwicklung verlangt eine stärkere Aufwertung der Kommunikationsfunktion – nicht als bloßes Sprachrohr, sondern als Gestalterin von Kultur und Haltung.

Intern stark – extern wirksam

Obwohl der Fokus auf interner Kommunikation liegt, hat der Wandel auch eine Außenwirkung. Eine transparente, verständliche und dialogorientierte Kommunikation stärkt das Bild einer modernen, kundennahen Organisation – und damit das Vertrauen in das Unternehmen. Relevant sein und Vertrauen schaffen sind Postulate für die Unternehmenskommunikation, welche die Zeiten bislang überdauert haben und wohl noch lange ihre Gültigkeit behalten. Im dramatischen Wandel, welcher Gesellschaften, Staaten und da
mit auch Organisationen und Unternehmen in den letzten Jahren erfasst hat, werden diese zwei Postulate allerdings zu einer immer größeren Herausforderung.

Die Botschaft ist klar: Digitale Transformation ist kein Selbstzweck. Sie dient den Menschen. Wer das glaubhaft vermitteln kann, gewinnt Mitstreiter – intern wie extern. Fehlende digitale Reife hemmt die Wirkung
Viele Kommunikationsabteilungen sind selbst noch nicht ausreichend digital transformiert. Dies betrifft sowohl technische Infrastruktur als auch methodisches Know-how und Mindset. Dieser Rückstand erschwert nicht nur die digitale Kommunikation nach außen, sondern auch die interne Vorbildfunktion. Es braucht daher gezielte Investitionen in die digitale Reife von Kommunikationsbereichen – nicht nur in Tools, sondern vor allem in Kompetenzen und agile Arbeitsweisen. Die Menschen bewegen sich nur noch auf bestimmten Kanälen und Plattformen, tauschen sich in ihren eigenen Communities aus und sind für Unternehmen immer
schwerer erreichbar. Communities bilden oft eigentliche Echokammern und bestätigen sich gegenseitig in ihren Narrativen.

Die Rolle der Kommunikationsabteilung ist es, diese Themen in Narrative zu verwandeln und mediengerecht aufzubereiten. Der Einsatz von Bewegtbild, Voice-Formaten, die Nutzung von Botschafter und Netzwerken sind Stichworte, wie im digitalen Raum Aufmerksamkeit generiert werden kann. Erfolgreiches Storytelling verknüpft die unternehmensstrategischen Themen mit den Lebens- und Kommunikationswelten der Stakeholder.

Transformation und ihre Stories

Die digitale Transformation ist unumgänglich. Aber sie ist gestaltbar – mit Kommunikation als Kompass. Wer Veränderung verständlich macht, schafft Vertrauen. Wer Beteiligung ermöglicht, baut Motivation auf. Und wer Kultur lebt, bringt Menschen in Bewegung. Erfolg hängt von der Haltung ab – nicht nur vom Kanal
Ein besonders interessanter Aspekt der Forschung betrifft die Haltung hinter der Kommunikation. Die Studie macht deutlich: Technologische Mittel wie Social Intranets, Collaboration-Tools oder digitale Storytelling-Formate entfalten nur dann Wirkung, wenn sie mit einer dialogischen, offenen und lernbereiten Haltung verbunden sind. Erfolgreiche Kommunikation im Wandel basiert nicht auf Senden, sondern auf Zuhören, Partizipation und dem Mut, auch über Unsicherheiten zu sprechen. Diese Haltung muss in der Organisation aktiv gefördert werden.

Wandel braucht Worte. Und diese Worte brauchen Haltung.

🔟 Kommunikations-Hacks für erfolgreiche digitale Transformation

  1. Wiederhole mit Absicht
    Wichtige Botschaften brauchen Wiederholung – über verschiedene Kanäle, Formate und in leicht variierten Formulierungen. Menschen merken sich Dinge nicht beim ersten Mal. Wiederholung schafft Vertrauen. Vertrauen und Wiederholung bringt Loyalität.
  2. Sprich die Sprache deiner Zielgruppe
    Verzichte auf Fachjargon. Nutze Beispiele, Bilder und Begriffe, die im Alltag der Zielgruppe verankert sind. Was man versteht, nimmt man eher an.
  3. Erzähle persönliche Geschichten
    Menschen folgen Menschen – nicht PowerPoints. Persönliche Erlebnisse, Fehler und Lernerfolge machen Veränderung greifbar und inspirierend.
  4. Nutze das Prinzip der kleinen Schritte
    Zeige Erfolge, auch wenn sie klein sind. Sichtbare Fortschritte motivieren mehr als große Visionen, die noch weit entfernt sind.
  5. Baue emotionale Brücken
    Sprich nicht nur über Zahlen, Prozesse und Tools – sondern auch über Hoffnungen, Sorgen und Werte. Emotionale Resonanz ist der Schlüssel zur Veränderungsbereitschaft.
  6. Stelle Fragen statt nur Antworten zu liefern
    Veränderung gelingt, wenn Menschen mitdenken dürfen. Fragen wie „Was würde dir helfen?“ oder „Was bremst dich aktuell?“ öffnen Räume für Beteiligung.
  7. Feiere digitale Pioniere sichtbar
    Wertschätze öffentlich diejenigen, die mutig Neues ausprobieren. Das motiviert andere und macht Vorbilder sichtbar.
  8. Fördere Peer-Kommunikation
    Lass Mitarbeitende untereinander erzählen, wie sie mit Veränderungen umgehen. Kolleg*innen glauben wir oft mehr als Vorgesetzten oder externen Experten.
  9. Kommuniziere auch das Unperfekte
    Nicht jede digitale Lösung ist sofort perfekt. Offenheit über Baustellen schafft Vertrauen – und reduziert die Erwartung an „glatte“ Kommunikation.
  10. Erlaube Humor und Leichtigkeit
    Transformation ist anstrengend – Humor wirkt entlastend, nimmt Druck raus und schafft Nähe. Auch ernste Themen dürfen leicht kommuniziert werden.

Zwischen Aufbruch und Flucht: Warum Mitarbeitende wirklich kündigen?

Eine aktuelle Studie, veröffentlicht in Organizational Behavior and Human Decision Processes, zeigt eine Analyse der Fluktationsgründe. Auf Basis von drei methodisch unterschiedlichen Studien mit quantitativen und qualitativen Daten wird deutlich, dass Mitarbeitende nicht nur vor Problemen fliehen, sondern auch gezielt neue Chancen suchen – und das oft gleichzeitig.

Die zentrale Fragestellung lautete:

Überwiegen bei freiwilliger Fluktuation vermeidungsorientierte Fluktationssgründe – wie Stress oder Probleme mit der Führung – gegenüber ansatzorientierten Motiven wie Karrierechancen oder Entwicklungsmöglichkeiten?

Der theoretische Rahmen: Annäherung und Vermeidung

Im Zentrum der Studie steht das Konzept der Annäherungs- und Vermeidungsorientierung. Während vermeidungsorientierte Motive darauf abzielen, negative Zustände oder Erfahrungen zu reduzieren oder zu vermeiden (z. B. Stress, Konflikte mit Vorgesetzten), beziehen sich annäherungsorientierte Motive auf das Streben nach positiven Zielen (z. B. Entwicklungsmöglichkeiten, neue Herausforderungen).

Diese Unterscheidung bietet eine fundierte Grundlage zur Analyse von Kündigungsgründen und erlaubt es, über eindimensionale Erklärungsansätze hinauszugehen.

Drei Studien – differenziertes Bild über Fluktationsgründe

StudieMethodeStichprobeKernergebnisse
1Systematische Literaturrecherche78 StudienStress durch Überlastung am häufigsten genannt; Chefprobleme zentral, aber nicht dominant
2Online-BefragungN = 197Durchschnittlich 3–4 Gründe pro Person; Annäherung und Vermeidung gleich häufig; Chefprobleme auf Platz 3
3Analyse von Exit-InterviewsN = 312Durchschnittlich 4 Gründe; Annäherungsgründe häufiger als Vermeidungsgründe; Chefprobleme auf Platz 3

🧠 Die wichtigsten Erkenntnisse – in Zahlen und Aussagen über die Fluktationsgründe

  • Stress durch Arbeitsüberlastung war in allen drei Studien ein zentraler Kündigungsgrund – insbesondere in anonymer Datenerhebung (Studie 1).
  • Führungsverhalten belegten in allen Studien Platz 3, oft in Kombination mit Stress und Kollegenkonflikten. In Online-Bewertungen waren sie besonders prominent.
  • Mitarbeitende gaben im Schnitt 3–4 Gründe für ihre Kündigung an (Studien 2 & 3).
  • In Studie 2 berichteten Beschäftigte, dass sie etwa 75 % ihrer tatsächlichen Gründe im Exit-Gespräch offenlegten. Probleme mit Führungskräften wurden dabei eher zurückgehalten.
  • Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wurden in allen Studien als häufige annäherungsorientierte Gründe genannt – zum Teil wichtiger als Vermeidungsgründe.
  • In Studie 3 zeigte eine latente Klassenanalyse: Es gibt „Annäherungs-Leaver“, „Vermeidungs-Leaver“ und „Family-Leaver“ mit klar unterscheidbaren Motivprofilen.

Die Fluktationsgründe und Motive

  • Ein genauerer Blick auf die inhaltlich häufigsten Fluktuationsgründe zeigt, wie vielfältig die Motivlagen der Beschäftigten sind. Ansatzorientierte Gründe standen in vielen Fällen im Vordergrund – allen voran der Wunsch nach einem attraktiveren Jobangebot („Attraction to other jobs“) und Karriere- oder Entwicklungsmöglichkeiten. Auch bessere Aufgabeninhalte im Unternehmen und das Streben nach besserer Bezahlung wurden häufig genannt. Auf der Seite der vermeidungsorientierten Gründe rangierten insbesondere der Wunsch nach weniger Stress, Probleme mit direkten Vorgesetzten, Kollegenkonflikte sowie Unzufriedenheit mit Arbeitszeiten unter den häufigeren Motiven. Auch Beschwerden über das obere Management wurden wiederholt genannt. Interessanterweise zeigten einige Motive, wie der Wunsch nach einem Lebens- oder Karrierewandel oder familiär bedingte Umzüge, negative Korrelationen mit den zentralen Variablen, was auf sehr individuelle Entscheidungsgründe hinweist. Die Ergebnisse machen deutlich: Kündigungen sind selten monokausal – sie spiegeln ein Wechselspiel aus belastenden Faktoren und attraktiven Alternativen wider. Unternehmen sollten dieses Zusammenspiel ernst nehmen und sowohl auf der Entlastungs- als auch auf der Entwicklungsebene gezielt ansetzen.
  • Unzufriedenheit mit der Führungskraft ist zu simpel. Chefprobleme spielen eine Rolle – aber sie sind selten der einzige oder häufigste Grund für eine Kündigung.
  • Fluktuation ist meist kein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-als-auch: Stress und Führungskonflikte auf der einen Seite, Karriereaussichten und Entwicklung auf der anderen.
  • Der Erhebungskontext beeinflusst die Nennung der Gründe: In anonymen Umfragen dominieren Vermeidungsgründe, in offiziellen Exit-Interviews eher positive Narrative.

Handlungsempfehlungen zur Fluktationsvermeidung für Unternehmen

  1. Stressprävention ernst nehmen – Arbeitsüberlastung ist ein Hauptgrund für Kündigungen.
  2. Führungskultur entwickeln, aber nicht als alleinigen Hebel betrachten.
  3. Attraktive Karrierepfade anbieten – sie wirken nicht nur bindend, sondern ziehen auch aktiv Talente an.
  4. Datensensibilität bei Exit-Gesprächen: Vertraulichkeit kann helfen, ehrlichere Einblicke zu erhalten.
  5. Unterschiedliche Datentypen kombinieren: Anonyme Feedbacks (z. B. aus Kununu, Glassdoor etc.) und strukturierte Gespräche ergänzen sich sinnvoll.

📘 Während vermeidungsorientierte Fluktationsgründe wie chronischer Stress, Überlastung oder Konflikte mit der Führungsebene oft eine akute Belastung darstellen, die Beschäftigte „wegtreiben“, sind ansatzorientierte Motive eher zukunftsgerichtet und spiegeln das Streben nach Weiterentwicklung, Sinn oder Aufstieg wider – sie „ziehen“ Mitarbeitende zu neuen Möglichkeiten hin. Die Studien zeigen, dass diese beiden Motivlagen nicht als Gegensätze verstanden werden sollten, sondern häufig gemeinsam auftreten: Viele Mitarbeitende verlassen das Unternehmen nicht nur, weil sie unter Druck stehen oder unzufrieden sind, sondern auch, weil sie anderswo bessere Perspektiven sehen. In den Daten wird deutlich, dass insbesondere Karrierechancen und Entwicklungsmöglichkeiten wiederholt als ebenso oder sogar stärker gewichtet genannt wurden wie vermeidungsbasierte Gründe. Dieses Zusammenspiel legt nahe: Eine erfolgreiche Retention-Strategie muss nicht nur auf Problemlösung setzen, sondern aktiv Potenziale aufzeigen und individuelle Entwicklungswege ermöglichen. Mitarbeitende verlassen Organisationen aus einer Vielzahl von Gründen. Wer nur auf die Führungskraft schaut, verkennt die strategische Tiefe der Kündigungsentscheidung. Für eine wirksame Mitarbeiterbindung braucht es Maßnahmen, die Belastungen verringern, aber auch echte Perspektiven bieten.

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